授权的认知与技能.ppt

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1、授权的认知与技能一、关于授权的现状一、关于授权的现状跨越变革过程落后先进管理阶段1管理阶段2管理阶段3IBMIBM董事长郭士纳：董事长郭士纳：你的下属绝对不会做你希望做的事，你的下属绝对不会做你希望做的事，他们只会做你要求和监督检查的事！他们只会做你要求和监督检查的事！公式一：公式一：1.1x1.1x1.1x1.1xx1.1=31.1x1.1x1.1x1.1xx1.1=3公式二：公式二：1x1x1x1x1xx1=11x1x1x1x1xx1=1公式三：公式三：0.9x0.9x0.9x0.9xx0.9=0.3330.9x0.9x0.9x0.9xx0.9=0.333哪敢授权呀！盯着做都出问题呢？哪敢

2、授权呀！盯着做都出问题呢？我其实整天听吆喝的，没权啊！何况他们我其实整天听吆喝的，没权啊！何况他们谁说我没有授权？我很信任兄弟们的谁说我没有授权？我很信任兄弟们的不授权吧，要权！授权吧，拿鸡毛当令箭不授权吧，要权！授权吧，拿鸡毛当令箭二、为什么不授权二、为什么不授权q授权是什么？授权不是什么？授权是什么？授权不是什么？q授权的好处？（为什么要授权？）授权的好处？（为什么要授权？）q为什么会不授权？（中层经理的授权障碍？）为什么会不授权？（中层经理的授权障碍？）q中层经理授权的特点？中层经理授权的特点？授权是什么授权是通过别人来完成目标。授权是通过别人来完成目标。授权是让下属拥有恰好完成工作任务

3、的适授权是让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力。针对某项具体任务和当权限和自主能力。针对某项具体任务和目标，放手让员工去干。目标，放手让员工去干。案例一：作为一个中层经理，当上级委派你开发O区域新经销尚，你将采用什么方法？A方法:研究任务，制定方案，分析资源，安排具体工作落实到每个成员。自己去解决每个问题，关注工作进展，直到任务被完成。B方法：把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们决定实施过程、解决问题，你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进行。授权不是什么授权不是参与授权不是参与授权不是弃权授权不是弃权授权不是代理职务授权不是代理职务授权不是授责授权不是授责授权不是简单分工

4、授权不是简单分工授权不是助理或秘书的职责授权不是助理或秘书的职责案例二：市场部史经理最近工作繁忙，因为随着新项目的投产及产品投放市场，他要做许多产品推广和宣传促销的活动，他要亲自制定推广计划和促销计划，安排下属的每一项工作，并由他解决在产品推销及促销过程中的问题，一会儿他要解决这个问题，一会儿解决那样的困难，花费大量的时间和精力，结果是他疲惫不堪，而且很多工作由于要等他决定而丧失了机会。授权的好处培养下属及团队能力，进而提高部门业绩，培养下属及团队能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标；更快达成部门目标；提高下属士气，增强信心，为团队合作注入提高下属士气，增强信心，为团队合作注入活力；活力；

5、使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来，有时间发展新的技能中解放出来，有时间发展新的技能；使使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰；部门各位下属工作的职责分明、权限清晰；充分调动下属和员工的工作主动性和积极性；充分调动下属和员工的工作主动性和积极性；有利于选拔和培养接班人，培养得力这助手。有利于选拔和培养接班人，培养得力这助手。为什么不授权来自于高层的障碍来自于高层的障碍 不愿授权、不善授权不愿授权、不善授权来自于下属的障碍来自于下属的障碍 怕承担责任、依赖上司、担心出错、想少事怕承担责任、依赖上司、担心出错、想少事来自于组织内的障碍来自于组织内

6、的障碍组织架构、职责分工、流于形式组织架构、职责分工、流于形式来自于中层经理自身的障碍来自于中层经理自身的障碍怕误事、浪费时间、怕取代自己、觉得每人怕误事、浪费时间、怕取代自己、觉得每人可授权可授权中层经理的授权特点易受到上级的控制和影响易受到上级的控制和影响易受到人权、财权和其它部门控制易受到人权、财权和其它部门控制面对很多困，难需要更多的灵活性面对很多困，难需要更多的灵活性要面对下属的要面对下属的“反授权反授权”授权的日常性较强、事务性较强授权的日常性较强、事务性较强三、授权的三要素 授权，作为将权利转移给他人以完成授权，作为将权利转移给他人以完成某种工作的过程，包含三个要素：某种工作的过

7、程，包含三个要素：职责描述职责描述 工作分派工作分派 权利分解权利分解职责描述在在管理工作中，要明确：管理工作中，要明确：工作职责不是因人而异，而是因岗位而异的工作职责不是因人而异，而是因岗位而异的常见问题：常见问题：职责缺少、职责模糊、职责交叉；职责缺少、职责模糊、职责交叉；难以有效授权、团队冲突多、组织功能不稳定。难以有效授权、团队冲突多、组织功能不稳定。工作分派设定目标和制订计划设定目标和制订计划目标管理伴随着授权，还要有监督和纠正。目标管理伴随着授权，还要有监督和纠正。下达命令或指示下达命令或指示命令越多，授权越少；命令越少，授权越多。命令越多，授权越少；命令越少，授权越多。制订工作规

8、范制订工作规范通过制订具体的职位工作规范的方式分派工作；通过制订具体的职位工作规范的方式分派工作；特点：事务性的、重复性的、可以规范化的。特点：事务性的、重复性的、可以规范化的。权利分解人事权任用、考核、奖惩、给薪、开发人事权任用、考核、奖惩、给薪、开发财务权预算审批、费用支出、利润分配、成财务权预算审批、费用支出、利润分配、成本控制本控制业务权何时、何地、以何方式、做何事业务权何时、何地、以何方式、做何事业务权，就是事权，一般包括有：业务权，就是事权，一般包括有：做什么？做什么？达成何目标？达成何目标？用何标准来衡量？用何标准来衡量？何时始？何时止？何时始？何时止？用何方式做？用何方式做？在

9、何地点做？在何地点做？案例三：下列行为有授权吗？“小李，请你在5点以前，将这份合同传真给普乐公司李经理。”“小李，你抽空将咱们部门的客户档案重新设计一下。”“李经理，你要在2007年10月底以前，为本部门培养三位合格的中层经理。”授权的4种类型 中层经理依据授权风险大小、工作难度、中层经理依据授权风险大小、工作难度、所需技能、信息披露等，将授权分为四类型，所需技能、信息披露等，将授权分为四类型，即：即：必须授权的必须授权的工工 作作可以授权的可以授权的工工 作作不应授权的不应授权的工工 作作应该授权的应该授权的工工 作作工作类型特征一特征二特征三特征四必须授权的授权风险低经常重复下属会做好的下

10、属能做好的应该授权的辅导后能胜任有挑战风险小有风险可控制可以授权的有难度有挑战有探索有突破不可以授权的需要身份的目标和标准决策权签字权限制信息披露四、授权的5个原则q权责对等权责对等责大权小、责小权大、授权不授责责大权小、责小权大、授权不授责q个性化授权个性化授权因下属能力、意愿和工作目标而异因下属能力、意愿和工作目标而异q适度授权适度授权q循序渐近循序渐近q建立建立“约定约定”适度授权 第五级：委托式第五级：委托式 关注关注结果结果 第四级：追综式第四级：追综式 在过程中在过程中“先斩先斩后奏后奏”第三级：把关式第三级：把关式 任职人在关键环节请示批任职人在关键环节请示批准准 第二级：批准式

11、第二级：批准式 任职人在取得上司批准后工作任职人在取得上司批准后工作 第一级：指挥式第一级：指挥式 任职人按照命令和指示工作任职人按照命令和指示工作循序渐近所 处阶 段能力特征核心授权级别辅助授权级别阶段一低能力、高意愿指挥式批准式阶段二部分能力、低意愿批准式把关式阶段三高能力、变动的意愿把关式追踪式阶段四高能力、高意愿追踪式委托式建立“约定”中层经理的想法下属的想法“授权出去，他会不会把事情搞砸了，给我麻烦？”“别授权授权的，我是当兵的，按你的指示办就行了，反正要听你的”“授权给他，完不成任务还不是我的事？”“自己干就好了，头说应该的，干不好，一顿臭批，何苦！不要授权吧。”“这小子太笨了，还

12、能授权？”“授权行，出了事别怪我”“给你授权你就按照授权去干，哪来哪么多废话？”“今天授权，明天又指手划脚，到底是什么意思啊？”“我给他授权他还不高兴！”“别虚情假意的，什么事不请示你啊？”“我干了多年的好方法，他照着干就行了，授权给他会不会舍近求远？”“又给我这么多工作，还打着授权的旗号，有不给我多加钱，凭什么呀！”“本来就应该他干的事，过去都让我给干了，现在还政于他，他还说这不该他干，真是好人难做啊？”“干好干坏一个样，授权不授权一个样，授什么权呀？”建立建立“约定约定”意味着上司与下属要：意味着上司与下属要：沟通期望沟通期望平等对话平等对话约定约定“条款条款”约定约定“硬约束硬约束”口头

13、约定而授权失败口头约定而授权失败 无责任人而授权失败无责任人而授权失败 多干涉或无汇报而授权失败多干涉或无汇报而授权失败五、优秀经理人的自我认知优秀经理人的角色定位：三承三启：承上启下、承前启后、承点启面业务/专业带头人业务技能辅导者下属心态建设者下属行为监控者部门项目发展的策略建议者优秀经理人的职业素养：没有规矩不成方圆没有规矩就没有高效执行力细节管理打造细节竞争力化繁为简正确的，坚持；错误的，反对以身作责，说到做到诚信自动自发，全力以付务实并积极的态度经理人如何对待企业成长过程中的一系列问题？问题是经理人“造”出来的，昨天的决定形成今天的问题（问题是动态的）有问题才需要经理人，经理人就是发

14、现与解决问题的人对待问题，三不放过企业的问题是每一个人的问题主管没有资格与员工一起抱怨顶尖的管理成就来自于严谨的工作风格对待任何问题秉持“三不放过”的精神发生问题，没有找到原因不放过发生问题，没有找到责任人不放过发生问题，没有整改措施不放过经理人三忌：差不多、再说吧、看着办算了、下次注意不过、我认为、试一试经理人三问：你说怎么办？差距在那里？为什么？团队执行循环系统 提出问题分析问题采取行动PLAN计划DO 执行CHECK检查ACTION调整GSPDCA高层下达目标中层分解任务基层配合任务有效把握授权的纬度与走动管理对能力不够、意愿不够的下属要说明、监管，不能授权对能力不够、意愿很强的下属要示

15、范、教导，不能授权对有能力、但意愿不够的下属要参与、沟通，适当授权对有能力、有有意愿的下属要充分授权，但要放风筝沃尔玛创始人山姆沃尔玛创始人山姆 沃尔顿：沃尔顿：公式检查你和信任你是两回事！公式检查你和信任你是两回事！走动管理是实现执行型管理的重要形式！走动管理是实现执行型管理的重要形式！打造高绩效团队的核心：生存第一，永远的危机与斗争意识规则第一，永远的服从与执行意识团队第一，永远的合作与大局意识忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识讨厌/陌生/麻木/将就 兴趣 投入 执着没有经过训练的员工是公司最大的成本训练！训练！再训练！训练！训练！再训练！全员开展全员开展“OEC”运动！运动！Overall Everyday Everything Control and Clear全方位对每一个人每一天每一件事进行控制和清理！