aac0612效能决定执行.ppt

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1、主讲人：周永亮博士主讲人：周永亮博士北京国富经济研究院院长北京国富经济研究院院长北京国富创新管理咨询有限公司董事长北京国富创新管理咨询有限公司董事长效能决定执行效能决定执行 关注效能的执行力 让执行不再空谈1执行为什么没有效果？执行为什么没有效果？中国企业的执行万象：中国企业的执行万象：l雷声大雨点小的执行雷声大雨点小的执行 不能上下同欲的执行不能上下同欲的执行l虎头蛇尾的执行虎头蛇尾的执行 仅仅老板关注的执行仅仅老板关注的执行l仅仅重视制度执行仅仅重视制度执行 仅仅重视人本的执行仅仅重视人本的执行l生搬硬套的执行生搬硬套的执行 皇帝不急太监急的执行皇帝不急太监急的执行l孔明马谡式的执行孔明马

2、谡式的执行 狗熊掰棒子式的执行狗熊掰棒子式的执行l只拉车不看路的执行只拉车不看路的执行 飞将军李广式的执行飞将军李广式的执行l这些失败执行方式的通病：这些失败执行方式的通病：l 忘记了关键执行指标效能忘记了关键执行指标效能2杰克杰克韦尔奇：韦尔奇：你可以拥有积极向上的活力，懂得激励你可以拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，

3、最终完成诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明者意外的干扰。有执行力的人非常明白，白，“赢赢”才是结果。才是结果。3构成执行力的四要素构成执行力的四要素构成执行力的四要素构成执行力的四要素 工工具具心心态态 流流程程角角色色执执 行行 4关注效能的执行关注效能的执行1212个关键步骤个关键步骤5步骤步骤1：明确目标效能：明确目标效能 6何谓效能：目标的核心真正的目标核心真正的目标无效执行的第一病症：效能不明无效执行的第一病症：效能不明执行究竟为什么？执行究竟为什么？美国对越战的反思美国进行伊拉克战争的真实

4、目标美国对越战的反思美国进行伊拉克战争的真实目标做大的目的销售额的目的西西弗的伟大而无功白龙马与毛驴做大的目的销售额的目的西西弗的伟大而无功白龙马与毛驴目标效能的失落目标效能的失落效能：市场份额利润增长现金长远目标品牌效能：市场份额利润增长现金长远目标品牌一家建材公司的销售目标完成后的困惑一家建材公司的销售目标完成后的困惑前苏联出租车公司的目标与效能前苏联出租车公司的目标与效能7执行案例研究：执行案例研究：美国美国GE与中国德隆：与中国德隆：偶像级企业与追求偶像者的比较偶像级企业与追求偶像者的比较规模与并购为了什么以及如何进行规模与并购为了什么以及如何进行并购整合的速度：德隆是并购整合的速度：

5、德隆是GE的的10倍倍并购整合的效能：并购整合的效能：GE是德隆的无数倍是德隆的无数倍 GE已活了已活了130岁，德隆仅活了岁，德隆仅活了19年年GE执行力：执行力：核心扩散盯紧效能培育高层关键深潜比较评估优胜劣汰核心扩散盯紧效能培育高层关键深潜比较评估优胜劣汰德隆执行力：德隆执行力：板块对接效能分裂高层空降全面放权关注近效没有淘汰板块对接效能分裂高层空降全面放权关注近效没有淘汰案例讨论：怡冠饮料的目标效能案例讨论：怡冠饮料的目标效能8步骤步骤2：形成执行共识：形成执行共识 9上下同欲：执行的关键无效执行的第二病症：上下想的不一样无效执行的第二病症：上下想的不一样困惑的现象：天上鸟在叫，地上猪

6、在跑困惑的现象：天上鸟在叫，地上猪在跑面对中国这样一个讲究情理而不讲究法规的的民族，我们必须在执面对中国这样一个讲究情理而不讲究法规的的民族，我们必须在执行团队中对执行效能达成共识，从而建立管理三层级的执行链接行团队中对执行效能达成共识，从而建立管理三层级的执行链接强化训练意识与宗教气氛强化训练意识与宗教气氛培育教练与牧师：愿景规划传播原则以身作则自动自发培育教练与牧师：愿景规划传播原则以身作则自动自发文化精髓：行为与习惯文化精髓：行为与习惯培育良好的执行心态培育良好的执行心态韩信的背水一战与项羽的四面楚歌韩信的背水一战与项羽的四面楚歌10执行案例研究：执行案例研究：凌志车的诞生凌志车的诞生美

7、国宝洁与中国联想：美国宝洁与中国联想：注重执行文化的典范注重执行文化的典范宝洁的摩门教文化与联想的斯巴达方阵文化演变宝洁的摩门教文化与联想的斯巴达方阵文化演变方太厨具的执行体系：方太厨具的执行体系：愿景与原则的魅力愿景与原则的魅力11步骤步骤3：关注流程责任：关注流程责任 12业务流程：信息的河流管理流程：责任的河流无效执行的第三病症：忽视了管理流程中的责任无效执行的第三病症：忽视了管理流程中的责任不关注效能的责任是空的责任、不关注效能的流程是浪费的流程不关注效能的责任是空的责任、不关注效能的流程是浪费的流程把流程变成系列的责任考核体把流程变成系列的责任考核体日本丰田统计的惊人结果：日本丰田统

8、计的惊人结果：90的流程是浪费！的流程是浪费！原因在于流程中缺乏对效能的关注原因在于流程中缺乏对效能的关注正确的流程才能产生效能：速度时间关节责任的合一正确的流程才能产生效能：速度时间关节责任的合一流程的责任体系建设流程的责任体系建设RB科技公司的流程与责任科技公司的流程与责任13执行案例研究：执行案例研究：日本丰田与中国海尔：日本丰田与中国海尔：注重流程责任的典范注重流程责任的典范丰田的丰田的“一个流一个流”模式与海尔的模式与海尔的“市场链市场链”14步骤步骤4：解决关键问题：解决关键问题 15无效执行的第四病症：不了解真问题与忽视了真的问题无效执行的第四病症：不了解真问题与忽视了真的问题执

9、行过程是个充满矛盾和问题的过程执行过程是个充满矛盾和问题的过程执行的本质：持续解决问题的过程执行的本质：持续解决问题的过程执行的关键：建立弹性调整与不断完善机制执行的关键：建立弹性调整与不断完善机制16解决问题问对问题问对问题问题诊断问题诊断找对真问题找对真问题解决问题解决问题技术型领导技术型领导韦尔奇的问题观与韦尔奇的问题观与GE的变革的变革上海家纺企业的问题诊断上海家纺企业的问题诊断发现问题的老兄与解决问题的扁鹊发现问题的老兄与解决问题的扁鹊17解决问题并进行持续的改进需要持续的耐力解决问题并进行持续的改进需要持续的耐力张瑞敏的执行观：简单与容易张瑞敏的执行观：简单与容易铁杵磨成针美国推销

10、员的小锤不断逼近成果铁杵磨成针美国推销员的小锤不断逼近成果信息与督导管控信息过滤信息病症信息与督导管控信息过滤信息病症持续的解决问题持续的解决问题-KAIZEN：PDCA-SDCA什么样的组织构架是次要的，组织中的执行模式是最重要的什么样的组织构架是次要的，组织中的执行模式是最重要的18执行案例研究：执行案例研究：台湾宏基与台湾台塑：台湾宏基与台湾台塑：注重持续改进并关注问注重持续改进并关注问题的企业题的企业19步骤步骤5：效能业绩考核：效能业绩考核 20无效执行的第五病症：忘记了绩效考核的本质而变成了一种游戏无效执行的第五病症：忘记了绩效考核的本质而变成了一种游戏执行关注执行效能的绩效考核，

11、而不是关注无效结果的绩效考核执行关注执行效能的绩效考核，而不是关注无效结果的绩效考核绩效管理的核心是绩效考核绩效管理的核心是绩效考核执行中绩效考核的最大问题就是忘记了考核的本来面目，仅仅成了执行中绩效考核的最大问题就是忘记了考核的本来面目，仅仅成了对各类结果的评判对各类结果的评判无论是事前诸葛亮还是时候诸葛亮，仅仅是诸葛亮无论是事前诸葛亮还是时候诸葛亮，仅仅是诸葛亮我们需要的是关注效能的曹操！我们需要的是关注效能的曹操！21绩效考核的核心：过程与比较绩效考核的核心：过程与比较绩效考核的前提：目标与标竿绩效考核的前提：目标与标竿绩效考核的基础：纪律与奖罚绩效考核的基础：纪律与奖罚绩效考核的原则：

12、权威与威信绩效考核的原则：权威与威信绩效考核的实质在于不仅仅依赖于执行者的灵光闪现，而是持绩效考核的实质在于不仅仅依赖于执行者的灵光闪现，而是持续进取的能力过程是个充满矛盾和问题的过程续进取的能力过程是个充满矛盾和问题的过程绩效考核的实质不仅仅在于指标的详细与操作技术，而在于目绩效考核的实质不仅仅在于指标的详细与操作技术，而在于目标导向力与深度沟通标导向力与深度沟通22绩效管理是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效管理本质上就是考核组织成员对战略执行的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一

13、种管理沟通活动从组织的经营目标出发进行评价，并使评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统连贯的制度性规范、程序和方法进行评价对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作绩效进行以事实为依据的评价绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理是公司执行评估的核心绩效管理是公司执行评估的核心23绩效管理是公司战略实施的保障措施，与目标紧密联系绩效管理是公司战略实施的保障措施，与目标紧密联系战略战略目标目标组织组织架构架构岗位岗位定义定义绩效绩效管理管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组

14、织和运作的设计决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新必须每年进行回顾和更新支持企业的战略目标并随之进行调整支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和绩效管理决定岗位定义和绩效管理定义岗位、职责、任职资格以及绩效要求定义岗位、职责、任职资格以及绩效要求必须与战略目标和组织架构一致必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新必须每年进行回顾和更新确定绩效指标并将之与薪酬挂钩确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识必须每年进行回顾，更新

15、并达成共识24目标绩效管理流程目标绩效管理流程工作工作输出输出岗位职责说明岗位职责说明关键绩效指标关键绩效指标（KPIKPI）能力指标能力指标挑战性目标挑战性目标可行性分析可行性分析绩效合同绩效合同工作计划工作计划评估最终报告评估最终报告薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平2 2.建立建立绩效绩效指标指标3 3.设定绩效目标设定绩效目标4 4.进行进行绩效评估绩效评估5 5.确定确定绩效绩效评评估并与薪酬估并与薪酬挂钩挂钩1.1.建立战略目标流程建立战略目标流程宏观差距分析宏观差距分析确定主要问题确定主要问题明确远大抱负和价值明确远大抱负和价值驱动因素驱动因素制定岗位职责说明制定岗位职责说明建立设

16、计原则建立设计原则起草颁布并逐级落实起草颁布并逐级落实衡量标准衡量标准明确远大抱负明确远大抱负评估差距和可行评估差距和可行性性设定目标并签署设定目标并签署绩效合同绩效合同 对工作计划取得对工作计划取得共识共识进行透明的评估进行透明的评估与评级与评级将激励与绩效相将激励与绩效相挂钩挂钩确定激励确定激励/薪酬水薪酬水平平召开反馈会议召开反馈会议理解当前的绩理解当前的绩效管理体系效管理体系根据最佳典范根据最佳典范作法确定差距作法确定差距绩效报告绩效报告工作计划工作计划准备绩效报告准备绩效报告每季度审核绩效，每季度审核绩效，讨论差距解决办讨论差距解决办法法制定修改工作计制定修改工作计划划25执行案例研

17、究：执行案例研究：广州美林基业与上海广州美林基业与上海XW房地产公司的绩效考核分析房地产公司的绩效考核分析GE的绩效考核标准与考核过程评点的绩效考核标准与考核过程评点26步骤步骤6：合适人员角色：合适人员角色 27无效执行的第六病症：派错了人或关键人员不了解执行角色要求无效执行的第六病症：派错了人或关键人员不了解执行角色要求只有合适的人才能做合适的事只有合适的人才能做合适的事曾国藩的用人术诸葛亮与马谡赵国的赵括绿丹兰的李贵辉用人曾国藩的用人术诸葛亮与马谡赵国的赵括绿丹兰的李贵辉用人关键人就是深刻理解执行以及知道如何执行的人关键人就是深刻理解执行以及知道如何执行的人执行者的角色感合适人员执行者的

18、角色感合适人员我们要了解关键人，培育关键人，使用关键人我们要了解关键人，培育关键人，使用关键人执行者标准范式：执行者标准范式：GE标准标准IBM的用人观联想标准天津顺驰标准的用人观联想标准天津顺驰标准28图：执行者的角色扮演图：执行者的角色扮演 中层执行者中层执行者 最高执行者最高执行者 现场执行者现场执行者 最高管理者最高管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者 29如何扮演执行中的最高执行者如何扮演执行中的最高执行者 30l图：执行角图：执行角色图色图31l角色核心：l执行勇气：主动承担责任l 勾画愿景：提出愿景并推动其成为执行的原动力 l 构建班底：核心团队的建设l 前线决策：

19、掌握现场才能产生真正的决策 l 权威授权：权威基础上的授权与监督l 激励部属：激励部属成为执行主体32如何扮演执行过程中的中层执行者如何扮演执行过程中的中层执行者如何扮演执行过程中的中层执行者如何扮演执行过程中的中层执行者vv中层执行者中层执行者中层执行者中层执行者执行过程的执行过程的执行过程的执行过程的“腰腰腰腰”vv中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领导导导导33角色核心l 责任意识：我是一切的根源 执行标竿：中层就是执行的榜样l 内部教练：教育部属使

20、执行成为习惯l 宣传机器：不断播放执行原则l 问题解决：着重于发现问题与解决问题l 34如何扮演执行过程中的直接执行人如何扮演执行过程中的直接执行人如何扮演执行过程中的直接执行人如何扮演执行过程中的直接执行人 客户意识：一线的指挥者不是领导，而是客户客户意识：一线的指挥者不是领导，而是客户客户意识：一线的指挥者不是领导，而是客户客户意识：一线的指挥者不是领导，而是客户 互补理念：岗位职责是静态的职能反应，学会互补协同互补理念：岗位职责是静态的职能反应，学会互补协同互补理念：岗位职责是静态的职能反应，学会互补协同互补理念：岗位职责是静态的职能反应，学会互补协同 标准规范：达到执行标准标准规范：达

21、到执行标准标准规范：达到执行标准标准规范：达到执行标准 以事为本：执行的职业道德要求事情的解决目标以事为本：执行的职业道德要求事情的解决目标以事为本：执行的职业道德要求事情的解决目标以事为本：执行的职业道德要求事情的解决目标 追求细节：上帝的伟大在于细节追求细节：上帝的伟大在于细节追求细节：上帝的伟大在于细节追求细节：上帝的伟大在于细节 35关键人发挥关键作用的机制系统的激励约束体系关键人发挥关键作用的机制系统的激励约束体系愿景激励物质激励职业发展愿景激励物质激励职业发展36l坚定的承诺与坚决的履行坚定的承诺与坚决的履行l明确的承诺与准确的履行明确的承诺与准确的履行渔夫与蛇的故事渔夫与蛇的故事

22、37步骤步骤7：把握执行力度：把握执行力度 38无效执行的第七病症：雷声大雨点小，期望别人自觉行动无效执行的第七病症：雷声大雨点小，期望别人自觉行动把握执行力度，权力在执行中的真实本质！把握执行力度，权力在执行中的真实本质！执行的力度就是推动人们执行的力度执行的力度就是推动人们执行的力度39执行力靠的就是纪律执行力靠的就是纪律必须塑造一个必须塑造一个“让主管可以做坏人让主管可以做坏人”的的环境，因为要求人去执行是最难的，不环境，因为要求人去执行是最难的，不做坏人不行。做坏人不行。李琨耀李琨耀 明基电通董事长明基电通董事长40纪律是执行力最重要的一环纪律是执行力最重要的一环 一个公司的纪一个公司

23、的纪律，就是要从律，就是要从这些小地方去这些小地方去要求，而纪律要求，而纪律是执行力最重是执行力最重要的一环。要的一环。李琨耀李琨耀员工如果上班迟到，名字会被公布在网络上；开完会一定要将会议室的桌椅复原；员工进出办公室一定要佩戴识别证，警卫毫不留情；明基的纪律明基的纪律从自身做起从自身做起“亲自调整烧机架的故事”41执行力要有执行力要有“鸡婆鸡婆”心态心态 如果我犯了错，有人能如果我犯了错，有人能在我三十岁的时候就告在我三十岁的时候就告诉我，总比等我到五十诉我，总比等我到五十岁的时候好吧？岁的时候好吧？李琨耀李琨耀塑造一个塑造一个“有团队制约力的环境有团队制约力的环境”新加坡人不丢垃圾？明基的

24、明基的Work Shop（动力营）（动力营）游湖誓师，凝聚共识 塑造一个塑造一个“让主管可以做坏人的环境让主管可以做坏人的环境”主管们一定要有“鸡婆心态”被纠正的同事，也要有“闻过则喜”不会不会“不教而杀不教而杀”明基每年都会针对表现不理想的3的员工进行辅导和调整 42执行力说穿了，就是看你有没有决心执行力说穿了，就是看你有没有决心 。郭台铭郭台铭 鸿海集团总裁鸿海集团总裁43掌握第一原理：处于第一位置的微妙事件掌握第一原理：处于第一位置的微妙事件枪打出头鸟章建丢鞋枪打出头鸟章建丢鞋不是抓住所有人，也不是大多数人，不是抓住所有人，也不是大多数人，而是抓住第一人而是抓住第一人车站排队故事的启示车

25、站排队故事的启示RERE彩电公司的吸烟事件彩电公司的吸烟事件抓住第一件事抓住第一件事抓住第一件事抓住第一件事把握第一时间把握第一时间把握第一时间把握第一时间抢占第一位置抢占第一位置抢占第一位置抢占第一位置44步骤步骤8：控制执行风险：控制执行风险 45无效执行的第八病症：急于求胜而忘记了失败无效执行的第八病症：急于求胜而忘记了失败把握执行中的风险控制，确保执行效能的持续把握执行中的风险控制，确保执行效能的持续不能忽视执行中的安全无急胜而忘败无过心态不能忽视执行中的安全无急胜而忘败无过心态麦克阿瑟的职业生涯麦克阿瑟的职业生涯46执行案例研究：执行案例研究：顺驰的执行体系分析顺驰的执行体系分析德隆

26、的失败与格林柯尔的困境德隆的失败与格林柯尔的困境47风险控制体系：风险控制体系：人员安全充分授权与标准控制知识管理体系人员安全充分授权与标准控制知识管理体系资金安全资金链条与资金体系资金安全资金链条与资金体系过程安全关注一线与重要节点过程安全关注一线与重要节点华立集团并购飞利浦华立集团并购飞利浦CDMA全球研发中心的全球研发中心的“安全网兜安全网兜”意识意识华立集团内部变革过程中的华立集团内部变革过程中的“平衡意识平衡意识”48步骤步骤9：核心团队沟通：核心团队沟通 49无效执行的第九病症：核心团队缺乏足够的沟通无效执行的第九病症：核心团队缺乏足够的沟通登山队的悲剧登山队的悲剧核心团队与有效沟

27、通核心团队与有效沟通核心团队的重要性核心团队的重要性核心团队的特征核心团队的特征突击队体制与突击队的带动性突击队体制与突击队的带动性执行者的群体效应执行者的群体效应沟通技术与有效影响力沟通技术与有效影响力韦尔奇的克鲁顿维尔谈话与柳传志的婆婆嘴韦尔奇的克鲁顿维尔谈话与柳传志的婆婆嘴50有效沟通：有效沟通：着眼于执行目标的沟通技术着眼于执行目标的沟通技术了解人性的本质：了解人性的本质：人与人是不一样的改变自己灵活性朋友人与人是不一样的改变自己灵活性朋友保险推销之神原平一的沟通术：个性化微笑与兴趣保险推销之神原平一的沟通术：个性化微笑与兴趣美国推销大师的沟通术：不间断的个性化联络美国推销大师的沟通术

28、：不间断的个性化联络中国的麻将运用中国的麻将运用中国人的特有沟通术与西方人的理解：汪力成的尴尬中国人的特有沟通术与西方人的理解：汪力成的尴尬沃尔玛价值沃尔玛价值2880亿美元的会议亿美元的会议珠江地产与顺驰置业的会议执行珠江地产与顺驰置业的会议执行51多跟员工接触是蛮好的，提供多跟员工接触是蛮好的，提供最好的工具资源，员工成功才最好的工具资源，员工成功才算我成功。算我成功。徐光宇徐光宇 统一星巴克总经理统一星巴克总经理52第一次就把话讲对第一次就把话讲对 我好像是个乐团我好像是个乐团的指挥，先要把的指挥，先要把这个乐谱读得很这个乐谱读得很熟，而且自己要熟，而且自己要有体会，才能带有体会，才能带

29、领乐手奏出美好领乐手奏出美好的乐章。的乐章。徐光宇徐光宇 领导第一次就把话讲对只有：只有：才能：才能：员工第一次就把事做对+不断的Check53执行力建立在沟通上执行力建立在沟通上反正人你就是要反正人你就是要多碰面，一碰面多碰面，一碰面一看他的表情，一看他的表情，好像温度计一样，好像温度计一样，就可以测量出他就可以测量出他的心态，因此多的心态，因此多跟员工接触是满跟员工接触是满好的。好的。徐光宇徐光宇 每一周要阅读回复上百封干部和员工发给他的电子周报随时给员工拍拍肩膀说两句鼓励的话多参加员工的聚会以及例行性的月会报和季会报上阐述公司的年度计划并且为员工勾勒出未来的远景 沟沟 通通 的的“基基

30、础础 设设 施施”54步骤步骤10：集中力量原则：集中力量原则 55无效执行的第十病症：分散执行精力无效执行的第十病症：分散执行精力二战中希特勒与日军的失败二战中希特勒与日军的失败拿破仑的胜利奥秘和失败原因拿破仑的胜利奥秘和失败原因只有集中力量，才能获得执行效能只有集中力量，才能获得执行效能在决定性场合集中有效执行资源在决定性场合集中有效执行资源胜利的准则赢胜利的准则赢56执行案例研究：执行案例研究：深圳华为的压强战术与跨国公司的失利深圳华为的压强战术与跨国公司的失利国美的家电连锁与中国大型商场的溃败国美的家电连锁与中国大型商场的溃败57步骤步骤11：重点一线现场：重点一线现场 58无效执行的

31、第十一病症：决策离开了一线无效执行的第十一病症：决策离开了一线关注神经末梢，执行的重心在于现场关注神经末梢，执行的重心在于现场执行点的重点关注事求卓越执行点的重点关注事求卓越真正的前线焦点真正的前线焦点走形的执行轨迹走形的执行轨迹59执行案例研究：执行案例研究：韦尔奇保持的深潜习惯韦尔奇保持的深潜习惯郭台铭的一号员工意识郭台铭的一号员工意识60我要告诉大家我要告诉大家的是，我跟大的是，我跟大家在一起。家在一起。郭台铭郭台铭郭台铭至今仍是鸿海冲锋陷阵的超级Sales；统领鸿海，他永远是站在第一线的大帅。在鸿海，永远是有功先赏下，有过先罚上。上面重视什么，下属就会执行什么，杀鸡儆猴有时是最有效率，

32、最能激发出责任感的方法。“工作如果没有时间、质量、成本的压力，就叫玩耍”“我强调的是以身作则，主管出错罚站，我出错也到客户那里罚站”61步骤步骤12：强化效能巩固：强化效能巩固 62无效执行的第十二病症：无效执行的第十二病症：狗熊掰棒子狗熊掰棒子执行的核心在于效能的巩固，不仅仅在于取得了理想的效能执行的核心在于效能的巩固，不仅仅在于取得了理想的效能中国人的执行能力不是不强，而是太强了中国人的执行能力不是不强，而是太强了中国人不是没有做到，而是做到了就丢了中国人不是没有做到，而是做到了就丢了全面质量管理成了踢皮球全面质量管理成了踢皮球ISO9000认证成了廉价交易认证成了廉价交易63执行案例研究

33、：执行案例研究：国内一家大型彩电企业的检测车间国内一家大型彩电企业的检测车间64效能巩固的核心在于：制度的不断完善与合适的制度理念效能巩固的核心在于：制度的不断完善与合适的制度理念许多制度完善的失败在于理念的错误许多制度完善的失败在于理念的错误 从制度无效谈起为什么迟到罚款，越罚迟到者越多从制度无效谈起为什么迟到罚款，越罚迟到者越多 从解决问题入手制定程序，不是为了定制度而定制度原材料采购过程制度的从解决问题入手制定程序，不是为了定制度而定制度原材料采购过程制度的制定制定 从正确的理念收入确定制度坐支是贪污还是违纪？从正确的理念收入确定制度坐支是贪污还是违纪？不断从制度执行过程的案例中提炼和完

34、善制度不断从制度执行过程的案例中提炼和完善制度 注意制度执行的要素：逐级执行，自上而下执行不要注意制度执行的要素：逐级执行，自上而下执行不要“刑不上大夫刑不上大夫”注意制度执行的方式：不损害当事人的合法权益和正当尊严注意制度执行的方式：不损害当事人的合法权益和正当尊严 注意制度执行的原则：不能完全唯后果是论，必须区别对待，体现公正注意制度执行的原则：不能完全唯后果是论，必须区别对待，体现公正65深圳华为的执行成果巩固深圳华为的执行成果巩固先僵化先僵化后优化后优化再固化再固化 “5 5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，

35、也不允什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。许你们动。5 5年以后，把人家的系统用好了，我年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是性改动，那是1010年之后的事。年之后的事。”任正非任正非66执行案例研究：执行案例研究：深圳万科与远大空调：深圳万科与远大空调：重视制度体系不断完善的执行体系重视制度体系不断完善的执行体系国美电器与麦当劳：国美电器与麦当劳：重视操作制度完善化的执行体制重视操作制度完善化的执行体制67谢谢 谢谢!联系方式：联系方式：网址：网址：http:/http:/电邮：电邮： 电话：电话：0100108225132382251323 传真：传真：010010822519498225194968