带队伍培训.ppt

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1、 带队伍基础带队伍基础 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部2002200220022002年年年年神州数码领导与管理类培训神州数码领导与管理类培训神州数码领导与管理类培训神州数码领导与管理类培训2021/9/2712021/9/272约定我们一起学习的行为规则：大家互为老师，人人既索取又贡献！大家互为老师，人人既索取又贡献！开放的心态开放的心态,主动的态度；主动的态度；用心感悟用心感悟,不鼓励记太多笔记；不鼓励记太多笔记；随时提问题；随时提问题；定时休息定时休息,不要随便进出走动；不要随便进出走动；排除干扰排除干扰,请将手机和请将手机和BPBP机转成震动机转成震动;2021/9/273小

2、组讨论：小组讨论：什么是带队伍的宏观关键要素什么是带队伍的宏观关键要素?2021/9/274q明确目标，做好目标管理明确目标，做好目标管理q设计组织结构，做好职位管理设计组织结构，做好职位管理q过程领导（对事与对人）过程领导（对事与对人）q考核与激励考核与激励q部门文化建设部门文化建设什么是带队伍的宏观关键要素什么是带队伍的宏观关键要素?2021/9/275q明确目标，做好目标管理明确目标，做好目标管理q设计组织结构，做好职位管理设计组织结构，做好职位管理q过程领导（对事与对人）过程领导（对事与对人）q考核与激励考核与激励q部门文化建设部门文化建设什么是带队伍的宏观关键要素什么是带队伍的宏观关

3、键要素?2021/9/276q明确目标，做好目标管理明确目标，做好目标管理q设计组织结构，做好职位管理设计组织结构，做好职位管理q过程领导（对事与对人）过程领导（对事与对人）q考核与激励考核与激励q部门文化建设部门文化建设什么是带队伍的宏观关键要素什么是带队伍的宏观关键要素?2021/9/277职位管理你要种1000棵树公司的战略目标公司的战略目标公司的战略目标公司的战略目标人多了，要不要任个工头人多了，要不要任个工头替老板管着他们？替老板管着他们？要哪些工序：要哪些工序：挖坑、放树、填土、洒水挖坑、放树、填土、洒水业务流程设计业务流程设计业务流程设计业务流程设计职位设置职位设置职位设置职位设

4、置要些什么样的人？要些什么样的人？什么样的人能当工头？什么样的人能当工头？工作职责分析工作职责分析工作职责分析工作职责分析每个工序要多少人？每个工序要多少人？干好了给多少钱？干好了给多少钱？每个人做哪些事？每个人做哪些事？怎么知道他们完成工作没怎么知道他们完成工作没有，做得好不好？有，做得好不好？职位任职资格职位任职资格职位任职资格职位任职资格业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计职位晋升职位晋升职位晋升职位晋升管理岗位任职资管理岗位任职资管理岗位任职资管理岗位任职资格格格格这这些些都都涉涉及及职职位位管管理理职位管理的基础职位管理的基础2021/9/278q明确目标

5、，做好目标管理明确目标，做好目标管理q设计组织结构，做好职位管理设计组织结构，做好职位管理q过程领导（对事与对人）过程领导（对事与对人）q考核与激励考核与激励q部门文化建设部门文化建设什么是带队伍的宏观关键要素什么是带队伍的宏观关键要素?2021/9/279对事的领导绩效管理与KPI销售管理（分销、行业、大客户）（分销、行业、大客户）（分销、行业、大客户）（分销、行业、大客户）2021/9/2710对人的领导情境领导2021/9/2711情境领导基本技能之一情境领导基本技能之一对位领导：对位领导：技能1：诊断员工的发展阶段 技能2：领导型态的弹性 技能3：如何运用恰当的领导型态2021/9/2

6、712“对位领导对位领导”的三种技能间的关系的三种技能间的关系诊断员工发展阶段使用灵活有弹性的领导型态运用恰当的领导型态发展循环带队伍带队伍“当领导当领导”针对不同的任务针对不同的任务2021/9/2713提问：您如何按能力水平对下属进行分类提问：您如何按能力水平对下属进行分类？新手：新手：完全没有概念；初级水平初级水平：需要在他人的指导和帮助下工作；独立独立：能够独立完成工作；高手高手：能够指导他人进行工作；专家专家：在本领域中能提供咨询，担当顾问。2021/9/2714学习阶段划分 1.最开始时，是什么感觉？2.后来遇到了什么情况，怎样面对？3.最后的结果是什么？提问：您学习一项技能的体会

7、？提问：您学习一项技能的体会？2021/9/2715能力（高）能力（高）能力（高）能力（高）能力（低）能力（低）能力（低）能力（低）意愿（高）意愿（高）意愿（高）意愿（高）意愿（低）意愿（低）意愿（低）意愿（低）D1D1D2D2D3D3D4D4意愿高意愿高能力有限能力有限意愿下降意愿下降能力中弱能力中弱意愿波动意愿波动能力中上能力中上意愿高意愿高能力高能力高员工表现的四个阶段员工表现的四个阶段2021/9/2716练习练习 张梅处于哪一个发展阶段？2021/9/2717画图讨论：员工在每个发展阶段的需求要求：（1）每组讨论一个阶段，10分钟；（2）每组产生一个3分钟的发言；2021/9/271

8、8 D1:热情洋溢的初学者q知道做什么、怎么做q知道工作标准q有机会做q得到反馈DI的需要：的需要：2021/9/2719D2:憧憬幻灭的学习者明确的目标和愿景知道为什么做某事进步时得到表扬，知道不必害怕犯错有机会与领导讨论所顾虑的问题参与制定决策与解决问题D2的需要：的需要：2021/9/2720D2为什么会产生憧憬幻灭？-工作比想象的 难 -没有得到帮助 -没人看到我的努力 -要学习的东西很多 -工作枯燥 -目标冲突，缺乏优先性 2021/9/2721D3:动摇不定的执行者良师益友的领导可以表达顾虑帮助建立信心得到反馈达到目标的障碍被清楚D3的需要：的需要：2021/9/2722D4:能力

9、强、意愿高的执行者变化与挑战得到授权受到信赖自己的贡献得到感谢D4的需要：的需要：2021/9/2723模拟案例练习：分析题目中的D1、D2、D3、D42021/9/2724“对位领导”的三种技能诊断员工发展阶段使用灵活有弹性的领导型态运用恰当的领导型态发展循环带队伍带队伍“当领导当领导”针对不同的任务针对不同的任务2021/9/2725结构、组织、教导、督导结构、组织、教导、督导1、什么是指导行为、什么是指导行为 告诉部属要做什么、何时做、以及怎么做 明确界定领导者与部属的角色 密切督导工作的成效表现2021/9/2726设定目标和预期的成果预先规划及组织工作的内容说明工作的优先顺序将角色划

10、分清楚设定工作期限决定评估与追踪成效的方法教导部属如何进行一件特定的任务密切督导工作的进展具体的指导行为2021/9/27272、什么是支持行为？尽量采取双向沟通 倾听，并提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定 鼓励并促成部属独立自主地解决问题鼓励、倾听、询问、解释鼓励、倾听、询问、解释2021/9/2728具体支持行为以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、再确定及赞扬倾听部属的问题请部属提出建议或想法，参与决策的制定解释为什么鼓励独立自主地解决问题提供有关企业组织的信息公开与工作相关的自己的信息鼓励团队合作2021/9/2729支持行为（高）支持行为（高）支持行为（高）支持行为（高）指指指指导导导

11、导行行行行为为为为（低低低低）支持行为（低）支持行为（低）支持行为（低）支持行为（低）指指指指导导导导行行行行为为为为（高高高高）（意愿高）（意愿高）（意愿高）（意愿高）（意愿低）（意愿低）（意愿低）（意愿低）（能力高）（能力高）（能力高）（能力高）（能力低）（能力低）（能力低）（能力低）D1D1D2D2D3D3D4D4意愿高意愿高能力有限能力有限意愿下降意愿下降能力中弱能力中弱意愿波动意愿波动能力中上能力中上意愿高意愿高能力高能力高（能力高）（能力高）（能力高）（能力高）2021/9/2730带队伍游戏2021/9/2731（意愿高）（意愿高）（意愿高）（意愿高）（能力高）（能力高）（能力高

12、）（能力高）（能力低）（能力低）（能力低）（能力低）支持行为（高）支持行为（高）支持行为（高）支持行为（高）指指指指导导导导行行行行为为为为（低低低低）（意愿低）（意愿低）（意愿低）（意愿低）D2D2D3D3D4D4D1D1支持行为（低）支持行为（低）支持行为（低）支持行为（低）指指指指导导导导行行行行为为为为（高高高高）S1S1指令型指令型教练型教练型S2S2S3S3S4S4支持型支持型授权型授权型2021/9/2732S1:S1:指令型指令型感谢部属的工作热忱表扬进步说明目标要求与时间期限说明好的工作的标准、评估方法主导计划的制定和问题的解决提供详尽的指导和说明经常提供后续步骤和反馈202

13、1/9/2733S2:S2:教练型教练型让部属参与找出问题与目标设定给予支持、再确定、以及赞扬倾听部属的意见和感触，并给予反馈就行动计划做最后的决定说明为什么以某种特定的方式做事提出期望与部属商量“好工作”的标准与评估方法在不断求取新技术方面提供指导与教练继续提供后续步骤与反馈2021/9/2734S3:S3:支持型支持型 与部属一起找出问题并设定目标 让部属主导计划制定和问题解决 鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见 倾听并鼓励部属独立自主地解决问题 给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬 士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有兴趣，更富挑战性 如果部属为了解决问题而需要帮助，分享

14、你的想法来帮助他 与部属一起评估他的工作表现2021/9/2735S4:S4:授权型授权型 促使部属担负责任 与部属一起找出问题所在，共同决策所希望的工作结果 预期部属主导目标与行动计划、以及决策制定 鼓励部属自行评估他自己的表现 提供机会让部属分享及庆祝成功并辅导别人 肯定、重视及奖励部属对集体的贡献 向部属提出更高的工作成效的挑战2021/9/2736四个阶段的共同行为四个阶段的共同行为q说明所期望的成果并设定目标说明所期望的成果并设定目标q监督并掌握成效监督并掌握成效q给予反馈给予反馈2021/9/2737四种领导型态的主要差异四种领导型态的主要差异部属与领导的部属与领导的沟通沟通方向不

15、同方向不同部属参与部属参与决策制定决策制定的多寡不同的多寡不同2021/9/2738S3:支持型支持型 S2:教练型教练型我们一起谈谈 我们一起谈谈我们决定 领导者决定S4:授权型授权型 S1:指令型指令型 你来决定 我来决定沟通与制定决策的型态2021/9/2739模拟练习：分析题目中的S1、S2、S3、S42021/9/2740“对位领导”的三种技能诊断员工发展阶段使用灵活有弹性的领导型态运用恰当的领导型态发展循环带队伍带队伍“当领导当领导”针对不同的任务针对不同的任务2021/9/2741领导的三种结果 A.配合了员工的发展阶段配合了员工的发展阶段B.督导不足督导不足C.督导过度督导过度

16、2021/9/2742督导不足的危害q员工茫然不知所措，得不到应有的指导员工茫然不知所措，得不到应有的指导q员工放任自流，没有工作标准和要求，也不员工放任自流，没有工作标准和要求，也不明白评估和行为标准明白评估和行为标准q领导感到自己非常累，在干着员工该干的活领导感到自己非常累，在干着员工该干的活儿儿q工作效率低下，人际关系受损工作效率低下，人际关系受损2021/9/2743督导过度的危害q挫伤员工的积极性，使员工产生逆反、消极挫伤员工的积极性，使员工产生逆反、消极心理心理q上级觉得不受尊重上级觉得不受尊重q扼杀员工的创造性和积极性扼杀员工的创造性和积极性2021/9/2744约定领导型态的步

17、骤 将将“对位领导对位领导”模式教给员工模式教给员工 说明主要的职责范围说明主要的职责范围 设定目标设定目标 就每个目标评估部属的发展阶段就每个目标评估部属的发展阶段 -讨论工作能力，找出需要的指导和训练讨论工作能力，找出需要的指导和训练 -讨论工作意愿，找出需要的支持和鼓励讨论工作意愿，找出需要的支持和鼓励2021/9/2745约定领导型态的步骤（续）讨论领导者过去的领导型态讨论领导者过去的领导型态 约定一个未来的领导型态，并详细列出领约定一个未来的领导型态，并详细列出领导者将要做些什么来指导或支持部属导者将要做些什么来指导或支持部属 按照所约定的领导型态进行按照所约定的领导型态进行2021/9/2746对位领导在实际应用中的原则禁止贴标签，因为员工的发展阶段与禁止贴标签，因为员工的发展阶段与“任任务务”有关有关改变领导型态之前一定要沟通改变领导型态之前一定要沟通坚持从上到下的梯队建设，形成良好的文坚持从上到下的梯队建设，形成良好的文化氛围化氛围2021/9/2747您的问题和建议？谢谢 谢谢2021/9/2748