职务研究.pptx

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1、职务研究与分析杭州*有限公司二00六年五月二十五日一、人力资源管理基本知识 对管理的理解 管理是科学和艺术的结合管理是科学和艺术的结合 科学性强调理性的知识、规则、程序，追求精确的效果。艺术性强调直觉与经验、灵活、无定则（弹性），追求合理的效果。一、人力资源管理基本知识 管理的实施 对事的管理：对事的管理：通过管事管人 特点：相对固定、规则、程序化 方式：根据物的规则定计划、定制度，如目标管理、流程管理、成本控制。对人的管理：对人的管理：通过管人管事 特点：相对复杂、不规则 方式：掌握人员管理的规则和实施精神激励，如领导艺术、关系管理、团队建设、氛围与文化构建。一、人力资源管理基本知识以制度打

2、造执行力，以执行力保障制度的执行。以制度打造执行力，以执行力保障制度的执行。制度建立的基础：企业需要什么样的岗位？每一个岗位应承担什么工作内容？需要进行职务研究与分析。明确职责和职责要求明确职责和职责要求 所有的事有人做，所有的人有事做一、人力资源管理基本知识企业价值链系统企业价值链系统一、人力资源管理基本知识企业价值链管理活动的构成与分类企业价值链管理活动的构成与分类一、人力资源管理基本知识 人力资源与企业管理人力资源与企业管理 *人力资源管理服务和支持于企业经营价值链管理，但不是中心。*人力资源是动态资源，时刻影响企业其他资源要素在价值链活动过程中的效用。*人力资源管理中应将“以人为本”作

3、为手段，而不是目的。一、人力资源管理基本知识组织结构组织结构/部门职责部门职责人力资源规划人力资源规划部门绩效目标部门绩效目标企业愿景企业愿景/使命使命/价值观价值观人力资源日常运作平台人力资源日常运作平台企业发展战略企业发展战略/经营目标经营目标员工招聘员工招聘/调配调配薪酬设计与管理薪酬设计与管理员工绩效目标员工绩效目标职位分析职位分析/职位设计职位设计职位职位/技能技能/能力评价能力评价绩效评价绩效评价/反馈反馈一、人力资源管理基本知识人力资源规划人力资源规划根据组织发展计划和内外部供需关系确定任职资格管理体系任职资格管理体系划分职类/职级建立各级任职标准员工职业生涯规划员工职业生涯规划

4、对员工进行潜能评价建立职位族素质能力模型薪酬管理体系薪酬管理体系价值分配原则和政策确定等级/结构/方式员工培训发展体系员工培训发展体系依据公司人力资源规划结合职业规划/任职资格绩效管理体系绩效管理体系确定组织/个人绩效目标制定考核方式/方法/应用人力资本增值人力资本增值职业发展/能力提升/业绩提高选选留留用用育育薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理内部调配内部调配培训培训/发展发展晋升晋升/继任继任外部招聘外部招聘 职务研究是指对职务本身的特点以及与这些特点的发展变化相对应的规律性所进行的研究。由于科学的“用人”是建筑在“识事”的基础上，所以职务研究成为现代人力资源管理与开发中的一项重要组成部分。

5、二、职务及职务研究的基本知识二、职务及职务研究的基本知识（一）职务的定义（一）职务的定义 职务（或职位）是指符合一定条件的工作人员用全部工作时间所担任的职务和责任的集合体。职职务务：任职者应当完成的任务或为实现某一明确目的而实施的工作行为；责责任任：担任该职务的人对其工作的承诺，即他必须做什么？不能做什么？（二）职务的（二）职务的特点：特点：1、职务是以“事”为中心而确立的，强调“因事设人”的原则。2、职务是不能随人而走的。3、职务可以按工作性质与任职者素质结构差异进行横向分类，也可以按技术难度等指标纵向划分等级。4、在每一个组织内，为了控制成本、提高效率，职务的数量是有限制的。二、职务及职务

6、研究的基本知识（三）职务研究（三）职务研究 职职务务研研究究是对职务本身所进行的所有研究的总称，它包括职务分析、职务分类、职务设计、职务评定等四个主要的方面。1、职职务务分分析析是指研究某一个具体职务的性质以及确定任职者资格条件的方法。它是开展一切职务研究的基础。2、职职务务分分类类是把组织中常设的工作职务通过详细调查与评价，按照其工作种类和业务性质的差异，划分职务系列、职级、职等的过程。二、职务及职务研究的基本知识 3、职职务务设设计计是指根据工作任务的数量与质量要求确定工作职务，并规定每一职务的任务、职责、权力以及在组织中与其它职务的关系的研究过程。4、职职务务评评定定是指根据各种职务的技

7、术难度、任职者的素质要求、工作情境等因素来确定组织内部各种职务之间相对价值的研究过程。二、职务及职务研究的基本知识二、职务及职务研究的基本知识 （四）职务研究的意义（四）职务研究的意义 1、有利于提高人事选择工作的质量。2、有利于制定有效的培训计划。3、有利于设计合理的工作情境 4、有利于建立合理的奖励制度。5、有利于提高安全生产水平。6、有利于开展职业咨询。三、职务分析 职务分析又称工作分析，指对职务的职责特点与任职者的资格条件进行研究的过程，或者说是在深入调查研究的基础上，制定职务说明和职务规范的系统过程。三、职务分析 （一）职务分析过程：（一）职务分析过程：1 1、准备阶段：、准备阶段：

8、（1）确定职务分析计划（标准职务群体分析与全部职务分析）；（2）确定职务分析样本群体；（3）熟悉研究对象；（4）划分工作单元。三、职务分析 2 2、工作定向分析阶段：、工作定向分析阶段：(1)分别从组织内部和组织外部来观察职务 *怎么样？从组织内部看，某个职务应当干什么？有何任务、职责、难度多大？*为什么？从组织外部看，该职务存在的理由、对组织有何作用和影响？三、职务分析 （2）职务维度：美国心理学家米查姆（Mecham）提出的13项综合性职务维度。*具有决策、沟通信息和总体责任；*操作机器 或设备；*执行办公室性质的和 或有关的活动；*执行技术性的 或有关活动；*执行服务性的 或有关活动；三

9、、职务分析 *按正规工作日或客观工作时间表进行工作；*执行例行公事的和 或重复性的工作；*了解工作环境；*从事体力劳动；*监督和/或协调其它人员；*公众的或顾客的和/或有关的服务；*在一种不愉快的或有害的要求严格的环境中进行工作；*有一种不同于一般情况的工作时间表。三、职务分析 （3）确定职务特征的方法：*资料查阅；*谈话与问卷调查；*现场观察；*工作日记实；*关键事件法。三、职务分析 3 3、人员导向分析：、人员导向分析：*责任与压力；情绪稳定性；忍耐性；知识结构；*技术水平；创造性；灵活性；体力消耗；训练条件；以往经历等。4 4、编制职务说明书、编制职务说明书 （1）职务说明书应当包括的基

10、本内容：职务概况职务概况：名称、编号、所属部门、主管部门与下属职务名称、编写人姓名、编写日期等。职务描述职务描述:职务描述的编写依据的是职务分析的成果。“职务描述”文件中一般包括基本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、其他事项等方面的信息。三、职务分析 职务目的：职务目的：回答职务描述中为什么要有该职务的问题，应当用一句或二句话进行概括。内容有：*在整个组织目标中，该职务目标占据保种地位？*该职务对组织的独特贡献？*如果没有该职务对组织将会有什么影响？*总而言之，我们需要该职务的理由？三、职务分析 举例：销售代表销售代表:在规定区域和规定折扣范围内，完成公司计划的销售目标。合同主管合

11、同主管:保证所有合同所提供的产品符合采购和合同手册中规定的要求。包装工包装工:将塑料管裁成客户要求的规格，并包装。三、职务分析 职务性质：职务性质：用简明的文字，点出关键的工作活动和关键的细节:*工作中富有创造性和革新性的内容；*该职务需要提供的服务和相关手法；*专业性、管理性部分的内容。*该职务必须遵循的规则、政策和程序；三、职务分析 责任范围责任范围 *经济责任；*社会责任；*对他人安全责任；*对他人发展责任；*对组织形象或发展责任等。三、职务分析用于描述责任的常用动词表 决策者 管理者 专业人员 基层员工 审批 取得 分析 检查 授权 评估 预测 收集 定义 保证 解释 分发 确定 识别

12、 论证 操作 开发 改善 建议 处理 指导 监控 支持 提供 规划 维护 调节 递交 按照重要程度，列举该职务所具有的直接或间接影响，尽可能提供该职务影响范围的数据。常用的有财务数据和非财务数据。财务数据财务数据 年度预算、开支、营运成本、项目成本；年收入、销售额、营业额等 增值部分 非财务数据非财务数据 下属人数 客户数三、职务分析 工作自然环境：工作自然环境：工作地点、有无噪声、高温、粉尘等不利于健康的因素 工作中组织环境：工作中组织环境：*组织内：上级、下级职务；该职务与其它职务交互作用图 *组织外：该职务与外单位或上级机关职务的交互作用图三、职务分析三、职务分析 使用工具：使用工具：主

13、要工具名称，使用频率、技术要求 权力范围：权力范围：*人事建议权与人事决策权；*资金决策权与审报权 任职者条件描述任职者条件描述 *基本条件：年龄、性别、身高等；*教学条件：学校教学或专业资格方面打求（学历、专业）；*相关专业经验：何种经验？时间长短？*核心品质要求：*核心能力要求：*人格特征：等。三、职务分析（二）著名职务分析工具介绍 1、美国就业署的“句法分析技术”（又称传统职务分析问卷）*为什么这样干？*该工人该干什么？（动词）*干了什么？（直接宾语）三、职务分析该工人干什么？最终结果或技术目标是什么？不定式不定式宾语安装各种类型的金属去加工飞机金属部件劝说顾客去买汽车会见当事人以评定其

14、技能和能力三、职务分析该表比较适合在蓝领工人的职务研究中应用2，PAQ职务分析问卷（1）美国普渡大学（Purdue University）职业研究中心EJ麦考密克等人设计，认为职务行为是：SOR（2）所有职务都可以通过六个维度、187项职务要素进行分析。进行重复性活动职务的其它特征在高温条件下工作职务背景交谈与他人的关系键盘的使用工作输出编码或译码思考过程书面材料的使用信息输入职业要素举例类型三、职务分析3、FJA功能性职务分析问卷 美国就业署提出可以以工作者的功能为依据进行职务分析，即以工作者与数据、人和事关系的活动。数据人事号码描述号码描述号码描述0综合0教导0装配1协调1谈判1精确操作2

15、分析2指导2操作控制3编辑3监督3驾驶操作4计算4使高兴4操纵5复制5劝说5照看6比较6发出口头信号6送出-移交7服务7驾驶8接受指导帮助三、职务分析 （三）职务说明书举例 1、东方通信公司职务说明书举例 2、华为公司职务说明书举例 主要应负责任主要应负责任 *描述该职务68项责任，包括主要活动和要达到地成果，每一项应负责任请按重要性排列。*衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反映等，尽可能客观、量化。三、职务分析重要性应负责任衡量标准1监督、检查、指导公司各部门绩效考核、年终评定等工作，以保证公司有关季度考核、年终评定等制度能正确贯彻执行。考核覆盖率考核有效性员工满意度2调查、分析季度

16、考核、年终评定等执行情况，汇总各部门考核、评定结果，确保及时、准确地向上级与相关各部门提供考核评定结果。及时性准确性全面性3受理员工有关绩效考核、年终评定等方面的咨询、投诉，确保在规定时间内给邓答复。及时性准确性全面性4组织、指导各部门职务说明书的编制及评审，并及时维护职务住处以确保职务说明书的准确、完整。及时性准确性全面性5协助、配合各部门进行职务分析，职位评估，并协助领导进行职务族的对应工作，为薪酬体系提供依据及时性准确性全面性6参加者认职资格助考员例会，并参与 认证助考工作，以确保认证工作完成认证参与率认证达标率人员满意度三、职务分析 3、资历与经验 请详细列出此职务最低与最理想的认可专

17、业资格、学历、特殊训练和经验。*最低：本科学历，管理类专业，一年以上HR工作经验，沟通能力强；*理想：硕士学历，管理类专业，且有工科背景，至少一年基层业务工作经验，二年以上外企相关HR工作经验；*深该理解华为企业文化；*沟通能力强；*能独立授课。三、职务分析 （一）职务分类的概念：1、什么是职务分类？用人单位在职务分析的基础上，把本单位所有职务按照工作性质和内容划分为职务系列、职级和职等的研究过程。*职务系列；*职级；*职等；四、职务分类四、职务分类2、职务分类的作用：（1）指导人事部门对员工进行合理的调动；（2）指导人事部门提高培训与晋升工作的质量。（二）职务分类的过程：1、职务分类的管理学

18、方法 （1）职务分析阶段：对组织内所有职务进行职务分析、编制职务说明书或工作规范表。（2）划分职务系列阶段：对组织内所有职务进行横向分类，即根据职务的性质异同，把具有相同性质的职务归为同一职务系列。四、职务分类 归类原则：归类原则：*单一性原则；*程度原则；*时间原则，*选择原则。归类的过程：职门职组职务系列 四、职务分类（3）划分职级阶段：职级是对同一职务系列内的职务进行纵向分类的结果。分类依据：分类依据：*工作的繁简与难易程度；*工作中承担责任大或小；*职务对任职者提出的最低资历要求。分类次序：分类次序：先根据三项判断标准把职务系列中的所有职务按照从低到高的次序进行排队，再在相互比较与分析

19、的基础上，把它们归为几个职级。四、职务分类（4）职级列等阶段（即划分统一的职等）：由于各个职务系列的工作性质不同、职务数量不等，表面上看来职级相同的职务在技术难度、责任权力与任职者的素质要求方面却很不一样，因而使各职务系列的职级之间很难简单地进行横向比较与联系。职等就是组织内部用于对各职务系列内的职级进行度量的统一标尺，即处于同一职等上的不同职务系列的职级虽然业务性质不同，但在技术难度、责任权力与任职者的素质要求方面却是相同的。四、职务分类 （5）制定规范阶段：汇总上述四个阶段的研究成果，编制职务分类图与相关的分类说明。四、职务分类 2、职务分类的心理学方法（1）相关法（2）差异比较法 职务相

20、关的基本能力：智力、语文、数学、空间、形体知觉、书记知觉、整体协调、手指灵巧、手灵巧。四、职务分类专业知识专业知识技术知识管理范围人际关系技巧解决问题解决问题思考范围思考挑战应负责任应负责任行动自由度影响范围影响性质四、职务分类（一）基本概念：1、什么是职务评价：根据职务的困难程度与承担者的资格条件来确定组织内部所有职务之间相对价值的研究过程。2、职务评价意义：为企业确定岗位工资与奖金系数的提供依据。（二）职务评价的基本要素：投入 过程 产出五、职务评价 专业知识：专业知识：*技术知识：知识的深度与广度要求；*管理范围：有多少管理任务，涉及多少职能以及规划的时间性等；*人际关系技巧：在与组织内

21、与组织外的人共事或合作时需要的专门知识与技能。三个层面：三个层面：*基本层面：有效的沟通 *重要层面：通过合乎逻辑的争论说服合作者 *关键层面：由于了解人们的内驱力而有效地改变人的行为 五、职务评价 解决问题：解决问题：*思考范围：规范性或非规范性？原则性指导或确定问题及解决方法？*思考挑战：问题复杂性程度及创造性水平五、职务评价 应负责任：应负责任：*行动自由度（采取行动时有无决策权）影响范围：影响范围：影响性质职务对最终结果的影响。包括直接影响与间接影响。*直接影响：部分影响-需要共同参与；主要影响-决定性。*间接影响：微小影响-例行性服务 略具影响-咨询性服务的五、职务评价非数量化方法排

22、列法分等法数量化方法点数法因素比较法样本群体的选择随机选择或分层选择职务（从总体中）选取20个左右代表性职务作为总体评价基础（三）职务评价的方法五、职务评价 职务设计是组织根据工作任务的数量与质量确定工作职务结构与数量，并规定每一职务的任务、职责、权力以及在组织中与其它职务的关系的研究过程。（一）以效率为导向的职务设计 如果职务设计的指导思想是以工作效率为基准的，设计的核心就是保证组织系统整体任务的合理分解与每个职务的“满负荷”。六、职务设计1、设计原则 （1）系统原则。每个组织都是一个承担着特定任务的独立系统。系统的原则强调，每个职务既是组织系统中的一个组成部分，又是一个相对独立的小系统。具

23、体要求：具体要求：*职务的总体组合是否足以保证实现组织的总体目标；*所有职务在组织机构的总体及子系统中设置是否合理；*职务之间能否保障有效的合作，每一个职务与周围各种职务之间的关系是否协调；*组织中所有职务的设置是否经济、合理。六、职务设计 评价指标：评价指标：*每个职务是否有独立、明确的工作任务；*每个职务的任务是否满负荷（即保证有足够的工作量）；*每个职务承担的各项任务之间是否具有合理的内在关系，它对任职者的资历要求是否符合人员素质发展的基本规律。六、职务设计 （2）最低成本原则。职务设计的数量应当限制在为有效完成任务所需职务的最低数。（3）能级原则。“能级”是物理学中的一个概念，指原子中

24、的电子处于各种定态时能量的等级。*决策层，*管理层，*执行层，*操作层，六、职务设计 2、职务设计过程 以工作导向的职务设计以工作导向的职务设计 （1）组织目标细分阶段：目标细分采用自上而下的次序由上、下级共同制定。实施时，首先确定整个组织的总体目标，然后把总目标分解由各个部门承担的若干个子目标。这些目标要求具体、难度适中，且具有可测量的客观指标。六、职务设计 （3）职务设置阶段。根据部门子目标的性质与工作量，确定该部门内部的职务分布与职务数量，明确每个职务名称、任务与承担的工作量。（4）验证与修正阶段。通过反馈调查等形式，对职务设置的合理性进行检验、修正。六、职务设计 以人为导向的职务设计以

25、人为导向的职务设计 如果职务设计的指导思想是以“人”为基准的，设计的核心就是关注人的心理需要，调动人的工作积极性，提高人的工作满意感。1、理论基础 1976年由美国心理学家哈克曼和奥尔德姆（Hackman，J.R and Oldham)在大量的问卷调查的基础上提出的工作特征模型（job characteristics model)是以人为中心的职务设计的理论基础。六、职务设计六、职务设计 工作特征模型工作特征模型 2、以“人”为导向职务设计思路 （1）工作丰富化与工作扩大化 （2）创造自然的工作单元。核心的心理特征核心的心理特征关键的心理状态关键的心理状态个人和工作的结果个人和工作的结果高质量的工作绩效自主体对工作的高度满意感、低缺勤率和离职率反馈体验到对工作结果的责任感对工作活动实际结果的了解体验到工作意义高度的内在动机技能多样化任务完整性任务意义职工成长需要强度