新华信—中联重科绩效管理咨询项目最终报告优秀PPT.ppt

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1、中联重科绩效管理询问项目中联重科绩效管理询问项目-高层汇报版高层汇报版-湖南湖南 长沙长沙20022002年年8 8月月1 1日日11/2/202212002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科项目概述和回顾绩效奖金管理方法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理方法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程今日议程11/2/202222002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科项目进度：其次阶段主体工作是设计职业发展、制定变动薪酬项目进度：其次阶段主体工作是设计职业发展、制定变动薪酬制度，同时完成人力

2、资源流程及计件工人级别评定制度，同时完成人力资源流程及计件工人级别评定汇报时间中期汇报7月17日终期汇报绩效考评指标周次1234绩效考评制度56绩效工资发放方法职业发展设计人力资源管理流程计件工人级别评定及绩效考评管理方法高管激励约束体系7高管薪酬调查11/2/202232002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科第一周第一周其次周其次周一期汇报一期汇报终期汇报终期汇报其次阶段工作过程确定计件工作级别评定方法职业发展道路设计编写职业发展制度探讨人力资源管理流程变动薪酬管理方法制作最终汇报文件制造公司人员访谈，确定技术工人级别考评方法职业发展资料分析人力

3、资源管理流程现状分析考评结果运用分析高管薪酬调查变动薪酬制定方式高管薪酬介绍沟通会11/2/202242002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系管理体系基层中层高层中联重科绩效管理体系考评方式：工作业绩、工作实力、工作看法薪酬结构：“3X”薪酬数量：业绩工资发放管理职业发展：横向与纵向发展方法道路设计计件工人：技术工人职级及考评方法中联重科高层激励约束体系考评方式：净资产收益率薪酬结构：年薪制薪酬数量：岗位贡献分析、国内高管薪酬分析

4、、公司员工对高管薪酬意向调查中联重科组织构架11/2/202252002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成的有机整体的有机整体薪酬管理制度薪酬管理制度员工职业发展制度员工职业发展制度绩效考评指标绩效考评指标业绩、能力、态度绩效管理制度绩效考评表绩效管理支持体系绩效管理体系第一阶段工作内容其次阶段工作内容11/2/202262002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科本项目交付成果本项目交付成果1.中联重科的

5、绩效管理体系2.员工职业发展道路3.业绩奖金发放4.完善中联重科人力资源管理流程项目原定成果1.1 十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标1.2 计件工人级别评定和考核管理方法2.员工职业发展制度3.业绩奖金发放管理方法4.人力资源管理流程5.高层管理人员激励约束机制项目提交成果11/2/202272002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科本项目提交成果文件共21份阶段阶段WordWordExcelExcelPowerpointPowerpoint第一阶段第一阶段十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标包括业绩指标、实力指标、看法指标中联重科绩效管理制度中

6、联重科绩效考评用表绩效考评指标分析问卷高层管理人员业绩股票激励方案高层管理人员年薪实施方案中联重科绩效考评用表中联重科高层积点计分法评分结果启动会材料0617访谈结果总结0623问卷填写辅导0625绩效管理培训0704期中汇报0717员工职业发展手册计件工人绩效考评手册中联重科绩效考核与绩效工资比照表中联重科高层薪酬调查结果中联重科高层激励约束机制介绍中联重科高层薪酬调查报告人力资源管理流程职业发展矩阵期末汇报0802其次阶段其次阶段11/2/202282002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科项目概述和回顾绩效奖金管理方法员工职业发展系统人力资源部

7、管理流程计件工人管理方法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程今日议程11/2/202292002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科这次调查，收到问卷144份，不同岗位不同调查内容的有效样本数差异不大注：各岗位有效样本基本一样，各岗位的可比性很强。高管岗位倍数样本量年薪样本量调查问卷回收统计表高管薪酬员工薪酬11/2/2022102002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科薪酬结构的调查结果一元结构二元结构三元结构43137144合计结构类型选择人数三元结构是最适于中联重科高管人员的薪酬结构结论高管薪酬

8、员工薪酬11/2/2022112002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科高管各岗位年薪是职工年收入的平均倍数调查结果高管各岗位年薪平均倍数对比图高管薪酬员工薪酬倍数岗位11/2/2022122002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科年薪倍数的分布区间与年薪的平均倍数保持一样以董事长的调查结果为例：董事长平均年薪倍数：23.16倍调查问卷倍数统计表高管薪酬员工薪酬11/2/2022132002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科年薪数额的调查结果高管各岗位的平均年薪对

9、比图万元高管薪酬员工薪酬11/2/2022142002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科各岗位年薪总额的分布区间与年薪平均数保持一样以董事长的调查结果为例：董事长平均年薪：109.45万元调查问卷薪酬总额统计表高管薪酬员工薪酬11/2/2022152002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科不同岗位的平均年薪总额和平均倍数的比较注1：以董事长的指标为100%，其他各岗位的相对比例注2：通过比较，可以看出两个调查指标在不同岗位的变更基本趋于一样，从另一个侧面反映了本次调查的客观性。各岗位年薪总额与倍数对比图高管

10、薪酬员工薪酬11/2/2022162002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科绩效考评结果与绩效工资挂钩，使员工薪酬成绩效考评结果与绩效工资挂钩，使员工薪酬成为企业发展的动力为企业发展的动力员工薪酬工作努力个人绩效公司绩效期望链价值链高管薪酬员工薪酬11/2/2022172002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科经理、主管、员工绩效工资发放政策分别对应三经理、主管、员工绩效工资发放政策分别对应三条线，对员工、主管、经理的绩效工资标准依次条线，对员工、主管、经理的绩效工资标准依次严格化，有助于提中学层管理人员的

11、责任感与使严格化，有助于提中学层管理人员的责任感与使命感，加强中层管理者对员工的指导与管理命感，加强中层管理者对员工的指导与管理经理层主管层员工层绩效考核得分最高为标准绩线工资的130%绩效工资发放率高管薪酬员工薪酬11/2/2022182002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科绩效考评成果与绩效工资发放率紧密联系绩效考评成果与绩效工资发放率紧密联系高管薪酬员工薪酬11/2/2022192002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科为了保证不同考评人评分标准的一样性，须要对各岗位的考评得分进行调整各部门平均得分

12、各岗位考核得分部门人数公司平均得分部门调整系数各岗位调整后得分部门平均得分部门数量公司平均得分各部门平均得分初始得分部门调整系数高管薪酬员工薪酬11/2/2022202002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科项目概述和回顾绩效奖金管理方法员工职业发展系统人力资源部管理流程计件工人管理方法通过绩效管理，加强中联重科综合竞争力今日议程今日议程11/2/2022212002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科职业发展涉及人力资源管理全过程，它有效运用绩效考评结果并最终达到激励员工的目的制度介绍发展矩阵聘请考评薪酬对

13、职业生涯发展的需求对物质收入的需求培训人力资源管理人力资源管理员工的需求员工的需求职业发展管理形成对员工有效激励11/2/2022222002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科员工、主管领导及企业三者在员工职业发展过程中担当不同责任员工主管领导企业制度介绍发展矩阵从加入公司起，员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案与主管沟通自己的事业目标并探讨职业发展须要支持不断跟踪和调整自己的职业发展规划开放和诚恳地评估自己的实力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈)引导下属进行职业发展的探讨介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用激励

14、和支持员工去实践其个人发展支配，如供应培训机会、辅导和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位对员工的工作表现，胜任实力供应开放和诚恳的看法对员工制定的个人职业支配应重视和激励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的询问和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需激励内部提升，并公开全部职位空缺机会让员工申请给主管供应培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展探讨供应资源和工具以支持员工制定个人发展支配和实力评估11/2/2022232002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升

15、咨询绩效管理体系提升咨询中联重科员工职业发展系统包括基础制度系统与实施系统，培训工作随之开展确定行政路途与专业路途薪酬结构确定行政路途与专业路途薪酬结构实施绩效考评工作实施绩效考评工作薪酬级别调整薪酬级别调整行政级别调整行政级别调整实施纵向发展实施纵向发展内部竞聘内部竞聘岗位轮换岗位轮换公司提拨公司提拨实施横向发展实施横向发展明确岗位任职资格明确岗位任职资格定期开展职业发展规划定期开展职业发展规划实实力力不不断断提提升升开开展展培培训训工工作作企业持继发展企业持继发展确定职业发展矩阵确定职业发展矩阵职业发展基础制度系统职业发展基础制度系统职业发展实施系统职业发展实施系统制度介绍发展矩阵11/2

16、/2022242002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础制度介绍发展矩阵横向发展纵向发展主管岗位一主管岗位二主管岗位三经理岗位一员工岗位一员工岗位二员工岗位三员工岗位四员工岗位五明确各岗位所需任职实力明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位明确所须要培训内容明确发展路途明确各发展路途薪酬结构11/2/2022252002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科首先须要设计职业发展矩阵及路途图，它指出了各岗位职业发展路途制度介绍发展矩阵部门部

17、门经理经理主管主管分公司分公司总经理总经理副总副总经理经理员工员工主体部门主体部门相关部门相关部门岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名5 54 44 4岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名1 1岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名岗位名2 22 23 32 22 22 26 65 54 47 77 7岗位名岗位名岗位名岗位名1 1相关部门相关部门举例说明轮岗类职业发展路途图轮岗类职业发展路途图1、正常发展：、正常发展：(相

18、同编号岗位之间可以轮岗相同编号岗位之间可以轮岗)2、培育高层管理人员角度：、培育高层管理人员角度：3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动 较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员起先较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员起先员工层员工层主管层主管层部门经理层部门经理层分公司经理层分公司经理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路途图晋升类职业发展路途图1 12 24 45 59 9101011111212131314149 9151520201717181819193 36 67 78 87 718184 46 63 3职业发展矩阵发

19、展路途图11/2/2022262002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科然后依据公司岗位特点设计了员工发展通用之路与专业之路，并依据不同线路设计不同薪酬结构制度介绍发展矩阵岗位通用之路专业之路一级二级三级四级五级六级七级八级九级F3-H1工资表M3-M1F6-F1工程师(四级）-主管工程师(三级）-主任工程师(三级）-首席探讨员(三级）管理工程师(四级）-主管管理工程师(三级）-主任管理工程师(三级）销售员(六级）-片区经理(三级）-分公司经理(三级）售后服务人员(四级）-售后服务站长(三级）-分公司技术经理(三级）初级工(四级）-中级工(三级）-高

20、级工(三级）-技师(三级）-高级技师(三级）研发之路营销之路计件工人之路11/2/2022272002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科最终须要明确各岗位所需实力，并有针对性地开展培训工作制度介绍发展矩阵聘请及筛选聘请及筛选(内部和外部内部和外部)绩效管理绩效管理岗位岗位任职实力任职实力人力资源支配和发人力资源支配和发展展薪资和嘉奖管理薪资和嘉奖管理评估完成业绩的成效/效率(手段)和发展须要w 把工资提升与胜任实力发展挂钩w 表扬/嘉奖达到和超越岗位胜任实力的员工按岗位的胜任实力须要，在筛选时评估後选人是否具备这些要求w 利用任职实力进行员工潜力和内

21、部人才库的检视/评估，以开发领袖发展、高潜力员工发展和继任支配w 依据任职实力为机构设计培训课程和发展活动，并评估员工发展须要w 以任职实力模式作为员工事业发展规划的方向指标岗位任职实力来自绩效考评指标5项考核实力11/2/2022282002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科由员工本人及公司共同制定职业发展支配是实施职业发展的第一步制度介绍发展矩阵制定基础制定内容员工本人员工本人基于对公司相关岗位职责及所需实力的了解对自身具备实力的正确评估公司激励员工自己日常通过与主管探讨制定职业发展支配年度绩效考评结束后，员工与公司共同制定本人职业发展支配制定基

22、础制定内容人力资源部人力资源部刚好更新由于组织结构变更导致的新的岗位职责及所需实力实施年度绩效考评工作关注表现优异员工的业绩与员工共同制定其职业发展支配重点培育业绩优秀、实力强的员工个人发展规划表示意员工姓名职位部门时间个人目标及考虑因素个人优点发展空间职业发展障碍 职业发展计划能力提高计划填写人审核人11/2/2022292002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科依据员工业绩表现实施层级与职层晋升是实施职业发展的其次步制度介绍发展矩阵薪薪酬酬职职级级调调整整员工年度考评分数为60分以下（含60分），从下一年度起按降低一级薪酬职级标准执行凡每年9月1

23、日以后进入公司或年度考评成果在75分以下的员工，都不得参与本年度的薪酬职级晋升凡年度考评成果在75分以上的员工，都可以参与薪酬职级晋升的评比活动，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作看法良好、工作实力突出的一般员工结合实际状况赐予晋级、调岗，对有突出贡献的一般员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的10%；具体薪酬职级晋升方案由各部门经理同职业发展执行小组探讨制定草案，报员工职业发展管理委员会审批，职业发展执行小组实施薪酬职级调整方案岗岗位位职职层层调调整整职业发展执行小组日常储备业绩表绩优秀、实力强的员工档案资料，当公司出现岗位空缺时，职业发展管理委员会将支配对候补人员进行新岗位胜任实力考评部

24、门干脆领导向职业发展执行小组提出职层调整申请职业发展执行小组依据评估结果和公司当时岗位进行调整的可行性分析，并给出调整看法，制定调整方案，交职业发展管理委员会审批职业发展管理委员会审批通过的调整方案由职业发展执行小组通知部门经理和个人部门经理与被调整的个人进行调整沟通总经理与被调整的部门经理和副总经理、总经理助理进行调整沟通职业发展执行办理相关人力资源手续11/2/2022302002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科实施岗位横向调整是职业发展的第三步，它是提高员工实力，为公司培育人力资源储备并提高员工满足度的关键制度介绍发展矩阵内部聘请岗位轮换实施

25、缘由实施重点员工必需了解可利用的职业选择和职业发展机会，并获得组织内有关职业选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息当公司出现空缺职位时应首先进行内部聘请，职业发展执行小组依据人员需求支配或用人需求申请表发布内部聘请信息，全部员工都可以应聘岗位轮换是职业发展执行小组依据员工的表现并参考员工的职业发展规划制定的，在征得部门经理和岗位本人同意后实施半年绩效考评结束后，执行小组通过与各部门负责人探讨，依据各岗位绩效表现及各岗位提交的轮换申请确定半年岗位轮换初步方案各岗位员工有权利依据自己绩效表现及爱好方向提出岗位轮换申请横向发展机会当公司出现职位空缺时，人力资源部应首先考虑是否实施内部聘请内部聘请

26、为岗位相关性不大的岗位进行平级调到供应了机会 人力资源部基于发展员工实力，激励员工角度动身实施轮岗工作对职业发展矩阵中列出的相关岗位主动实施11/2/2022312002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科依据绩效考评结果及公司发展须要开展培训工作是员工实力提高的保证入职培训入职培训在职培训在职培训转岗培训转岗培训制度介绍发展矩阵目目的的内内容容使新进人员了解公司概况、发展前景、企业文化、员工福利待遇及相关规章制度等，便于新进人员更快胜任工作依据员工绩效考评结果并协作员工职业发展路途设计的培训方案，其目的是为了更好地提高各岗位员工任职实力转岗培训是针对

27、性很强的培训，主要是对即将进行岗位轮换或职层晋升的员工开展的，目的是使转岗员工尽快熟悉的岗位的工作内容并具备新岗位的任职实力公司历史、发展规划、企业文化建设、公司经营状况、组织结构、管理制度、相关岗位（职务）的业务学问和工作责任制等管理学问类：利用外部培训资源组织开展的全员适用的通用类学问、技能和看法培训，如电脑运用、时间管理、沟通技巧、团队建设等专业学问类：专业类外部培训是指利用外部培训资源开展的与业务、技术相关的学问和技能培训，包括零售管理学问、市场营销、新型材料学问等新岗位工作内容介绍；提高任职实力的针对性培训；新岗位专业学问培训 11/2/2022322002ZLZK-PM-KICKO

28、FF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科发展矩阵共包括研发、营销、财务、职能管理、制造五个领域，表明部门及岗位之间相互关系制度介绍发展矩阵部门之间分为主体部门及相关部门，可以表示部门之间岗位的轮换及晋升关系岗位编号岗位编号由员工层渐渐向上排，相同编号表明岗位之间有共同性，可以相互之间轮换，层级分为员工层、主管层、三级副部门经理层、三级部门经理层、二级副部门经理层、二级部门经理层、副分公司经理层、分公司经理层、公司副总经理层分公司指营销与制造分公司，其它职能部门不涉及分公司层发展路途图指横向岗位轮换与纵向级别提升相涉及的岗位编号及须要特殊注明的内容职业发展矩阵内容注解职业发展矩阵内容

29、注解11/2/2022332002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科技术领域岗位管理之路职业发展矩阵制度介绍发展矩阵职能管理部门职能管理部门研发研发/制造部门制造部门营销部门营销部门三级三级部门部门经理经理三级三级部门部门副经理副经理主管主管分公司分公司副经理副经理分公司分公司总经理总经理副总裁副总裁营销公司副总经理营销公司副总经理服务站站长服务站站长支配成本支配成本主管主管营销公司总经理营销公司总经理营销副总裁营销副总裁销售分公司销售分公司技术经理技术经理营销培训部营销培训部经理经理1 19 910101111121213131414探讨所副所长探

30、讨所副所长综合管理室综合管理室主任主任标准化室标准化室主任主任项目经理项目经理技术信息技术信息室主任室主任工艺室工艺室主任主任探讨室探讨室主任主任生产生产工厂厂长工厂厂长制造公司副总经理制造公司副总经理生产生产准备部副经理准备部副经理制造公司总经理制造公司总经理研发副总裁研发副总裁制造副总裁制造副总裁探讨所所长探讨所所长生产生产准备部经理准备部经理质检部副经理质检部副经理计量室计量室主管主管检测室检测室主管主管质检部经理质检部经理员工员工售后服售后服务人员务人员培训工培训工程师程师工艺核工艺核算工程算工程师师2 23 34 45 56 6设计工程师设计工程师工艺工程师工艺工程师技术服务工程师技

31、术服务工程师设计工程师设计工程师标准化工程师标准化工程师科技管理科技管理资料管理员资料管理员档案管理档案管理信息资料管理信息资料管理档案管理档案管理质检工质检工程师程师现场调现场调度员度员统计员统计员检验员检验员现场工现场工程师程师计量员计量员2 22 23 33 32 22 22 22 26 67 78 89 9101012121313141417171818191920209 99 9二级二级部门部门经理经理二级二级部门部门副经理副经理企管部经理企管部经理研发中心主任研发中心主任技术管理部经理技术管理部经理1515161611/2/2022342002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理

32、体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科技术领域岗位管理之路职业发展路途示意图轮岗类职业发展路途图轮岗类职业发展路途图研发副总：由研发中心提拨，并担当过项目经理职任研发副总：由研发中心提拨，并担当过项目经理职任质检部经理：最好在工厂担当过岗位质检部经理：最好在工厂担当过岗位1、正常发展：、正常发展：(相同编号岗位之间可以轮岗相同编号岗位之间可以轮岗)2、培育高层管理人员角度：、培育高层管理人员角度：3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动 较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员起先较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员起先员工层

33、员工层主管层主管层部门经理层部门经理层分公司经理层分公司经理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路途图晋升类职业发展路途图1 12 23 34 45 57 76 68 89 9101011111212131314149 97 78 81010151520201717181819191616161613133 36 67 78 815151616101011113 3制度介绍发展矩阵11/2/2022352002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科技术领域岗位技术之路职级调整范围表技术之路职级调整范围表注释：技术级别的调整由技术职务聘任系统确定注释：技术级别

34、的调整由技术职务聘任系统确定制度介绍发展矩阵档次技术职务名称技术职务级别技术开发技术支持技术服务适用 技术岗位一一二二三三1首席探讨员一一二二三三2主任工程师一一二二三三3主管工程师一一二二三三4工程师四四技术职务四档十三级表技术职务四档十三级表11/2/2022362002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科财务领域岗位职业发展矩阵制度介绍发展矩阵财务部门财务部门 外派审计室外派审计室外派审计外派审计员员综合审计室综合审计室综合审计综合审计员员审计部审计部-项目投资项目投资证券投资证券投资投资探讨投资探讨分析分析综合人员综合人员投资发展部投资发展部

35、生产核算室生产核算室主管主管销售核算室销售核算室主管主管出纳室主管出纳室主管综合核算室综合核算室主管主管成本核算会成本核算会计计材料核算会材料核算会计计费用核算会费用核算会计计财务核算会财务核算会计计销售核算销售核算会计会计驻外会计驻外会计现金出纳现金出纳银行出纳银行出纳工资核算会工资核算会计计税务会计税务会计报表会计报表会计统计员统计员三级部门三级部门经理经理三级部门三级部门副经理副经理主管主管员工员工副总裁副总裁1 12 23 34 45 57 76 62 24 46 66 66 67 7二级部门二级部门经理经理二级部门二级部门副经理副经理审计部经理审计部经理投资发展部投资发展部经理经理财

36、务部经理财务部经理8 89 9101011/2/2022372002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科财务领域岗位职业发展路途示意图轮岗类职业发展路途图轮岗类职业发展路途图1、正常发展：相同编号岗位之间可以轮岗、正常发展：相同编号岗位之间可以轮岗2、培育高层管理人员角度：、培育高层管理人员角度：3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员起先较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员起先财务部经理：必定要在其中财务部经理：必定要在其中4 4个科室担当过主管岗位

37、个科室担当过主管岗位投资发展部经理：相对独立，难以从别的主线上调到或晋升投资发展部经理：相对独立，难以从别的主线上调到或晋升员工层员工层主管层主管层部门经理层部门经理层分公司经理层分公司经理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路途图晋升类职业发展路途图1 12 23 34 45 57 76 68 89 910106 66 66 67 71 12 23 34 49 910105 5制度介绍发展矩阵11/2/2022382002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科营销领域管理职能岗位职业发展矩阵营销部门营销部门职能管理部门职能管理部门技术制造技术制造二级部门二

38、级部门经理经理二级部门二级部门副经理副经理主管主管员工员工分公司分公司副经理副经理分公司分公司总经理总经理副总裁副总裁产品广告产品广告策划室主管策划室主管办公室主任办公室主任宣扬策划部宣扬策划部主管主管宣扬策宣扬策划人员划人员外联接待部外联接待部主管主管接待员接待员外联员外联员内务内务车队平车队平安员安员驾驶员驾驶员制造制造副总经理副总经理相关部门相关部门主管主管相关工相关工程师程师工厂储工厂储运员运员工厂库工厂库管员管员市场调研室市场调研室主管主管售后服务售后服务管理室主管管理室主管销售事务室销售事务室主管主管营销公司副总经理营销公司副总经理培训工程师培训工程师策划员策划员调研员调研员配件核

39、配件核算员算员配件支配件支配员配员储运员储运员库管员库管员主机核主机核算员算员销售支销售支配员配员销售信销售信息员息员公关员公关员内勤员内勤员车辆管理员车辆管理员驾驶员驾驶员制造总经理制造总经理营销公司总经理营销公司总经理制造制造/研发研发副总裁副总裁营销副总营销副总4 41 11 12 22 23 33 34 44 45 55 56 67 77 76 6121213131414制度介绍发展矩阵三级部门三级部门经理经理三级部门三级部门副经理副经理营销行政部经理营销行政部经理营销管理部经理营销管理部经理市场策划部经理市场策划部经理制造制造/研发研发经理经理营销培训部经理营销培训部经理营销管理部副

40、经理营销管理部副经理市场策划部副经理市场策划部副经理副经理副经理8 88 89 99 91010111111/2/2022392002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科营销领域管理职能岗位职业发展路途示意图轮岗类职业发展路途图轮岗类职业发展路途图员工层员工层主管层主管层部门经理层部门经理层分公司经理层分公司经理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路途图晋升类职业发展路途图1 12 23 34 45 57 76 68 89 910101111121213131414营销副总裁：必定要在其中营销副总裁：必定要在其中2 2个主线个主线(营销管理部、市场策划部营

41、销管理部、市场策划部)担当过部门副经理或以上的岗位担当过部门副经理或以上的岗位销售公司总经理：最好要由营销管理部或市场策划部提拨销售公司总经理：最好要由营销管理部或市场策划部提拨营销培训部经理：最好在工厂提任过技术岗位营销培训部经理：最好在工厂提任过技术岗位1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）2、培育高层管理人员角度：、培育高层管理人员角度：3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动营销领域各主线较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员起先营销领域各主线较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员

42、起先7 71212121214142 25 58 89 9制度介绍发展矩阵11/2/2022402002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科营销领域直线岗位管理之路职业发展矩阵营销职能部门营销职能部门片区经理片区经理销售人员销售人员服务站站长服务站站长售后服务售后服务人员人员营销直线部门营销直线部门产品广告产品广告策划室主管策划室主管市场调研室市场调研室主管主管售后服务售后服务管理室主管管理室主管销售事务室销售事务室主管主管营销副总裁营销副总裁培训工程师培训工程师策划员策划员调研员调研员配件核算配件核算员员配件支配配件支配员员储运员储运员库管员库管员主

43、机核算主机核算员员销售支配销售支配员员销售信息销售信息员员公关员公关员内勤员内勤员车辆管理员车辆管理员驾驶员驾驶员二级部门二级部门经理经理二级部门二级部门副经理副经理主管主管员工员工分公司分公司副经理副经理分公司分公司总经理总经理副总裁副总裁营销公司总经理营销公司总经理营销公司副总经理营销公司副总经理1 12 23 35 57 76 63 34 48 8121213131414制度介绍发展矩阵营销管理部副经理营销管理部副经理市场策划部副经理市场策划部副经理三级部门三级部门经理经理三级部门三级部门副经理副经理营销行政部经理营销行政部经理营销管理部经理营销管理部经理市场策划部经理市场策划部经理营销

44、培训部经理营销培训部经理分公司经理分公司经理分公司分公司技术经理技术经理9 91010111111/2/2022412002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科营销领域直线岗位管理之路职业发展路途示意图轮岗类职业发展路途图轮岗类职业发展路途图1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）2、培育高层管理人员角度：、培育高层管理人员角度：3、特殊事项：营销直线部门员工层岗位可以同职能部门同层岗位轮换，但直线部门主管以上岗位要、特殊事项：营销直线部门员工层岗位可以同职能部门同层岗位轮换，但直线部门主管以上岗位要转到职能部

45、门组别时，一般需从员工层起先转到职能部门组别时，一般需从员工层起先分公司总经理：要想升到营销公司总经理必需在营销管理部担当过部门副经理以上的职务分公司总经理：要想升到营销公司总经理必需在营销管理部担当过部门副经理以上的职务员工层员工层主管层主管层部门经理层部门经理层分公司经理层分公司经理层副总裁层副总裁层晋升类职业发展路途图晋升类职业发展路途图1 12 27 78 89 91010121212121 14 43 32 25 56 63 39 910101111制度介绍发展矩阵11/2/2022422002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科营销领域直线

46、岗位专业之路职级调整范围表职级调整范围表YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司经理片区经理销售员注释：营销级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成状况确定注释：营销级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成状况确定注释：售后服务级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成状况确定注释：售后服务级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成状况确定YH1YYH2YYH3YYM1YYM2YYM3YYF1YYF2YYF3YYF4YYF5YYF6Y分公司技术经理售后服务站站长售后服务人员经营业务类岗位营销之路经营业务类岗位营销之路经营服务类岗

47、位营销之路经营服务类岗位营销之路制度介绍发展矩阵11/2/2022432002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科职能管理领域岗位职业发展矩阵制度介绍发展矩阵职能部门职能部门营销部门营销部门技术制造技术制造员工员工接待员接待员外事接外事接待员待员外联员外联员票务选票务选购购员员中联中联报执报执行主编行主编编辑、编辑、记者记者专职摄专职摄影记者影记者及音响及音响师师宣扬策宣扬策划划车队平车队平安员安员驾驶员驾驶员董事长董事长秘书秘书工青妇工青妇专干专干打字员打字员收发员收发员内务内务邮电管邮电管理员理员人力资人力资源管理源管理经警队经警队队长队长经警经警

48、人力资人力资源开发源开发工艺核工艺核算工程算工程师师内勤事内勤事务务质量管质量管理理相关相关工程师工程师策划员策划员调研员调研员公关员公关员内勤员内勤员车辆管车辆管理员理员驾驶员驾驶员1 12 23 34 45 57 76 68 89 911117 79 99 96 61 1二级部门二级部门经理经理二级部门二级部门副经理副经理主管主管副总裁副总裁支配成本支配成本管理室主管管理室主管人力资源人力资源管理室主管管理室主管人力资源人力资源开发室主管开发室主管汽车队汽车队队长队长文秘机要部文秘机要部主管主管外联接待部外联接待部主管主管宣扬策划部宣扬策划部主管主管质量管理室质量管理室主管主管相关部门相关

49、部门主管主管产品广告产品广告/市场调研主管市场调研主管企管部经理企管部经理办公室主任办公室主任营销副总裁营销副总裁研发研发副总裁副总裁10101212131314141010121214141515161617171818人力资源部经理人力资源部经理三级部门三级部门经理经理三级部门三级部门副经理副经理制造制造/研发研发副经理副经理市场策划部市场策划部副经理副经理制造制造/研发研发经理经理市场策划市场策划部经理部经理营销行政部营销行政部经理经理11/2/2022442002ZLZK-PM-KICKOFF绩效管理体系提升咨询绩效管理体系提升咨询中联重科职能管理领域岗位职业发展路途示意图轮岗类职业发

50、展路途图轮岗类职业发展路途图1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗）2、培育高层管理人员角度：、培育高层管理人员角度：3、特殊事项：职能部门由于各部门内部岗位较少，而部门间岗位相关性又不大，所以轮岗机会较少、特殊事项：职能部门由于各部门内部岗位较少，而部门间岗位相关性又不大，所以轮岗机会较少某部门员工如转到其它部门时，可能要从员工层起先某部门员工如转到其它部门时，可能要从员工层起先由于职能部门员工层岗位多，部分部门员工岗位不易升到经理层由于职能部门员工层岗位多，部分部门员工岗位不易升到经理层员工层员工层主管层主管层部门经理层部门经理层分公司经理层分公司