东莞公司绩效考核方案.doc

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1、中信华南（集团） 东莞公司绩效考核管 理办法北大纵横管理 咨询公司第一篇管理办法第一章 总则第一条 目的为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。第二条 原则(一） 考核尽可能支持战略和文化；(二） 通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；(三） 客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；(四） 以正激励为主，负激励为辅；第三条 适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核。（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）1第二章 考核的对象、维度

2、和周期第四条 考核对象为公司中层及一般员工。第五条 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1.2

3、.3.4.积极性协作性责任心纪律性（三） 能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：能力考核指标：1.2.3.4.领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力25.学习知识能力第六条 月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。第七条 考核周期公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月 1 日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。第八条 考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。

4、3第三章 考核要素设立的原则第九条 工作绩效目标设立的要求（一） 重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；（二） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条 其中任务绩效目标设立的步骤（一）由中信华南（集团）公司同东莞公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定

5、年度总目标方案，作为公司年度总目标加以实施。（二）公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标。（三）公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内每月工作考核目标。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见岗位任务绩效指标。第十一条 工作态度目标设立的要求指被考核人员对待工作的态度。指标定义详见附件 3。第十二条 工作能力目标设立的要求指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附件 4。第十三条 特殊指标的设立（一）“一票否决”指标：

6、对特别关键，影响公司层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为 0 分。4（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为 0分。5第四章 考核的方针、程序第十四条 考核的方针方针是考核打分和被考核者提高两条线。1.考核分数由直接上级根据下级的表现独立打分，具体分数不和被考核者见面，以避免考核形式化。2.被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较。3.被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现。4.绩效面谈的目的是帮

7、助可以改善业绩的职员，找出问题的根源，以明确业绩、能力和工作态度的努力方向，促进个人业绩和能力的改善与提高。第十五条 制定月度目标计划（一） 被考核人于月初 2 日前，对照本岗位岗位说明书和岗位任务绩效指标填写本岗位考核指标。（二） 直接上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的依据。（三） 考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的

8、问题，提出改进建议。第十六条评价：直接上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一月度目标。直接上级对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写考核评分内容（评分不公开）。直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。 第十七条图表 1审核6人力资源部对全部考核结果进行审核。7管理 智慧第五章 考核的维度评定第十八条 考核体系的考核过程采用直接上级、同级、直接下级考核的考核方式，考核主要维度是工作绩效、工作态度和工作能力。第十九条 考核的维度（一）评定任务绩效。分定量与定性两种不同的评定方法。1. 定量指标：任务绩效指

9、标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。2. 定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。评分等级定义表(二)评定周边绩效根据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 1。（三）评定管理绩效根据沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度（针对中层人员）按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 2。（四）评定工作态度根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性（针对一般员工）的态度进行考核，结果按 A、B、

10、C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 3（五）评定工作能力等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59 分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的领导能力、沟8管理 智慧通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知识能力（针对中层人员），结果按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 4。第二十条 综合评定等级通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。 综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合

11、格五种，具体定 义见下表。综合评定等级定义第二十一条 评价等级与考核系数的对应关系见下表个人评价考核系数对照表等级优良合格基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面

12、有重大失误评价得分90-10080-9070-7960-6960考核结果优良中基本合格不合格9智慧管理考核系数12108060第二十二条 综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。综合评定等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置参见后面考核权重分布表。第二十四条 考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即 确定各岗位绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所 占比例。第二十五条考核中

13、的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：（一） 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。（二） 该问题将影响其他任务绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司总经理协商解决。第二十六条 由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、综合计划部和总经理批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。第二十七条 考核结果的体现（一）公司根据每月考核结果，计算绩效工资。（二） 年终中层以下员工根据年内 12 次考核结

14、果的算术平均值决定奖惩；中层管理者，根据年终考核得分计算年终奖励部分。（三）员工考核情况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素。（四） 年终时公司对表现突出的个人提薪，提薪的比例以所在公司人数的 5为限。第二十八条 全年 12 次考核中至少有 10 次为“优”的中层及一般员工，如其10管理 智慧他条件同时满足公司晋升评审要求，有资格参加公司年度各岗级工资系列晋升评审。连续两年度综合评为优者，或三年以上为良者，晋升一级。第二十九条 全年 12 次考核成绩中至少有 6 次为“不合格”的中层及一般员工，经公司年度评审，将受到岗级工资降级处罚。第三十条连续两次受到岗级工资降级处罚的中层及一般员工，公司将

15、给予开除处理。第三十一条 考核表（一）考核表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考核的准确性。（二）考核表的填写:中层及一般员工的考核在下月的 2 日前完成，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总。第三十二条 在每月考核结束的当周内，各部门考核评定第一名的员工在公司内部张榜公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。11管理 智慧第六章 部门考核第三十三条部门考核根据综合计划部每月下达的计划任务的完成情况进行考核，由各部门的主管总级领导来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法：（一）定量指

16、标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标 的权重确定。 （二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级 评分，具体定义和对应关系见下表。 评分等级定义表第三十四条 部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表:部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数，部门业绩考核系数与部门考核得分对应，部门经理个人无部门考核系数。部门评价考核系数对照表评价得分90-10080-9070-7960-6960考核结果优良中基本合格不合格考核系数111090805等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59 分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目

17、标12智慧13管理智慧管理第七章申诉及其处理第三十五条 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉理由。第三十六条 申诉受理机构总经理办公会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是总经理办公会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第三十七条申诉受理（一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门部门经理进行协调、沟通。不

18、能协调的，人力资源部上报总经理办公会处理。（三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理办公会处理，并将进展情况告知申诉人。总经理办公会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四） 文件记录见下面表单。14管理 智慧表 7-1 ： 员工考核申诉表表 7-2: 员工考核申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：备 注:申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期15智慧管理经办人16申诉日期智

19、慧管理第八章 附则第三十八条 本制度由人力资源部负责解释。第三十九条 本制度考核实施细则由人力资源部制定和修改。第四十条 本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。第四十一条 本制度自公布之日起实施。17第二篇实施细则第九章 员工考核第四十二条 中层人员中层人员是指各部门经理、副经理，主任、副主任。中层人员考核分为月度考核和年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在下个月的 12 日完成。2、考核维度：包括任务绩效和周边绩效；不考核管理绩效、能力维度；管理绩效和能力是长期指标，作为年度考核指标。3、考核主体：直接上级分管高层管理人员对部门经理、主任任务绩效进行考核，部门经理、主任对部

20、门副经理、副主任进行考核。同级其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与相互间的周边绩效考核（具体参见附件 6 周边绩效考核权重表）；4、考核组织：人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核薪酬：综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:18月度综合考核得分=月度任务绩效考核得分80%+月度周边绩效考核得分20%6、考核表格（见附表）19表 9-2-1： 中层人员任务绩效考核评分表（月度）考核期间：20年姓名岗位任务绩效序号指标权重完成情况评分等级得分12%3%4%5%6%7%备注月签字：考核人 日注 1：

21、此表由被考核人员直接上级填写。 注 2：任务绩效指标及权重见任务绩效考核建议表。2 1年月表 9-2-2： 中层人员周边绩效考核评分表（月度）考核期间：年月注 1：此表由被考核人员同级其他部门经理填写。 注 2：周边绩效指标定义参见周边绩效考核考核指标评定表。 注 3：周边绩效考核得分主动性20%+响应时间20%+解决问题时间20%+ 信息反馈及时20%+服务质量20%。姓名岗位周边绩效序号指标权重评分等级得分1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%加权平均 备考核 人签字： 年 月 日22表 9-2-3：中层人员月度考核统计表考核期间：年月注 1

22、：此表由人力资源部填写。 注 2：月度考核综合得分任务绩效80%+周边绩效20%。被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分任务绩效 80%周边绩效20%1）2）3）4）5）6）月度考核综合得分：备注:23（二）年度考核1、 考核时间：元月 5 日完成个人能力考核和管理绩效考核，元月 10 日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、和周边绩效数据考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的管理绩效、个人能力进行考核。3、4、5、考核主体：直接下级部门员工对中层人员管理绩效进行考核直接上级公司领导对中层人员个人能力进行考核。考核组织：人

23、力资源部负责将每月的任务绩效、周边绩效得分考核得分进行汇总。人力资源部负责年度的管理绩效、个人能力、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。考核与薪酬：综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到年度绩效考核综合得分，影响该年度薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:年度综合考核得分=（每月综合考核得分）/1280%+年度管理绩效考核得分10%+年度能力考核得分10%6、考核表格（见附表）24姓名岗位管理绩效序号指标权重评分等级得分1沟通效果20%2工作分配20%3业务指导20%4下属发展20%5管理力度20%加权平均备注考核人签字： 年 月 日表 9-2-4：中

24、层人员管理绩效考核评分表（年度）考核期间：年月至年月注 1：此表由被考核人员直接下级填写。 注 2：管理绩效定义详见管理绩效考核指标定义表。 注 3：管理绩效考核得分沟通效果20%+工作分配20%+业务指导20%+ 下属发展20%+管理力度20%。25表 9-2-5：中层人员个人能力考核评分表(年度)考核期间：年月至年月注 1：此表由被考核人员直接上级填写。 注 2：能力指标定义详见能力指标定义表。 注 3：能力维度考核得分领导能力20%+沟通能力20%+判断和决策能力 20%+计划和执行能力20%+知识能力20%。姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1领导能力20%2沟通能力20%3判断

25、和决策能力20%4计划和执行能力20% 5知识能力20% 加权平均备注考核人签字： 年 月 日26表 9-2-6：中层人员考核年度统计表考核期间：年月至年月注 1：此表由人力资源部填写。 注 2：年度综合考核得分年度任务绩效和周边绩效综合得分80%+管理绩效 10%+能力10%。被考核人部门岗位维度及考核项月份平均考核分 123456789101112任务绩效周边绩效月度考核得分年度任务绩效和周边绩效考核综合得分（80%）： 管理绩效 （10%） 能力维度 （10%） 年度综合考核得分：备注：27第四十三条 一般员工一般员工是指除高层管理人员、中层人员以外的其他参与考核的人员。其考核分为月度考

26、核和年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在下个月的 12 日完成。2、考核维度：包括任务绩效和态度维度考核。3、考核主体：部门的一般管理人员和员工由直接上级进行考核。4、考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核与薪酬综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:月度综合考核得分=月度任务绩效考核综合得分80%+月度态度考核得分20%6、考核表格（见附表）28表 9-3-1：一般员工任务绩效、工作态度考核评分表（月度）考核期间：29年姓名部门岗位任务绩效 80%序号指标权重完成情况评分 等级

27、得分12%3%4%5%6%7%态度1积极性25%月注 1：此表由被考核人员直接上级填写。 注 2：任务绩效指标及权重见任务绩效考核建议表。 注 3：态度维度定义详见员工指标定义表。 注 4：月度考核综合得分任务绩效80%+态度维度20%。维度 20%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%加权平均月度考核综合得分：考核人签字： 年 月 日30（二）年度考核1、考核时间：元月 10 日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为年度考核的基础数据。3、考核组织人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。4、考核与薪酬综合各项考核分得到该年度总考核分，影响对下

28、年度的奖惩；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式：年度考核综合得分=（每月综合考核得分）/126、考核表格（见附表）31表 9-3-2一般员工考核年度统计表考核期间：年月至年月注 1：此表由人力资源部填写。 注 2：年度综合考核得分年度任务绩效和周边绩效综合得分80%+态度维度 20%。被考核人部门岗位维度及考核项月份平均考核分 123456789101112业绩维度 （任务绩效） 80%态度维度20%月度绩效考核得分年度综合考核得分：备注：32第十章部门考核第四十四条 部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，具体包括公司各部的考核。第四十五条 部门考核由人力资源部组织实施,每月一次，年

29、度末总评一次；年度总评依据每月的考核数据综合得出。第四十六条 考核维度：包括任务绩效；各部考核：部门经理全年的任务绩效考核得分作为该部门考核全年得分；第四十七条 考核时间：每月的考核必须在 2 号前完成，年度考核在第二年 5 日之前完成。33第十一章 考核评分表填表说明1.绩效考核评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。1. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。2. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，含义见表。

30、评分结果与分数对照表如下：评分等级定义表3. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。4.指标权重参考：表中权重由人力资源部根据考核具体情况适当调整。中层及一般员工月度考核权重表中层及一般员工年度考核权重表年度考核中层人员年度考核中层人员一般员工绩效维度任务绩效80%80%周边绩效20%_态度维度_20%等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59 分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标一般员工任务绩效70%80%绩效维度周边绩效10%_管理绩效态度维度能力维度10%_10%_20%_第三篇附件附件 1：周边绩效考核指

31、标评定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其 他部门询问， 是否有工作协 作需要有时去其他部 门询问，是否 有工作协作需 要几乎不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要从来不去其他 部门询问，是 否有工作协作 需要响应时间其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 每次及时响应其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 多数及时响应其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 少数及时响应其它部门/人员 提出合理工作 协助要求时， 从不及时响应解决问题时间尽快协助，解 决问题远低于 预期时间尽快协助，解 决问题在预期 时间内尽快协助，解 决问题超出预 期时间对于

32、需协助解 决的问题根本 不处理信息反馈及时协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成 后，从来没有 及时将完成情 况反馈到要求 协助部门/人员服务质量其他部门对协 助工作结果非 常满意其他部门对协 助工作结果比 较满意其他部门对协 助工作结果不 太满意其他部门对协 助工作结果很 不满意附件 2： 管理绩效考核指标评定表指标项目沟通效果A超出目标与下属沟通顺畅，人际关系 和谐；下属碰 到各种问题愿B达到目标与下属保持良好的关

33、系，经 常与下属进行 有效的沟通C接近目标能够与下属沟通，但是存在 沟通不完全现 象D远低于目标难以和下属沟通，下属不愿 意和上级沟 通，上级难以 意主动和上级 沟通了解下属的想 法合理分派工 作，充分发挥 下属潜能；对根据下属的个 性和能力合理 地分配工作，给下属分派工 作基本能让下 属满意，没有给下属分派工 作存在较大问 题，导致严重工作分配业务指导下属工作中的 重要问题及时 给予指导；能 清楚员工完成 情况 对下属的绝大 多数问题都能 提供比较满意并能给予必要 的指导；清楚 大部分员工完 成情况对大部分问题 能够与成员进 行有效讨论明显的忙闲不 均现象；有时 会指导下属工 作；基本清楚

34、员工完成情况 对一部分问题 能够提供一定 指导下属不满意； 基本不能指导 下属工作；不 清楚员工完成 情况 仅有一小部分 问题能够与成 员进行有效讨 的指导论并指导帮助全部下属 明确自己的发关心大部分下 属的个人发对下属的自身 发展会提出一不能让下属明 白自己的发展下属发展展道路，并且 得到下属认 同；随时指出展，并能提出 改进的要求或 建议些意见，也能 偶尔提出改进 要求方向，并且基 本不能指出下 属的改进点 下属的改进点下属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范下属管理力度其他部门员工 效仿的榜样下属行为下属行为行为附件 3：员工态度指标定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低

35、于目标积极性长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议偶尔主动学习 业务知识；有 时主动完成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议协作性主动协助同事 出色的完成工 作能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作根据同事的请 求能够提供一 般协助不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差责任心工作有强烈的 责任心工作有较强的 责

36、任心工作有一定的 责任心工作责任心不 强纪律性能够长期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性基本能够遵守 工作规定和标 准，基本能够 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差附件 4：能力指标定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标领导能力能够充分与下 属沟通，督导 员工的工作进 展及时反馈和 培训能够与下属沟 通，注重过程 管理，指导和 协助员工完成 任务虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助对部下放任自 流沟通能力表达清晰、简

37、 洁，易于理解， 无可挑剔比较准确的表 达意见尚能表达清楚 主要意图表达不清楚自 己的意思判断和决策能力能迅速理解并 把握复杂的事 物，发现关键 问题、找到解 决办法； 善于确定决策 时机，提出可 行方案，合理 权衡，优化选 择，对困难的 事件处理果断 得当问题发生后， 能够分辨关键 问题，找到解 决办法；并设 法解决善于确 定决策时机， 提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适 当，大多数日 常事务处理果 断得当发现问题，能 够想办法解 决，但有时抓 不注关键；能 够确定决策时 机，但很少提 出可行方案， 常求助于他人遇到问题，束 手无策；遇事 优柔寡断，缺 乏主见具有极强的制定计划的能 力，能自如的能根据公司的要求，制定相 应程序和计制定计划和组织实施有难 度，需要别人做事无计划，缺乏组织能力计划和执行能 力指挥调度下 属，通过有效 的计划提高工 作效率，以最 佳的结果为目 的划，在权限范 围内配置资 源，明确目标 和方针，以及 确保供应的保 障帮助方能进行本职工作操作 和处理关系娴 熟，具有各种 本职工作所需 要的资格证书具有本职工作 所需要的资格 证书，工作过 程中熟练处理 各类关系熟悉本职工作 流程，能完成 工作任务，但 有些吃力对本职工作不 够熟悉，基本 技能不完全具 备，不能独立 完成工作任务