流程管理PPT.ppt

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1、认识流程,什么是流程什么是标准化流程制度化，打造一流执行力,什么是流程,流程是做事的规范和顺序，是提升企业效率的保障，也是实现企 业规范化和员工职业化的保障，流程管理就是通过节点控制，把 行为分成节点，从而一切尽在掌握之中。,A、每个部门每个人都有明确的岗位职责、工作内容、工作标准和要求。a结合实际，明确各部门、各岗位工作职责，以岗位责任制来明确工作职责，向岗位职责要标准。进一步明确每个人的岗位详细职责。各部门职责，明确到最小的组织；对岗位职责，明确到人。b结合职责，定位本部门的工作目标。在责任上，明确到人，具体到事。在时限上，按年制定，按季划分，具体到月，明确到周。c建立工作台账，制定岗位人

2、员工作手册，每月制定工作计划，每天记录工作日志，每周每月进行工作小结。月有考评，季有考核，年有奖惩。d明确工作依据，统一衡量尺度，做到有章可循，有标准可依，全面实行职责和岗位的告知制度，提高员工自律意识，增强工作主动性。,完善的流程的特点,B、每个工作流程中都有执行人、责任人、监督人，没有缺位、错位等现象。a.执行人要具备适当的技能和知识。b.责任人必须有责任，更要有权利对流程和结果负责。c.监督人严格按照“YCYA”管理办法行事，在执行人承诺事情之前，把奖惩办法制定好。,完善的流程的特点,“YCYA”管理方法,C、每个流程中的衔接多能做到紧密，确保流程顺畅进行，尽可能保持管理的连续性。D、每

3、道流程结束后都有相应的考核标准，寻找流程中的优点和不足，以便优化和改进流程。,完善的流程的特点,一套完善的流程,流程建设所要推行的是标准工作流程。将某一时间的标准操作步骤和要求以统一的格式固定下来，用来指导和规范日常工作。 标准是衡量事物的准则，可用来制定规则、规范。 工作流程是指工作事项的活动流向顺序，包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。,图例：标准化的目的,什么是标准化,什么是标准化,企业要建立流程化管理，要实施制度化管理，要解决根本问题，解决彻底性问题；要避开两个误区：一是大而全，二是闭门造车，要注意以下几点：制度以简单易行为标准。制度不在于多，而在于实用。制度的完善要循序渐进。制

4、度要量化、细化。要与员工的工资绩效挂钩，并量化及细化，方便考核与执行。制度要进行培训。制度面前人人平等。,流程制度化，打造一流执行力,流程不按制度走，等于没有执行力； 流程执行力决定企业竞争力。 按流程执行提升企业效率的关键。 企业要想有竞争力，首先要有企业的流程，其次要有流程执行的能力。,流程制度化，打造一流执行力,流程的制度原则（如何制定流程）,复杂事情简单化简单事情标准化标准事情固定化固定事情制度化可执行化可复制性,复杂事情简单化的方法：a.把需求分解。把复杂的需求分解，再一个一个去解决。b.先考虑主要情况，个别情况可先暂时放一放。c.求同存异。对于不能达成一致共识的方案，可以都试，或设

5、置不能的流程。,复杂事情简单化,标准化即标准作业程序，就是将某事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常工作。 标准化是一个活动过程，主要是制定标准、宣传贯彻标准、对标准的实施进行监督管理、根据标准实施情况修订标准的过程。标准化的作用：a.降低成本。标准是多年智慧和经验的结晶，它代表了最好、最容易、最安全的作业方式和方法。标准的有效执行，必然能有效地提高生产效率，从而降低了成本。b.减少变化。c.便利性和兼容性。d.累积技术。e.明确责任。确定原因、明确责任是我们争取针对性对策的关键，标准化的推进能让我们更简单地确定问题责任。,简单事情标准化,要形成先僵化再优化最后固化的

6、做事方法和步骤（即流程）。僵化是一个痛苦的适应阶段，优化就是改进、创新，最后是固化。固化就是例行化（制度化、程序化）及规范化（模板化、标准化）。固化阶段是流程管理进步的重要一环。 a.例行化。管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。例行事项越多，管理越简单。科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任越能纳入流程，权利空间就越简明。 b.规范化。重视管理的规范化将是企业长期努力的目标和任务，规范化的具体手段就是模板化、标准化，就是企业管理进步的法宝。,标准事情固定化,流程管理进步三部曲,标准事情固定化,a.流程的推进原则b.员工必须遵守所有规章制度c.严格执行奖惩措施d.明确奖惩的目的和

7、依据。奖惩的目的是规范员工的工作流程，对团队、员工（包括管理者自己），只有做到有奖有惩，奖惩分明，才能增强员工遵纪守法和自我约束意识，以此激发团队成员的积极性和创造性。e.奖罚的标准必须统一。奖罚分明是规范化执行流程的基础，无论物质或精神奖励，在同一个工作流程中，奖什么罚什么的标准必须统一。f.检查是落实流程的根本。,固定事情制度化,流程执行制度化的要点,固定事情制度化,为了流程可执行，须制定简单、合理、清晰的流程执行图，须避免流程图出现问题。,可执行化,可执行化,可执行化,可执行化,可执行化,流程的价值在于结果的可复制性，或者说可控性，从精兵到干将，从个人到团队都得执行流程。什么样的企业需要

8、流程：,可复制性,如何执行流程,尊重、遵守流程，才能做到有效执行用制度管人，确保流程执行明确执行标准，做事有章可循明确角色定位，人人都照流程走流程执行表单化，确保流程执行精细化精细化各个流程节点的执行标准,执行制度不要有例外，领导更要以身作则，不搞特权，否则就会引起员工的消极，破坏制度的权威性，损坏其他部门的利益与权利，影响部门间的团结，导致没有执行力。,尊重、遵守流程，才能做到有效执行,用制度管人，确保流程执行,在制度设计中体现流程,用制度管人，确保流程执行,让员工明确流程的执行标准，涉及两个主体：一个是员工自身，一个是管理者（流程的制定者），流程的执行不可能是员工自动自发的，管理者要引导教

9、育员工认同流程和流程的执行标准。,明确执行标准，做事有章可循,明确执行标准，做事有章可循,流程管理的目的就是让流程中的每一个人按照他的角色定位去工作。角色定位首先要有一定的系统环境，还要求具有不可代替性，流程与角色定位相结合要有一定的辅助机制。,组织系统环境是一个组织最根本的基础，是任何组织都具有的共同特征。具体到企业中，就是由此产生企业角色分工。角色分工只是角色定位的前提，只有在体制环境才是产生角色定位的决定性环境。在组织、体制系统外，时间因素也不可忽视，组织对角色能力的要求在变化。,明确角色定位，人人都照流程走,明确角色定位，人人都照流程走,明确角色定位，人人都照流程走,流程表单化不仅是一

10、个技术问题，也涉及流程执行的制度问题。制定制度要直接引导员工行为，必须严格执行制度。,流程执行表单化，确保流程执行精细化,流程执行表单化，确保流程执行精细化,精细化管理的特点：精、准、细、严第一是精，精益求精。马马虎虎、基本上、大概齐，是不行的，必须肯定、一定、确定。第二是准，准确及时。第三个特征是细，把工作做细，把管理做细，但要分清主次，关键部位是细，即节点要细，做到抓住节点，细而不烦。第四个特征是严，某种意义上，严格就等于精细化，严格是使精细化变为事实的关键性条件。这种严格体现在执行过程之中和监督检查力度上。,精细化各个流程节点的执行标准,精细化在与流程管理结合的过程中，根据流程管理自身特

11、点，可以用四化来概括，即专业化、系统化、数据化、信息化。 首先专业化是精细化的前提。其次精细化的成功取决于系统即流程，流程的建立和执行是精细化管理的前提，精细化管理是建立流程管理之上的。流程管理中“流程优先于制度，制度优先于技术“。”僵化-优化-固化“等原则都是精细化管理过程中必须遵循的。再次精细化应体现在数据上。这种体现分为两种：一种是标准数据化，另一种是实际执行数据化。最后精细化离不开高科技的支持。,精细化各个流程节点的执行标准,精细化各个流程节点的执行标准,坚持流程考核，保证高绩效,只考核结果，就是在引诱造假岗位标准化，确保人人有事做流程责任人制度，监督流程执行实施绩效考核，用奖惩来推进

12、流程执行考核不仅与结果挂钩，更要与节点、过程挂钩考核要从定性规范到定量测评,企业考核结果的局限性,只考核结果，就是在引诱造假,岗位标准化，确保人人有事做,职责梳理的过程,岗位标准化，确保人人有事做,A、效率标准在多长时间内完成该项工作B、质量标准该项工作做成什么样，岗位要求，部门要求，公司内要求、行业或外部要求是什么C、工作频次标准该项工作每日、每月、每年分别发生几次制定岗位工作标准时应注意两个问题：a.工作内容的描述要具体。b.工作内容多方参与完成的，应该分别描述。,表例：岗位职责说明书,续上表,岗位标准化，确保人人有事做,任职资格描述的原因及适用范围：a.任职资格基于工作内容，以完成工作内

13、容成功的行为规范为标准；b.任职资格基于工作的合理分配，c.任职资格有一定的针对性，在一定范围内的适用性。d.任职资格往往用于招聘甄选、培养发展、职业规范、员工激励等,岗位标准化，确保人人有事做,岗位标准化建立步骤：,1、各部门职责分工梳理，工作内容细化，分析到可以建立标准为止；2、针对细化的工作内容，经过部门内小组对话，专家审核，分别建立工作标准；3、审核无遗漏项，提取岗位职责以及相应的工作标准；4、将提取的岗位职责以及相应的工作标准整理成职位说明书；5、根据工作内容编制岗位任职资格6、完善职位说明书中的其它内容；7、组织内部评审完善。,岗位标准化，确保人人有事做,流程责任人制度，监督流程执

14、行,流程责任人制度，监督流程执行,流程责任人制度，监督流程执行,建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下：a.明确岗位流程责任；将责任划分到岗位，是流程管理的前提或基础；将各个岗位的流程责任拟清楚，是流程管理的继续或保证。b.细分流程团队责任。区分每个员工在流程团队中的责任，事先规定承担责任的大小；有功，与责任人大小相等；有过，也与责任人大小相当。c.设立流程考核权重。岗位工作标准是区分流程责任大小的主要工具。该岗位的工作都与流程联系紧密，则其流程责任考核的权重就大，反之，权重越小。但任何岗位流程责任的权重最高不超过80%，最低不设限。d.制定流程责任考核办法。按流程执行，就必须按流程考核。考核

15、标准、考核方法要经过充分的讨论，让流程执行者参与讨论，是保证流程能够执行的最有效手段。,实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行,实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行,e.计算流程考核得分。要强调流程主管的统计责任：哪些流程执行得好，哪些流程执行的差，是流程主管的主要工作之一，流程主管必须以企业流程整体执行情况的角度进行统计分析。f.分析流程执行情况。程程主管必须对流程执行者整体情况进行分类，至少按好、中、差进行三级分类。特别是对于执行差的流程，必须与相关岗位人员进行深入分析，找出差的根源所在，从而制订改善措施。 g.考核结果检讨与运用。考核之后就要奖惩兑现，同时帮助意识差、水平差的员工提升，达到提升

16、企业管理水平的目的。绩效考核的目的是改善绩效，实现流程管理提升绩效的途径有两个：一是优化低效的流程，二是提高流程拟定者的能力和水平。h.颁发新的考核制度。,考核方法与考核标准是紧密相连。多数企业采用月度考核与年度考核相结合的方式，与工资发放时间吻合。但考核不在月底或年底进行，应该与工作完成时间同步，月底或年底只能是考核结果和统计时间。,实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行,实施绩效考核，用奖惩来推进流程执行,流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现，因此每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责，考核者不仅是裁判，更是教练。 流程管理下

17、的考核本身不是目的，而是一种手段，进行考核就是要理顺流程，规范管理的手段，方便管理者与员工相互学习、相互促进、优势互补。,考核不仅与结果挂钩，更要与节点、过程挂钩,流程管理注重的是过程，流程管理的内容主要有三个：一是流程梳理，二是标准化固化，三是流程优化。标准化固化的过程就是确定一套行之有效的做事方法和步骤来指导员工，标准化固化的过程除了管理者与员工之间的沟通，最重要的是时间安排。时间安排要根据流程的节点来相应跟进。在持续跟进中，管理人员与员工共同探讨工作中的问题，做出调整，达到提高能力的目的。,考核不仅与结果挂钩，更要与节点、过程挂钩,考核要从定性规范到定量测评,打造流程文化,不走形式，提升

18、责任心和执行力用流程培养人，训练人流程自动运转，员工自动自发持续改进，形成长期的流程机制从流程形式到流程意识的提升流程型组织的建立与打造,不走形式，提升责任心和执行力,责任心和执行力的关系,公司管理制度建立的步骤；第一步：建立各个流程的职能（各个流程是干什么的）第二步：建立各个岗位的职责（在各个流程岗位上怎么做）,用流程培养人，训练人,流程自动运转，员工自动自发,流程自动运转，员工自动自发,持续改进，形成长期的流程机制,业务过程管理的步骤：,持续改进，形成长期的流程机制,从流程形式到流程意识的提升,从流程形式到流程意识的提升,流程到组织解读：,流程型组织的建立与打造,用POMMC的模型构建流程

19、型组织的方法：,基于整体战略，结合企业的环境条件和业务发展情况，应有一个规则；现实情况什么样，未来达到什么目标，目标实现时间，通过每个步骤？的目标。,需要在企业中成立流程管理组织，包括领导小组，流程管理专业部门及流程管理团队。,有了组织还要有工作推动机制。建设中有流程项目管理机制，建成后形成流程生命周期管理机制，流程持续优化机制和对于员工参与流程的激励机制，体现动力。,一个企业实施流程管理看自己的流程管理方法，包括对于流程体系架构的定义，流程标准化语言，模板和各种规则的定义，流程管理平台和管理工具，流程呈现的方法，体现流程专业性。,所有变革都会遇到阻力，流程管理在推动力，要有文化动力的支持，需培训，宣传，教育及制度的配合，转变思维方式和工作习惯。,流程型组织的建立与打造,