自考人力资源管理(一)学习资料.pdf

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1、 第一章 绪论 第一节 人力资源管理概述 一、人力资源的概念：从内涵上指，能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。二、人力资源的特点：（多选）1、不可剥夺性是最根本的特征（单选）2、时代性 3、时效性 4、生物性人的最基本的生存需要（单选）5、能动性 6、再生性 7、增值性 三、人力资源管理的概念：宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。微观：是特定组织的人力资源管理。（本书讲的是微观）人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。四、人力资源管理的含义（简答、论述要加宏观微观的概

2、念）,1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织战略服务。2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事件的需要。5、人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。五、人力资源管理的目标（简答）1、建立科学的人力资源管理系统，达到

3、有效管理员工的目的。2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。六、人力资源管理的功能：（多选）1、获取 这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。（单选）2、整合 3、保持 这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。（单选）4、开发 这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。（单选）5、控制与调整 这一过程主要体现在绩效管理里。（单选）:七、人力资源管理的活动领域：（简答）1、工作分析与工作设计 2、人力资源规划 3、招募与甄选 4、培训与开发 5、绩效考核 6、薪酬、奖金和

4、福利 八、人力资源管理的模式四种（多选）（具体的为单选）第一种：产业（工业）模式，20 世纪 50 年代之前，这一时期心理测验的发展、科学管理运动对工作的科学研究和劳动力短缺所导致的社会需求，为科学的人员选拔提供了理论和技术方面的保障。第二种：投资模式，20 世纪 60-70 年代，主要关注劳工关系的协调。第三种：参与模式，20 世纪 80-90 年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。第四种；高灵活性模式，20 世纪 90 年代，因此，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行。第二节 人力资源管理

5、的发展阶段 人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。（单选）&一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选）术语：劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。泰勒，“经济人”1920 年工作分析制度得到美国国家人事协会的正式肯定并开始推广。这一阶段的管理中心：是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的。二、人事管理阶段：以工作为中心（单选）主题是：工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。这个阶段的这些管理模型以工作为中心和管理 三、人力资源

6、管理阶段：人与工作的相互适应（单选）术语：组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。】人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员工），人是最大的资本和资源。四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度（单选）20 世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种。累积型：以终身雇佣为原则 效用型：以个人为基础的薪酬。协助型：介于积累型和效用型战略之间。五、人力资源战略的特征：（简答）。1、人力资

7、源战略提出总体方向。2、人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。3、人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。六、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型可以划分为三种：（选择单）1、整体型 这是人力资源战略制定的首选方法。（单选）企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。2、双向的：人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。双向型与整体型最大的差异表现在制定的步骤上的先后。人力资源部门往往处于较为被动的地位 3、独立型 目前最为常见的实施方法（单选）第三节 现代人力资源管理面临的挑战 一、人力资源管理面临的现实挑战（简答）1、经济全

8、球化的冲击 2、多元文化的融合与冲突 3、信息技术的全面渗透】4、人才的激烈争夺 二、人力资源管理的发展趋势（简答）1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程 2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁 3、直线管理部门承担人力资源管理的职责 4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致 人才租赁：是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。）三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力（多选）1、

9、经营能力 2、专业技术知识与能力 3、变革管理能力 4、综合能力 第二章 工作分析 第一节 工作分析概述 一、工作分析简史（选择）1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想。2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。主要贡献是：寻找最佳的工作方法。采用物质刺激来维持工人的积极性。第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。1920 年，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。二、基本概念（单选）（多选）第一部分即个人层面的相关概念：要素任务职责职位职务职业职业生涯（横向）第二部分即组织层面的相关概

10、念：职组、职系（横向）；职等、职级（纵向）要素：是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。任务：是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。职责：是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。职位：有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。职务：是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。职业：是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业生涯：指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。职级：是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等

11、：是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。三、工作分析定义 工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。（单选）职位说明书：包括两大部分工作描述和工作规范。四、工作分析的定义（简答）1、工作分析是一个过程。2、这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述，二是关于任职资格方面的内容（工作规范）。（单选）3、工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。八个要素（单选）who：谁从事此项工作，责任人

12、是谁 what：该项工作内容是什么，承担哪些责任 whom：客户（包括外部客户和内部客户）why：工作的目的是什么 when：时间要求 where：地点、环境 how：工作的程序 how muah：支付的费用、报酬（成本）五、工作分析功用 1、工作分析的意义：（简答、论述），为人力资源管理各项功能决策提供基础。通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。科学评估员工的绩效，有效地激励员工。2、工作分析的作用 人力资源规划：保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类

13、的人员补充，满足组织和个人的需求。招聘与甄选：能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点。员工的任用与配置：把最合适的人安排到适当的职位上的任务。培训：明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。绩效评估：根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依。薪酬设计 职业生涯设计 六、工作分析原则（选择）1、目的原则 2、职位原则 3、参与原则 4、经济原则 5、系统原则 6、动态原则 第二节 工作分析的方法与流程(一、工作分析方法 1、观察法这是工作分析中最简单的一种方法。（选择）观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的

14、工作。应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。在运用观察法时需要注意以下几个原则：（记住标题）稳定原则；信任原则；隐蔽原则；详尽原则；代表原则；沟通原则。2、访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法 运用时需要把握几个原则：（记住标题）*尊重原则；互动原则；倾听原则。3、问卷法 优点在天可以面面俱到 4、写实法常见的写实分析方法：工作日志法（员工每天必须抽出一部分时间用天写工作日志）和主管人员分析法。5、参与法 所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但是这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施。二、工作分析流程 准备阶段收集信息分析阶段（整个的核心）描

15、述阶段运用阶段反馈调整 收集信息的方法主要有观察法、访谈法以及问卷调查法等。分析阶段：是整个工作分析过程的核心部分，工作分析阶段包括四个方面的分析：工作名称分析；工作规范分析；工作环境分析；从事工作条件分析。三、结构化工作分析方法 结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式；结构化工作分析方法最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。职位分析问卷法（PAQ）美国劳工部工作分析程序 是由美国劳工部采用的工作分析方法，目的在于找到一种能够对不起不同工作进行量化并划分等级的方法。它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。功能性工作分析法 功能性工作分

16、析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。第三节 工作分析的产出 一个完整的职位说明书通常包含两大部分内容：工作说明书和工作规范。（单选）一、工作说明书（多选）工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。（多选）二、在编制工作说明书的时候，需要应该注意以下问题：（简答题）1、获得最高管理层的支持 2、明确工作说明书对管理的重要性 3、工作说明书应该清楚明确、具体且简单.4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新 三、工作规范（选择）工作规范：是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些

17、个性特征的目录清单。Knowledge skill ability personalities 简称 KSAOs 第四节 工作设计 工作设计的三点内容 一、工作轮换 工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。、工作轮换的优点：在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。工作轮换也存在一些不足之处：首先，工作轮换会使培训费用上升。其次，当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力。再次，当员工的工作环

18、境改变以后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。二、工作扩大化 工作扩大化：即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。三、工作丰富化纵向扩展【1、任务组合（这样可以增加技术的多样性和任务的同一性）2、建构自然的工作单元 3、建立员工一客户关系 4、纵向的工作负荷 5、开通信息反馈渠道 第三章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。一、人力资源规划的定义（human resource planning）1、从广义上，人力资

19、源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需 二、人力资源规划狭义定义包含三个含义：1、人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。3、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。三、人力资源规划的目标：总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。四、人力资源规划应

20、解决的基本问题：1、组织人力资源现状、数量、质量、结构 2、组织为实现战略目标对人力资源的要求 3、如何进行人力资源的预测 4、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。五、人力资源规划的作用主要表现在：（简答）1、是组织战略规划的核心部分（选择）2、是组织适应动态发展需要的重要条件 3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据！4、有助于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工资）5、有助于调动员工的积极性 第二节 人力资源规划的内容与程序 一、人力资源规划分为：（选择）1、长期规划，是 5-10 年或更长的战略性计划，比较抽象。2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指

21、导作用。3、短期规划，是 1-3 年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。二、人力资源规划（具体规划）包括的内容：（选择）1、岗位职务规划 组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范，进而制定定岗定编计划。2、人员配置规划（包括：人力分配规划；晋升规划；调配规划；招聘规划；退休解聘规划）3、人员补充规划 4、教育培训规划 5、薪酬激励规划 6、职业生涯规划 五、人力资源规划的原则：（选择）1、兼顾性原则 2、合法性原则 3、实效性原则 4、发展性原则六、人力资源规划的流程（阶段）：（简答（三个阶段）、论述加包括内的

22、内容）&1、划分析阶段 包括：对组织的内外部环境进行分析；分析组织现有人力资源状况 2、制定阶段 包括：预测人力资源需求；预测人力资源供给；制定人力资源供求政策；制定人力资源的各项规划 3、评估阶段 包括：人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估（选择）预测人力资源需求包括人力资源的数量、质量和结构三个方面。预测人力资源供给包括现有的人员的数量、技能、职责以及薪水。第三节 人力资源规划的预测技术 一、人力资源需求预测的定义 人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动

23、。二、影响组织人力资源需求的因素有：！1、组织外部环境因素 2、组织内部因素 组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素（选择）3、人力资源自身因素 三、人力资源需求预测分为（确定人力资源需求的程序）：（括号内的只看）1、现实人力资源需求预测 2、未来人力资源需求预测 3、未来流失人力资源预测 四、人力资源需求的预测方法：1、德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法 由美国兰德公司于 20 世纪 50 年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式 2、经验判断法，是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保

24、证。3、趋势分析法（trend analysis）4、比率分析法（ratio analysis）5、散点分析法（scatter plot）6、回归预测法（regression analysis）定量预测技术 7、计算机预测法 计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。五、影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1、地区性因素（具体）2、全国性因素（宏观）/六、组织人力资源供给来自两个方面：组织内部和组织外部。组织人力资源供给预测也包括两个方面：组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。七、

25、人力资源预测一般先进行组织内部供给预测，在进行组织内部人力资源供给预测时，需要详细的评估组织内部现有人力资源状 态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁 率。（选择）八、组织内部人力资源供给预测的内容包括：1、预测组内部人力资源状态 2、关于组织内部人力资源运动模式的分析 3、人力资源内部供给预测的常用方法 管理者继任模型是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法 马尔科夫法（Markov）组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则 档案资料分析.九、在对组织外部人力资源供给进行过程中，需要注意以下几点：（简答）1、为了提高外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的而且具有一定可

26、信呀的资料要加以充分利用。2、外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡情况。关注社会经济动态、组织或者经济团体的员工年龄分布以及教育机构的招生、毕业人数变更趋势是具有重要意义的 3、那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。十、人力资源的供求调节 在完成对组织人员需 求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：1、供求平衡 是人力资源主要追求和达到的目标|2、供不应求 产生人员短缺情况可：1、内部调整（提高劳动生产率是较为可行的一种方法）2、内部

27、招聘 3、外部招聘 3、供大于求 采取的政策和措施有：重新安置裁员降低人工成本（暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资）我国组织一般采用的措施为：合并和关闭某些臃肿的部门或者机构；对于那些接近退休年龄的员工，制定优惠措施，鼓励符合规定条件的员工提前退休或者内退；加强员工培训工作，提高员工整体素质；开办第三产业，为富余人员创造就业机会。1、暂时解雇；2、减少工作时间；3、工作分担；4、降低工资等 这些都是西方市场组织通常采用的办法。第四节 人力资源信息系统 人力资源信息系统简称（HRIS）是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。一、建立人力资源信息系统的步骤：（简答）1）

28、建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需和各种硬件设备和软件设备。2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。二、人力资源信息系统的内容有：1）分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息，确定人力资源规划的种类及总体框架。2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。3）组织内部现有的人力资源信息。三、组织内部人力资源信息的内容

29、有：1）工作信息 2）员工信息 四、组织外部人力资源信息的内容有：1、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息；2、劳动力市场信息；3、技术信息；4、政策法规信息。五、人力资源信息系统的功能有：（简答）1、为组织战略的制定提供人力资源数据；2、为人事决策提供信息支持；3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息；4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。六、建立人力资源信息系统时应注意的事项：（简答）1、组织整体发展战略及现有的规模；2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度；3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量；4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度；5

30、、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。第五节 弹性人力资源规划 一、弹性人力资源规划定义：弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成 一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来环境，就做好以下工作（建立弹性人力资源规划的意义）：（选择）1）评估（对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。）（选择）2）核心人力资源 弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势，核心人力资源是决定组织生存发展能力的

31、关键因素。3）预备性支援人员 4）临时人员储备计划 第四章 人员招募、甄选与录用 第一节 人员招募 一、人员招募的概念：人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。四、提高招募的有效性：提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：1）吸引足够多的求职者 2）选择适宜的招募渠道 3）组建一支称职的招募队伍 员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程.，招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和

32、归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最要的能力。广阔的知识面和专业技术能力。招募人员其它方面的综合素质。五、招募的基本流程：（P112 页）1、对空缺职位进行职位分析 2、确定基本的招募方案 3、拟定招募简章、发布招募信息六、招募渠道的类别和选择 人员招募渠道的类别：从大方面讲分为：1、外部招募 2、内部招募*国内一般的外部招募渠道包括校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、

33、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动求职 招募广告 是在补充各种工作岗位的人员时都可使用的方法，因此应用最为普遍。具体应注意的几点问题：1、通过过市场调研，选取收效最佳的广告媒体；2、广告结构要遵循 AIDA 四个原则，即注意、兴趣、欲望、和行动。3、招募广告的内容应根据拟录用职位说明书编制。4、广告设计要突出企业标识。5、在使用令人鼓舞和印象深刻的广告语。人才交流会 企业可以通过参加人才交流会直接获得大量应聘者的相关资料，既节省招募费用，也可缩短招募周期。校园招募 应注意以下几点：a 选派能力比较强的招募人员。b 对工作申请人的答复要及时。c 公司各项政策要体现出公平、诚实和人性化。*缺点

34、：是费钱费时，需要事先安排好时间表，准备好宣传手册，还要做好面试记录）职业介绍机构 雇员推荐和申请人自荐 猎头公司 七、内部招募：国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗，在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之一。（论述）1、内部招募候选人填补职位空缺的优点：得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高。内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。二级评估

35、与小组评估 五、绩效反馈（也是绩效面谈反馈）六、结果应用 1、在人力资源管理各环节中的用途 绩效考核的结果可以作为工资等级晋升（降）和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨 2、制定绩效改进计划 在制定绩效改进时应该注意以下要点：切合实际。时间约束。具体明确。3、绩效计划修订 绩效计划修订应考虚的方面：（不作要求）绩效计划的绩效考核内容（包括工作要项、关键绩效指标等）绩效计划目标值（包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标以及工作目标设定的完成标准）绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法 第三节 绩效考核方法 一、常用的考核方法：1、图表评定法 是考核绩效中最简单也是最常用的工具。图表评价法操作

36、起来比较简单，但由于等级之间的区分没有足够明确的标准，评估的时候对考核者的依赖太大，主观色彩较重 2、交替排序法 即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。3、配对比较法 这种方法的优势在于得到的考核结果更加可靠，但是它适合于人数不多的组织否将是一件非常繁琐的工作 4、强制分布法 实施强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效等级差别。（选择）但是，若部门中优秀员工很多，这种方法就不太适合，否则会挫伤员工的工作积极性甚至会导致优秀员工的流失。交替排序法、配对比较法和等级分布法都是一种相对考核标准的方法。绝对考核标准（比如图表评定法）能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比

37、性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。5、关键事件法 由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。（选择）关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充，但就它本身来说，在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。6、行为锚定等级评价法 这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。.绩效考核的方法多种多样，以上几种是比较常用的考核方法。另外还有三种：行为观察评价法 组织行为修正法 评价中心法。二、绩效考核模式的新趋势：1、360 度反馈评价 也称为全方位反馈评价或多源反馈

38、评价。360 度反馈评价主要应该服务于员工的发展，而不是对员工进行人事管理，如提升、工资确定或绩效考核等。2、平衡记分卡，是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出。它的核心思想就通过财务（financial）、客户（customers）、内部经营过程（internal business progress）、学习与成长 四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。三、考核过程中可能出现的问题及解决的方法（论述）1、工作绩效考核标准不明确 这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。如果可能的话，最好能进一步就每一评价要素的等级

39、区分作出说明。2、晕轮效应 某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低，在实践中解决这一问题的有效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。3、居中趋势 居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法。4、偏松或偏紧倾向 避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例 5、评价者的个人偏见 被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的。6、员工过去的绩效状况 考核

40、者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以改变。既然考核的过程中容易出现这么多的问题，如何才能尽量避免这些问题发生呢有有以下几点可注意：（简答题）要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免 要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用 要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训 要排除一些外部因素对绩效评价的影响。第四节 绩效反馈面谈 绩效面谈的目的一般有：（简答题）1、让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据 2、给下属提供一个良好的沟通机会，了

41、解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助 3、共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。一、绩效面谈的主要类型：1、以制定开发计划为目的的绩效面谈 在这种面谈中，被考核者的工作绩效是令人满意的，并且即将被提升。!2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈 这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工。3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈 当员工的工作绩效不令人满意，但有改善的可能时，进行绩效面谈的目的就是制定一个行动绩效来改善当前的这种令人失望的绩效状况。二、面谈准备 面谈准备包括：1、管理人员的心理准备和资料准备

42、 2、让员工做好准备 3、选择面谈时间和地点 三、进行绩效面谈（如何进行绩效面谈）1、营造良好的面谈氛围 2、说明面谈的目的 3、告知考核的结果 4、请下属自述原因，主管说取意见 5、制定绩效改进计划 6、结束面谈 7、整理面谈记录，向上级主管报告。四、注意事项（主持面谈的管理人员在面谈中注意）*1、真城，建立和维护信任关系 2、谈话要直接而具体 3、双向沟通，多问少讲 4、提出建设性意见。第五节 绩效管理效果评估 衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：1、信度 是绩效考核系统一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准许确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。2、效度 是

43、衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。这一效度常常被称为内容效度。3、可接受度 反映组织员工（包括考核者和被考核者）对绩效考核系统的认可程度和按受度。4、完备性 指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。第七章 薪酬管理￥一、什么是薪酬 薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。二、薪酬的作用：（吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标）（简答题）1、补偿劳动消耗 这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能 2、吸引和留住人才 3、保持员工

44、良好的工作情绪 4、合理配置人力资本 三、薪酬管理的原则：1、公平性原则薪酬需实现外部、内部和员工公平。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中类似职位的薪酬水平基本相同。内部公平是指同一组织不同职位所获得薪酬与职位贡献成正比。员工公平是指同一组织中相同职位的人所获得薪酬可比。2、竞争性原则 3、激励性原则 4、从实际出发的原则 四、薪酬的组成部分包括：（一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个组成部分）1、基本工资是指报酬中相对不变的那部分。2、绩效工资是报酬中的变动部分，它是随员工工作绩效的变化而变化，是基本工资之外的增加部分，反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。

45、3、激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到间就已经确定，通过支付工资达到影响员工将来行为的作用。对于超额完成工作部分设立的悬赏。4、福利是一种固定的劳动在本，又叫做间接薪酬。包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。*五、薪酬体系的影响因素（影响一个组织薪酬体系设计的因素分为：1、战略 2、职位 3、素质 4、绩效 5、市场）战格直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。1、战略（包括组织发展阶段与薪酬体系、组织战略与薪酬战略选择）组织发展阶段分为用薪酬特点：1）创业阶段（基本工资和福利所占的比重要小，而绩效工资所占的比重大，因此激励工资部分所占比重往往也很大）2）快速成长阶段（这一时

46、间对于薪酬的内外部竞争力都有较高的要求）3）成熟阶段（这些组织提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利。）4）衰退阶段（组织为了加强成本控制，应在较低的基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合，从而获利，转移阵地）组织薪酬有三种选择：1）市场领先 2）市场滞后 3）市场匹配 2、职位 常见的一种根据职位状况确定薪酬水平的做法是以职位评价为基础的薪酬确定法。职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计。3、资质 资质的构成包括：知识（知）能力（能）态度（愿）4、绩效 5、市场 首先，薪酬水平的高低取决于某一地区的劳动力市场供求状况；其次，由于对劳动力的需求是对产品需求的一种派生需求，薪酬支付实际上是组

47、织进行生产的成本支出，因此薪酬水平又不可避免地受到组织生产产品的市场价格的影响。6、薪酬调查的概念 薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。目前我国的薪酬调查机构有：政府部门管理咨询机构媒体 学术研究机构】第二节 薪酬体系设计（论述）（答七个标题）一、薪酬调查 薪资调查的目的：（简答题）1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。二、确定每个职位的相对价值 1、工作评价

48、的方法和技术（衡量工作价值的典型方法是工作评价）（单选）：工作评价系统一般包括的内容：1）薪酬要素 2）根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案 常见的工作评价方法有：1）工作重要性排序法 是最早的系统，也是最简单的系统，其中最常用的排序是让评估者根据工作重要性的顺序，分别做成标明各种工作义务和责任的卡 2）工作分类法 组织就可以根据不同的工作类别而不是具体的工作确定薪酬水平 3）要素计点法是一个定量的工作评价过程，通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法，这是因为：（选择）要素计点法通用性好 要素计点法比较客观 要素计点

49、法的稳定性较强 4）要素比较法它与要素 计点法的不同之处在天，被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。、三、将类似职位归入同工资等级 四、确定每工资级别表示的工资水平工资曲线 工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。五、确定薪酬浮动幅度 这一步就是确定出处于同一薪酬先进经验的不同员工的薪酬可能的浮动范围。六、设计等级重叠 重叠是指一个薪酬先进经验的最低工资水平比现之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况。&设计等级重叠的做法使低等级的员工由于

50、业绩或资历的优越而获得与更高等级的员工同样的薪酬水平，从而实现与划定薪酬浮动幅度相类似的激励作用。第三节 薪酬模式 常见的薪酬模式有：一、职位工资制 目前从世界范围来看，使用最多的是职位工资制（单选）此种薪酬模式，主要依据职位在组织内部的相对价值为员工付酬。优点：1、同岗同酬，内部公平性比较强。2、职位晋升，薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。缺点：1、如员工长期得不到晋升，将影响其工作积极性。2、缺乏竞争性、灵活性、不利于保留和吸引人才。.二、技能工资制 这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据（单选）这种薪酬模式，适合于知识型、技能型员工组织（单选）三、绩效工资