供应链与供应商的选择方法.doc

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1、.1/106目录目录第一章第一章 绪论绪论.111 供应链下后勤管理系统研究问题的提出.112 供应链下后勤管理系统的特点与研究意义.313 国外研究动态和本文的研究容.5第二章第二章 供应链管理的基础理论供应链管理的基础理论.821 供应链管理的概念与运营机制.822 供应链管理的基础理论.10第三章第三章 后勤管理系统的分析后勤管理系统的分析 1431 后勤管理的形成、概念与研究容.1432 供应链下后勤管理的战略框架.15第四章第四章 企业后勤管理系统的构建与实施企业后勤管理系统的构建与实施.2141 后勤资源管理计划.2142 清华大学无线电厂概况与存在问题分析.2243 企业后勤管理

2、信息系统的开发与模块功能说明.23第五章第五章 供应商的选择与评价供应商的选择与评价 3251 供应商选择评价的遵循原则.3252 供应商选择评价指标体系的建立.3353 常见选择评价方法的对比分析.3754 层次-灰色关联度分析综合评价模型 46.2/10655 模型应用分析.52第六章第六章 供应链下的库存管理与控制供应链下的库存管理与控制.6061 供应链下的库存管理.6062 供应链后勤管理中库存控制模型.6163 双供应商之间的定单分配模型.66结 束 语结 束 语.72参 考 文 献参 考 文 献.73第一章第一章绪论绪论第一节第一节供应链下后勤管理系统研究问题的提出供应链下后勤管

3、理系统研究问题的提出一、市场竞争的新特点一、市场竞争的新特点.3/106随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势愈来愈明显，市场竞争呈现出明显的国际化和一体化并有了新的特点，主要表现为：产品寿命周期缩短，产品品种增多，产品质量、交货期要求更加严格，用户对产品和服务的期望值提高等。如何在新的竞争形势下适应市场的新特点，合理有效的组织物流、信息流，有条不紊地进行生产，是当前企业必须要面对的问题。二、信息技术的发展二、信息技术的发展现代信息技术为后勤管理系统提供了便利条件：Internet/Intranet 网络使跨企业的无缝合作成为现实；电子数据交换（EDI）、电子商务（EC）使

4、定单的传递安全、快捷、方便；计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）和多媒体技术改善了企业部的合作，缩短了提前期；物料需求计划（MRPII）和准时制（JIT）可以准确反映物料需求的数量、品种、时间；条形码识别技术可以提高库存管理效率，实现物资管理的标准化。Internet需方供方供方 IP 主页需方 IP 主页详细产品信息详细产品信息数据库数据库图 1-1Internet/Intranet 下信息供需实现方式.4/106三、库存严重积压，资金周转不畅的现状三、库存严重积压，资金周转不畅的现状经过近几年经济高速发展的积累，商品市场的供求关系发生了根本转变，由买方市场转向卖方市场。在此期

5、间，受国际经济环境（世界性产品积压造成我国出口受阻、进口增加，亚洲金融危机）以与企业自身素质（人员知识结构低下，市场意识不强，缺乏技术创新和新产品开发能力）和供销管理水平（信息闭塞，企业与供应商合作不密切等）的影响，造成了产品的大量积压，具体统计数据见表 1-1：表表 1-11-1 我国工业企业我国工业企业 19911991 年至年至 19961996 年产值、库存表年产值、库存表单位：亿元单位：亿元年份工业总产值产品销售收入库存库存占工业总产值的百分比(%)1991 年28248.0125187.153060.8610.811992 年37065.7132681.344384.3711.83

6、1993 年52691.9944767.097924.9015.041994 年76909.4651313.0025596.4633.281995 年91893.8052936.2138957.5942.391996 年99595.0057969.9841625.0241.79由上图表可以看出，我国库存商品的积压越来越严重。一般来说，若经销商3060.864384.377924.925596.4638957.5941625.0201000020000300004000050000199119921993199419951996图 1-21991-1996 年库存状况对比图.5/106的库存增加

7、，他们就会减少对生产商的订货量，这种订货量的减少或生产商库存过高势必会导致生产量的削减，从而对原材料供应商产生影响，最终引发企业裁减员工、下岗、停工停产等恶性后果。由此带来的消费者购买力的下降和对市场的缺乏信心会引起库存的进一步积压，形成一系列连锁反应。先进的后勤管理系统对企业减少库存积压，合理组织安排生产具有重要意义。四、企业外环境变化的影响四、企业外环境变化的影响1999 年，中美、中欧相继就中国加入世界贸易组织（WTO）达成协议，为中国正式加入 WTO 迈出了关键一步。全球经济的一体化要求企业采取全球化策略，开展跨国经营。像荷兰飞利浦（Phillip）本国外销售额所占比例为 94%，本国

8、外资产所占比例为 85%；而美国 IBM 分别为 59%，55%。另外，科学技术的高速发展、世界围的经济结构调整、用户的个性化需求对企业的技术创新和柔性提出了更高的要求，科学的后勤管理系统对提高系统柔性、适应外环境新的变化具有重要的作用。五、供应链管理方式的在要求五、供应链管理方式的在要求供应链管理（Supply Chain Management，简称 SCM）是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如定货单、加工单等）和反馈的物流与信息流（供方向需方流动，如提货单、入库单、完成报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一体的模式。传统的管理模式存在采用单级库存；缺乏供应商的评价.

9、6/106监督体系；供、产、销系统脱节，各自为政等多种弊端。供应链管理要求从与生产产品相关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按“链”的特性改造企业业务流程，使各节点企业都具有处理物流和信息流运作方式的自组织和自适应能力。这就需要制造商、供应商和分销商的密切合作，贯穿供应链的分布数据库信息集成，领先的生产计划与控制系统以与组织重构等。后勤管理是供应链管理体系中的重要组成部分，一般要求后勤系统具有和制造系统协调运作的能力，做到准时交货、提高交货可靠性、提高响应性、降低库存费用等，以提高供应链的敏捷性和适应性。本文所研究的后勤管理系统，在物料的采购与管理、供应商选择与评价、

10、库存控制策略等方面进行了探索，其目的是为了更好的满足供应链管理方式的要求，更好的服务于企业的生产组织。以上五个方面说明在新的经济形式下进行供应链管理模式下后勤管理的研究非常必要，具有十分广阔的应用前景。第二节第二节供应链下后勤管理系统的特点与研究意义供应链下后勤管理系统的特点与研究意义一、供应链下后勤管理系统的特点一、供应链下后勤管理系统的特点在传统管理模式下，企业后勤管理的目的是单纯追求原材料采购成本和运输成本的最小化。在供应链管理模式下，企业后勤管理着重于供应商、制造商、分销商的战略性伙伴关系建立和在此基础上的双赢机制（Win-Win）以与企业的柔性和灵敏性，参见表 1-2。.7/106表

11、表 1-21-2传统后勤管理与供应链模式下后勤管理对照表传统后勤管理与供应链模式下后勤管理对照表项目传 统 后 勤 管 理供应链模式下后勤管理物料需求来源计划部门集成的生产计划控制系统（MRPII、JIT 等）库存管理方式单一库存联合库存，多级优化包装常规普通，无特定要求个性化包装运输方式供方自己负责运输需方安排，准时，第三方物流与供应商关系对比选择标准强调价格多标准并行考虑（价格、质量、可靠性等）稳定性变化频繁，短期合同长期、稳定、密切合作供应商数量数量多数量少供应商定位企业附近或当地国和国外相互关系松散，单纯的买卖关系互惠互利，共同发展的双赢机制质量控制需方到货检验由供方负责的全面质量控制

12、选择方法投标评估用科学的评价方法广泛评价选择信息交流信息专有信息共享从表中可以看出，供应链下的后勤管理模式主要有以下特点：1、科学的供应商选择评价方法。供应商选择的成败是供应链能否在激烈的市场竞争中胜出的关键。对供应商的选择应从企业业绩、业务结构、企业环境、质量系统四个方面进行考察，适宜的供应商必须具有较好的技术、较高的设备设施和管理维护水平、完善的质量监督保障体系、可靠的信誉等条件。2、供应商、制造商、分销商之间的战略合作关系。在供应链管理模式下，制造商、供应商、分销商之间不在是松散的买卖关系，代之以互惠互利、共同发展的战略性伙伴关系。这种合作关系体现了企业外资源集成与优化利用的思想，实现了

13、企业之间的资源优化配置。表现为长期的合作取代短期的合同；允许供应商参与到新产品开发中来，集思广义；建立相互信任关系，降低成本；频繁的信息交流等诸多方面。3、有限源采购。有限源采购是一种原材料或配件只从一个或有限几个供应.8/106商那里进行采购。供应链下的后勤管理中采用供-需战略合作关系基础上的有限源采购策略，一般供应商的数量为一到二个。4、信息的共享。信息共享可以使供应链上任何节点的企业都能与时掌握市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节都能透明地与其他环节进行交流，避免了信息的扭曲放大效应（Bullwhip Effect）。如供应商和制造商之间进行的成本、作业计划、质量控制等信息的交

14、流对确保需方物料的按时、按质供应，增强供应方的应变协调能力非常重要。5、先进的库存管理控制方法。传统的库存管理方法多采用订货点法，库存补充的原则是保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货。而供应链下的库存管理为在资源管理系统（MRPII、DRP）基础上的供需协调管理，采用多级库存控制策略。6、多形式运输手段。供应链管理对供应商交货的准时性和可靠性有很高的要求，交货的延迟和失误将直接导致生产的停工待料并造成延迟沿供应链物流方向传递，产生极大危害。因此，后勤管理系统对运输路线和运输手段要求严格，现在很多企业采用建立配送中心和第三方物流相结合的办法，以降低成本，减少风险。二、供应链下后勤管理系统的研究

15、意义二、供应链下后勤管理系统的研究意义受长期计划经济的影响，我国工业企业普遍存在盲目追求产量，依靠扩大投资规模保持经济增长的粗放经营现象，大多在物资储运、库存管理、生产布局等方面比较紊乱，企业物流管理紊乱生产成本增加劳动效率低下企业经济效.9/106益差，浪费巨大。研究供应链下的后勤管理系统，对于消除信息扭曲放大现象、减少库存积压、提高原材料供应的成套性、降低物流成本有着非常重要的作用。1、消除信息放大扭曲现象。通常，一种商品从生产者转移到消费者手中要经过下列渠道：制造商分销商批发商零售商消费者。当下游的消费者需求发生变化时，这种变化会溯流而上逐渐放大，这种现象称为供应链中的牛鞭效应。其产生原

16、因主要为需求预测、批量订货、价格波动和短期博弈。后勤管理系统的信息共享和制造商、供应商、分销商的合作关系可以有效的消除信息扭曲放大现象。2、减少库存积压。众所周知，库存积压的连锁反应将严重影响企业正常运作和国民经济的健康发展。研究供应链下的后勤管理系统可以准确的把握市场的脉搏，与时地生产出适销对路的产品，减少产成品的积压。同时，供应链下的后勤管理系统还可以通过加强同供应商的合作来消除采购过程中的种种浪费，不断减少原材料和协配件库存。3、提高原材料供应的成套性。物料清单、物料需求计划、生产计划能够正确的表达何时、何地需要何种、多少原材料；信息共享机制将这些信息迅速反馈给供应商以便其安排生产、运输

17、等。这样，可以提高原材料供应的成套性，减少材料的浪费。4、降低物流成本。从供应商到用户的物流成本包括库存成本、制造成本、包装成本、采购成本、销售成本、运输成本、管理成本和在途制品成本（运输途中制品成本）等。供应商、制造商、销售商之间的战略伙伴关系消除了企业与企业的界限，供应商将原材料和配件直接运送给制造商，而制造商将产品直接运送给销售商，降低了采购和销售成本；网络传输的速度可.10/106以使销售商得到的用户需求信息与由此制定的生产计划和物料需求计划迅速传遍各节点企业，减少了原来存在于制造商、供应商、销售商之间的因需求不确定性而建立的缓冲库存；统一组织的运输（运转中心、配送中心）计划和配送计划

18、可以降低运输成本；供应商备货、制造商生产、销售商销售的相对并行完成可以缩短物流周转周期，降低在途制品成本；管理成本、包装成本也会随着物流环节的减少而大幅降低。第三节第三节供应链与其后勤管理的研究动态和本文的研究容供应链与其后勤管理的研究动态和本文的研究容一、国外对供应链与后勤管理的研究动态一、国外对供应链与后勤管理的研究动态国外对供应链的研究可以追溯到 80 年代后期，它是“横向一体化”管理思想模式的体现，即企业只关注产品方向和市场与关键零部件的制造，其他可以采用业务外包形式，充分利用企业外部资源，快速响应用户需求。当前随着经济全球一体化进程的深入，企业面临更加复杂、多变的外环境和激烈的市场竞

19、争，供应链管理的优势得到体现，同时以虚拟企业（Virtual Enterprise，简称 VE）或动态联盟为基础的敏捷制造模式开始出现，形成敏捷供应链管理（ASCM）。后勤管理学（Logistics Management）最初起源于二战美军战时物资的供应管理，鲍沃索克斯对后勤管理下了准确的定义“以买主为起点，将原材料、零部件、制成品在各个企业之间有策略的加以流转，最终到达用户手中，其间所需要的一切活动的管理过程”。后勤管理是目前企业降低成本，快速响应用户需求、提高市场竞争力的重要途径，研究比较广泛。.11/106供应链管理是物流、信息流、资金流三个流的统一，后勤管理自然成为供应链管理的重要组成

20、部分，国外对供应链下后勤管理的研究主要集中在以下领域：1、供应商的选择问题。Weber et al.（1991）对自 1966 年以来的 74 篇关于供应商选择的文章进行总结，得出结论：最常用的选择指标是价格、质量、设备能力、交货期，数学模型是线性规划（Moore and Fearon,1973;Anthony and Buffa,1977;Kingsman,1986;Turner,1988;Pan,1989）、混合整 数 规 划（Gaballa,1974;Benderetal.,1985;NarasimhanandStoynoff,1986）、目 标 规 划（Buffa and Jackso

21、n,1983;Sharma etal.,1989）。Narasimhan 提出用层次分析法进行供应商的评价；FilipRoodhooft 和 Jozef Konings 在 1996 年提出基于成本控制的供应商选择方法。2、库存模型确定。对库存模型的研究多集中在需求波动、供货提前期不定等随机条件下库存策略的研究。如 R.Ganeshan 提出的再订货点（ReorderPoint）和订货量（Order Quantitiy）模型，Dayani Sedarage 提出的定单在 N 个供应商之间的分配模型等等。3、协调机制问题。供应链后勤管理中的协调问题包括供应-生产协调、库存-生产协调、库存-销售协

22、调等。Desiraju and Moorthy 检验了信息不对称对供应-生产协调机制的影响；Bowon Kim 用数学模型验证了供应商和制造商之间的合作可以降低供应成本，互惠互利。SupplierCsManufacturerClMarket DemandD=D(p)Supplier SubsidyProduct PriceP=P(c).12/106图 1-3 简单合作协调模型结构但国外对供应链下后勤管理的研究几乎全部集中在后勤管理的某一方面或环节，缺乏整体系统的阐述。国对供应链的研究还处于起步阶段，代理制、配送制、第三方物流等刚刚出现，后勤管理体系尚不完善。本文结合 MRPII 和 JIT 的

23、思想，对供应链下的后勤管理系统作了探索性研究。二、本文的研究容二、本文的研究容本文作者深入、广泛的查阅了国外有关供应链和后勤管理的参考文献，在此基础上对后勤管理作了详细的介绍，本文的研究路线作以下安排：全文共分六章，第一章为绪论，主要介绍了研究课题的提出背景，供应链模式下后勤管理的特点和研究意义，国外在这个领域的最新研究动态。第二章详细介绍Supply CostC=C(x)DemandinformationDemand国内外相关文献的查阅供应链管理的基础理论与生产控制方法后勤管理系统构建供应商管理采购、运输、库存管理成文.13/106了供应链管理的概念、模型与其生产计划与控制技术，讨论了供应链

24、管理的特征和相关的信息支持技术。第三章介绍了供应链模式下后勤管理的框架和构建方法。第四章结合企业的实际情况，应用后勤资源信息管理计划方法，建立了供应链下后勤管理信息系统的功能模块并作了系统开发的尝试。第五章建立了供应商的选择评价指标体系，介绍了当前通用的几种供应商选择评价方法（成本活动法，标重法，模糊综合评价法，层次分析法，DEA 数据包络分析法等），并提出了层次分析灰色关联度用于供应商选择评价的新方法。另外，还对供应商的选择与评价进行了实证分析。第六章对后勤管理中的网状库存控制模型进行了分析说明，对各节点企业采取的再订货点、随机连续的（s，S）模型和随机离散的（s，S）模型作了介绍并结合企业

25、的实际统计数据进行了实证分析，还提出了需求随机、提前期随机情况下定单在双供应商之间的分配策略和网状联合多级库存模型。.8/106第二章供应链管理的基础理论第二章供应链管理的基础理论供应链最早萌芽于 Stevens 在 1989 年提出的供应链管理的概念，它强调企业部集成和企业外部集成。以后随着竞争形势的要求，信息技术（IT）的发展，物料资源需求计划（MRP）、准时制生产（JIT）、精细生产等先进管理模式的应用与动态联盟、全球虚拟企业需要的推动，供应链管理日趋成熟并引起越来越多先进企业的重视。第一节第一节 供应链管理（供应链管理（SCMSCM）的概念与运营机制：）的概念与运营机制：一、供应链管理

26、的概念一、供应链管理的概念1、供应链的定义。不同的学者对供应链有不同的理解：Stevens 认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”B.M.Beamon 从物流和信息流的观点出发，认为供应链可以被定义为一个整合的过程，该过程中不同的组织实体，即供应商、生产制造商、分销商、零售商和最终用户协调执行三种主要活动：物料购买活动、物料转化活动以与与库存管理和成品运输模式有关的后勤活动。D.P.Christy 则以买卖关系为角度，指出供应链是组织之间的一系列交易活动构成的交易关系，并且这种交易关系将最终增值于产品与服务。马士华

27、等将供应链定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以与最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。模型见图 2-1.9/1062、供应链管理的概念。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。简单的讲，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，通过对供应链上的信息流、物流、资金流进行合理的设计、规划、优化控制来供应制造装配分销零售用户供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户供应源需求源物资

28、流信息流资金流图 2-1供应链网状结构模型.10/106满足用户对产品、时间、质量、服务等方面要求的集成管理思想和方法（见图 2-2），主要涉与供应（Supply）、生产计划（Schedule）、物流（Logistics）和需求（Demand）四个领域，包括以下容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品的需求预测和计划供应链的设计（节点企业、材料来源、生产设计、分销系统与能力设计、管理信息系统和物流系统设计等）企业部和企业之间的物料供应与需求管理基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装）企业间资金管理基于 Internet/Intranet 的供应链交互信息管理二、供应链管理的运营机

29、制。二、供应链管理的运营机制。供应链管理以“竞争合作协调”为基础，通过决策机制、合作机制、供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求Internet/Intranet 的全球信息网络各种技术支持图 2-2供应链管理领域.11/106激励机制和自律机制实现整个供应链的战略目标。1、决策机制：随着 CIM、EDI、CAD、Internet/Intranet、EC 等技术的突飞猛进，企业获取信息相对容易，信息共享、信息交换成为可能，供应链上的各节点企业可以达到同步化生产、集成化计划和控制，从而实现各节点企业的群体决策。2、合作机制：供应链构建的最初目的就是充分发挥供应链上各节点企业在各方面

30、的竞争力优势，迅速有效的满足用户的需求。因此，企业之间首先应该是一种无缝的协作、企业业务集成的战略伙伴关系。合作机制体现了战略伙伴关系和企业外资源的集成和优化利用，它使产品的开发-投产周期大大缩短，顾客导向化程度更高，企业的柔性和灵敏性显著提高。明确战略关系的重要性、选择合适的战略伙伴并逐步加强合作，是供应链管理成败的关键。3、激励机制：为了推动管理工作的不断提高和完善，使供应链管理沿着正确的轨道与方向发展，必须建立、健全业绩评价和激励机制。激励的目的是为了预防委托-代理中出现的道德危机，充分调动各节点企业的生产、协作积极性，使供应链在激烈的全球市场竞争中尽显其快速、高效、敏捷的优势。多采用价

31、格激励、信誉激励、订单激励、淘汰退出激励、信息激励等方式。4、自律机制：自律机制要求供应链各企业以行业中的领先企业为标杆，分析其产品、服务的优势所在，取长补短，提高自己的市场竞争力。实行自律机制，可以更好的审视自己、了解对手，降低成本，增加销售量和利润，优化供应链的各项机能，进而提高整个供应链的市场竞争力。第二节第二节 供应链管理的基础理论。供应链管理的基础理论。.12/106一、制造资源计划（一、制造资源计划（MRPIIMRPII）理论）理论MRPII 是西方发达国家 80 年代以来发展完善的将现代管理思想与方法、计算机技术、现代企业制造技术有机融为一体的企业辅助管理系统。它以计算机技术为工

32、具，以企业生产经营过程为需求，将市场分析、经营决策、生产计划、物料需求、工艺设计、车间管理、质量控制、产品销售各个环节与财务活动紧密联成一个有机的整体而有效运作。MRPII 是按照市场经济与竞争机制以与生产经营管理的科学方法设计的，它本身蕴含着一定的管理哲学、组织机制、管理方法和手段。MPRII 具有以下几个特点：1、MRPII 不仅是一个计算机系统，更是一个完整的生产经营管理体系，它反映了市场经济环境下制造企业生产经营的客观规律。从本质上讲，MRPII的技术领域是管理和组织理论的延伸，它的推行与实施需要全员参与，其中主要应是管理人员。2、MRPII 以满足市场需求，提高服务水平为根本思想，它

33、要求生产计划必须有精确的市场依据。MRPII 的核心理论是“物料独立与相关需求理论”。按照该理论，产品按其组成结构逐层分解至基层零件和原材料，同时被逐层赋予不同的需求时间（加工、采购时间和装配期）-“物料需求时段化”。工作计划细化到零件级，各级零件按照各自的需要时间、需要数量与品种实现合理衔接与准确配套，生产和采购被准确计划到真正需要时进行。因此，大幅降低了在制品与库存，大量减少了流动资金占用，明显降低成本和提高生产力，有效地提高了竞争能力。.13/1063、MRPII 要求管理系统化和企业的整体优化。MRPII 系统提供的是一种系统工程的管理，整体优化是 MRPII 的一个重要概念。它把所有

34、与企业生产经营直接或间接相关部门的工作连续成一个整体，彻底打破了部门间、项目间的半封闭界限，使每个部门都从系统总体出发，作好本职工作，从而发挥企业的整体优势。4、MRPII 注重信息共享与信息集成。企业的全部资源都以信息的形式保存在系统数据库中并应得到与时更新，信息必须与时、准确、完整和一致，这是 MRPII 计划和控制的前提。企业各部门都依据同一数据信息进行管理，而且任一数据的变动都能与时反映给所有部门，从而使管理人员从事务中解脱出来致力于实质性的管理工作，也为企业领导全面了解企业运行状况和进行经营决策提供保障。5、MRPII 具有物流和资金流的统一性。MRPII 系统具有全面的成本会计和财

35、务功能，并且能够由生产活动直接产生财务数据，将实物形态的物料流转化为价值形态的资金流动，保证生产和财务的一致性，与时反映企业的经营状况，提供准确的决策依据。6、MRPII 具有预见性。管理者通过它实现零部件级的供需平衡，科学的决定需要多少，何时需要，预见并排除未来的短缺和不配套。由于 MRPII可以回答如果这样，某某将会怎样的问题，管理人员就可以事先采取措施，保证企业的平稳运行。在供应链管理中，MRPII 由于其在生产计划与控制上的固有特点和优越性，仍然发挥着重要作用。（图 2-3 供应链下的生产计划与控制模型）.14/106二、二、准时制生产（准时制生产（JITJIT）理论）理论准时化生产方

36、式是丰田管理思想的体现，它强调现场管理和基础管理与改善相结合，建设一个物流、信息流和商流集成的高效率、低成本的先进生产系统。其基本定义为：在必要的时刻（不早也不迟），生产必要数量（不多也不少）的必要产品（或零部件）。准时化生产方式有以下特点：1、拉式系统。“拉式”系统是指与“推式”系统相对而言，对工作转移的控Internet/EDI需求定单 Q(t)供应链信息集成产品能力/成本分析是否转包MPS 主生产计划MRP 物料需求计划自制零件出产计划车间作业计划成本核算图 2-3供应链管理生产与计划控制模型外部资源能力状态集零件成本能力分析外协件生产进度库存状态外协件采购计划外包生产计划动态 BOM自

37、制件生产进度.15/106制取决于下一道工序；每个岗位都在自己需要时才把上一道工序的产出拉出来；最终作业产出由顾客需求或时间计划表拉出。就是说 JIT 系统的信息是沿着系统反向流动。每个岗位（客户）都把自己的工作要求传达给前一个岗位（供应商），确保供需平衡。工作准时移动到下道工序，使工作流协调一致，避免了工序间积累的额外存货。2、可视系统。拉式系统中，工作流由“下一步需求”指定，一般以“看板”（信号或可视记录）来传递需求信息。也就是说，看板卡片是一份移动的零部件或继续工作的授权书。看板系统的最大优点是简单，通常其都是批量规模小，生产提前期短而产出质量高。（参见图 2-4 看板系统示意图）3、不

38、断改善。准时制的真实主题是系统的不断改善 减少存货，减少换产成本与换产时间，提高质量，增加产出率，广泛消除浪费与无效等。4、生产柔性。JIT 系统的总目标是达到以产品混合的平滑流动进行生产的能力。一般通过减少转换时间、脱线缓冲区、小量生产容量和小型工作单元组成的系统、对关键设备采取预防性维护措施、交叉培训员工等方式来实现系统的柔性。总装配线在制品部件组装在制品零件加工原材料库图 2-4看板系统示意图指令使用部件生产看板补充使用零件补充供应商看板协配件供应生产看板原材料供应供应商看板.16/106三、企业重构（三、企业重构（BPRBPR）理论）理论企业重构是“为在反映企业绩效的关键因素，如成本、

39、质量、服务、交货期等方面取得重大进展而对企业的整个活动过程所进行的根本性重新设计”。其核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。在供应链管理中，由于 EDI/EC 技术的采用、信息的共享机制等原因，制造商与供应商之间、节点企业部的业务流程发生了重大变化，同时支持业务流程的技术手段也发生了很大变化。这就要求针对这些新的变化，对各节点企业乃至整个供应链的业务流程遵循以下原则进行重构：1、采用合适的工具和方法设计业务流程，满足整体的战略目标；2、应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平；3、合理调整供应链企业的人力资源层次以适应新的工作流程；4、正确应用

40、信息技术，根据信息技术与供应链集成的特点进行流程重构；5、最高领导层的参与、重视。四、系统协调理论四、系统协调理论系统整体功能和效应的发挥有赖于系统和环境、系统和目标以与系统各组成部件的互相联系和相互作用，或者说，上述这些子系统的相互作用可以在宏观层次上形成某种系统的整体效应和宏观结构。而各子系统之间通过信息、能量、物质交换来协同工作，形成有序化的系统结构，从而提高系统的整体功能。系统协.17/106调的目的就是希望通过某种方法来组织或调控所研究的系统，使之从无序转换为有序，使系统达到协同状态。并且系统协同程度越高，输出的功能和效应就可能越大，系统的负效应就会越小，结果就越有价值。系统协调具有

41、以下特点：1、各子系统之间涉与合作行为，又涉与到竞争行为；2、各子系统之间相互作用构成一个反馈控制系统，通过信息作为“中介”而构成整体；3、整体系统往往具有多个决策人，构成竞争决策模式；4、系统可能存在第三方介入进行协调的可能。一般来说，需要进行协调的系统往往包含若干相互矛盾和冲突的子系统或者对各个目标有不同评价标准的参与者。这些系统，如果不能通过协商或协调来妥善处理种种冲突，系统的总体功能将由于系统宏观结构的失稳而无结果，甚至产生负效应。就本文所研究的供应链后勤管理问题来讲，涉与到核心企业与供应商之间、供应商部之间、核心企业部等需要进行协商或协调的子系统。这些子系统协调的好坏，将直接影响整个

42、供应链的柔性、灵敏性和经济效益，决定其在供应链竞争中的成败。.18/106.14/106第三章第三章 后勤管理系统的分析后勤管理系统的分析物流贯穿于整个供应链，它将各节点企业有效的连接起来，是企业间相互作用的纽带。在供应链管理中，建立科学的后勤管理系统，合理地对物流过程进行控制，使物流、信息流、资金流集成一体并保持高效运作，对节点企业降低成本、增加效益、提高供应链的市场竞争力具有重要的意义。第一节第一节 后勤管理的形成、概念与研究容后勤管理的形成、概念与研究容一、后勤管理的形成和发展一、后勤管理的形成和发展后勤管理（Logistics Management）最初起源于二次世界大战时美国根据战时

43、需要对军事物资进行的供应管理。二战以后，军事后勤学的一些理论和经验被逐渐应用到商业领域。20 世纪 50 年代，市场营销学的概念取得了新的发展，企业意识到企业生产的最终目的是满足用户的要求，使用户满意。至此，后勤管理与客户服务和成本联系在一起。60、70 年代期间，随着物料管理和物资配送的出现，专职后勤管理人员和对后勤管理的研究开始增多。物料管理是对企业原材料的采购、运输、原材料和在制品的库存管理；配送管理是对企业输出物流的管理，包括需求预测、产品库存、运输、库存管理和用户服务。80 年代出现了集成物流（Integrated Logistics）的概念，将企业的输入与输出物流管理以与部分市场和

44、制造功能集成在一起。最近十几年来，市场需求发生了很大变化，人们对产品的需求呈现出个性化、多样化的特点；同时生产方式也发生了巨大变化，MRPII、准时制等先进生产管理模式先后出现。企业的后勤管理已不仅仅局限于企业的部，而加强后勤管理正成为企业发挥竞争优势的新源泉。.15/106二、后勤管理的定义二、后勤管理的定义在后勤管理学发展的不同时期，对后勤管理有过不同的定义：1、鲍沃索克斯在Logistics Management书中对后勤管理的定义为“以买主为起点，将原材料、零部件、制成品在各个企业之间有策略的加以流转，最终达到用户手中，其间所需要的一切活动的管理过程”2、美国国家物流管理协会将后勤管理

45、定义为：后勤管理包括用户服务、需求预测、销售情报、库存控制、物料搬运、订货销售、零配件的供应、工厂与仓库的选址、物资采购、包装、废物的处理、运输、仓储等。3、振等认为后勤管理有以下容组成：生产物流，指企业制造活动中原材料、在制品、半成品、产品在工厂围的流动，生产物流贯穿产品生产工艺流程的全过程；供应物流，为保证生产企业的物资供应，通过采购行为使物资从供应单位流转到购物单位形成的物流，它与生产物流的输入端相连接；销售物流，指生产企业在销售过程中产品从生产企业到用户之间的物流。4、马士华等在供应链管理中以集成思想、系统理论为指导原则，认为物流具有三种表现形式，即物流的物质表现形式、价值表现形式和信

46、息表现形式。物流的物质表现为企业之间的物质资源的转移（包括时间、空间和形态的转移）；物流的价值表现为物流过程是一个价值增值过程；物流的信息表现为物流过程是一个信息采集、传递与加工过程。供应链管理的实质是一个扩展企业的概念，其基本管理思想体现在横向.16/106思维、核心能力、资源扩展/共享、团队管理、竞争性合作、同步化运作和用户驱动等方面。后勤管理通过计划（Plan）、获取（Obtain、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等一些活动在供应商、制造商、分销商之间形成一种衔接，从而使整个供应链能迅速响应市场需求。三、供应链下后勤管理的主要研究容三、供应链下后勤管理

47、的主要研究容在当前的市场环境中，企业的竞争主要表现为企业必须在实时的需求信息下快速组织生产资源，把产品运送到用户手中并提高产品的用户满意度。竞争环境的改变赋予了后勤管理的许多新的特点：信息共享、过程同步、合作互利、交货与时、响应敏捷、服务满意。（见图 3-1 和图 3-2 的对比）供应商制造商分销商用户物流需求信息供应信息用户物流需求信息供应信息.17/106后勤管理以从原材料采购开始到产品最终送到用户手中为止的一切过程为研究对象。对于一个具体的企业，后勤管理包括运入管理，指物料从供应商到达制造商的过程；部后勤管理，指制造商部物资的运输、转移；运出管理，指产品从制造商到达分销商或客户的过程。在

48、本文中主要就运入管理中所发生的供应商选择评价、采购、运输、库存等活动进行研究。第二节第二节 供应链下后勤管理的战略框架供应链下后勤管理的战略框架传统的物流管理中，物流被看成是企业经营活动中的辅助容，缺乏从战略高度对物流进行规划和运筹。而供应链管理的战略思想就是要通过企业与企业之间的有效合作建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从企业战略的高度去规划和运筹，并把供应链管理战略通过物流战略的惯彻实施得以落实。供应链下的后勤管理系统的战略框架共分四层，依次分别为全局性的战略图 3-1传统的物流管理零售商分销商制造商零部

49、件供应商原材料商共享信息图 3-2供应链下的物流管理采购供应商仓库运输.18/106层，结构性的战略层，功能性的战略层和基础性的战略层。其框架如图 3-3。一、全局性战略层一、全局性战略层供应链下企业后勤管理的最终目标是把企业的产品和服务以最快的方式、最低的成本交付给用户，满足用户的需求。因此，我们将用户服务定为后勤管理的全局性战略目标。良好的用户服务，可以提高企业的信誉，获得第一手市场信息和用户需求信息，增加企业和用户的亲和力并留住用户，进而使企业获得更大的利润。二、结构性战略层二、结构性战略层结构性战略是后勤管理的第二层战略，包括渠道设计和网络分析。（参见图3-4）1、渠道设计。渠道设计是

50、为了提高物流系统的敏捷性和响应性，使供应链用户服务渠道设计网络分析组织管理信息技术人力资源全局性结构性功能性基础性图 3-3后勤管理的战略框架渠道设计物流重构渠道优化方案实施网络分析库存状况分析用户服务分析运输交货分析信息传递分析合作伙伴评价图 3-4结构性战略示意图.19/106获得最低的物流成本。渠道设计分为三个步骤：根据企业的实际情况和本企业的发展方向，企业的最高决策者与管理者共同决定产品的目标市场和目标消费者。然后根据目标市场和目标消费者进行网络分析，从供应链的整体角度对上游供应链（供应商）的选择与确定，考虑运输费用、技术合作的优势、供货的可靠性和协作管理成本等，对下游供应链（分销商和