薪酬体系细化方案.doc

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1、1海通集团薪酬管理体系海通集团薪酬管理体系（高度机密，万勿流失）（高度机密，万勿流失）咨询单位：上海华彩管理咨询有限公司咨询单位：上海华彩管理咨询有限公司2目录：目录：第一部分：系统篇第一部分：系统篇1、海通薪酬管理面临地问题32、海通薪酬体系的定位421、系统定位422、目标定位43、设计思路54、解决思路6第二部分：运作篇第二部分：运作篇1、海通薪酬体系设计711、海通薪酬体系设计原则712、海通薪酬体系设计流程72、海通薪酬体系结构821、海通薪酬体系的系统框架822、海通薪酬体系的结构图 8第三部分：制度篇第三部分：制度篇1、薪酬管理制度911、工资等级确定912、工资组成1013、季

2、度绩效工资1114、年度绩效工资1215、工资增长1216、市场人员工资1317、区域工资确定1318、工龄工资1419、强制考核配分14110、研发人员项目薪酬制152、职称管理制度1621、内部职称评定1622、内部职称评定标准1733、其他2131、津贴与补贴2132、福利2133、参考企业实际的收入状况决定薪酬水平，实现平稳过渡214第一部份：系统篇第一部份：系统篇1、海通集团薪酬管理体系面临的问题11、缺乏战略目标为导向由于海通集团缺乏明确的战略导向，尚未形成的人力资源战略方向步明确，不能有效的为集团的战略方向服务，以促进集团战略的实现。12、内部缺乏公平性员工薪酬没有与绩效和贡献挂

3、钩，从薪酬方面体现不出员工创造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效的激励员工；员工将近四、五年内薪酬没有变化，员工分享不到企业成功所带来的好处，使员工缺乏责任感和使命感，缺乏希望；13、岗位缺乏科学的评价由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评价各个岗位的价值，导致贡献与薪酬没有很好的匹配，从而导致内部薪酬的不公平性。14、外部缺乏竞争性薪酬偏低，在市场上无竞争力，不能有效的吸引人才的加盟，使集团没有新鲜活力和人才断层；15、缺乏有效的激励途径员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好地薪酬，而且激励员工只能提升提升职位，

4、一则不能任人为才，不能根据员工的特长配置合理的岗位，导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致管理岗位膨胀；52 2、海通集团薪酬管理定位、海通集团薪酬管理定位21、系统定位 要使薪酬体系持久的促进海通集团战略目标方向发展，必须要 从结构上来思考薪酬体系，从集团战略层面来思考薪酬分配与 战略 目标的内存关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的 独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度， 使制度能有效的运用。因此，海通薪酬管理体系系统必须结合战略， 管理与制度三个层面来考虑。22、目标定位现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目标，

5、提升竞争能力和促进组织成长。为了实现海通集团长远的发展战略，海通集团的薪酬管理的目标定位于：（1）、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；企业使命和愿 景企业发展战略企业核心价值 观人力资源战略与机制薪酬理念与政 策薪酬架构和制 度外部竞争性内部公平性员工贡献提升竞争能力实现战略目标促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、 工资等级设计、计算机管理系统社会与行业环 境法律环境战 略 层 面管 理 层 面技术 层面6（2）、激发员工的工作热情，创造高绩效；（3）、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调3 3、设计思路、设计思路针对海通集团薪酬管理体系所面临的问题和海通集团薪酬管理体系系统定位

6、和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路： 1、在框架与额度不变的情况下，建议调整薪资的构成，采用 岗位绩效工资制，强调贡献，拉开不同档次和能力员工薪酬之间的 差距； 2、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系； 3、薪酬与绩效挂钩，根据个人对集团的贡献来确定薪酬，论 功行赏； 4、在保持基本薪资不变的条件下，对薪酬进行动态管理， 5、引入内部职称，实现员工内部成长途径的多元化；4 4、解决思路、解决思路41、以岗位来定薪按照岗位的价值和外部竞争性，解决集团薪酬体系内部不公平，外部不公平。根据工作的复杂程度，结合工作技能，知识要求，对于集团的关键岗位进行评估，对集团的岗位进行排序，确定

7、不同岗位的价值，分为不同的类别，结合人才的市场价格，来确定不同类别岗位的工资。同时拉开不同岗位的工资差距，强调工资的价值导向和市场导向，按照知识，能力以及对集团的贡献来确定薪酬。高层：中层：低层=20：10:12000011000 55004000350026001700 1500 1300 1100900 05000100001500020000月工资总经理级S总经理级S副总经理级科长级担当级助手B级岗位工资等级表系列1742、岗位绩效工资制员工的薪酬与员工的绩效严格挂钩，实现员工之间的公平和员工自我公平。因此，将全年的工资总额分为基本工资，季度绩效工资和年度绩效工资，并且根据不同的岗位，三

8、者之间存在不同的比例；在保证员工的生活和发展的情况下，根据员工的绩效来确定员工的工资水平；各岗位之间比例图如下：20%40%40%30%35%35%40%30%30%44%28%28%50%25%25%60%20%20%0%20%40%60%80%100%工资百分比1-2级 3级 4-5级 6级 7-8级9-11 级级别工资组成年度绩效工资 季度绩效工资 基本工资（月发放）43、薪酬与绩效挂钩企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现自我的价值，才能保证员工之间的公平。因此，薪酬设计中将严格薪酬与绩效挂钩，每月基本考核，合格者发放基本工资，季度绩效工资按照季度考核的分数来确定绩效工

9、资水平，其具体框架如下：-6566-75（中等）76-84（良好）85-（优秀） 060%100%120%44、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目标，个人才有发展，这样才能实现员工与企业之间的良性发展。因此，薪酬设计中将体现个人受益于组织目标的一致，江员工的年终绩效奖金和组织的绩效紧密联系，结合组织绩效和个人绩效的双重因素来决定个人的年终绩效工资。8组织绩效 个人绩效优秀良好中等差优秀（85 分以上）15131109 良好（76-84）12110905 中等（66-75）107050 差（65 以下）000045、薪酬进行动态管

10、理高绩效的员工必须获得高成长和高报酬，无论是职位，薪酬，职称只能留给最高绩效的员工。因此，薪酬的管理将体现动态性，工资能上能下，职位能上能下，根据绩效考核的情况，来确定来年的工资增长，同时绩效考核将与岗位上升以及职称变更严格联系。并且对于考核的绩效实行严格配分制度，优秀：良好：中等：差=15%：40%：40%：5%优秀（5%）良好（30%）中等（40%）差（5%） 工资增长1 等级05 个等级0解除合同46、引入内部职称企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有利

11、于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引入内部职称体系,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。如海通对管理人员可采用：初级文员、文员、助理经济师、经济师、高级经济师、资深经济师等内部职称；专业技术人员可采用：9第二部分：运作篇第二部分：运作篇1 1、海通集团薪酬设计的原则：、海通集团薪酬设计的原则：11、以集团战略为基础 集团战略目标开始不断开拓国内市场，留住核心人才，解决中层管 不断层的问题。12、以公平为原则 内部公平性：通过将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把 可以采用相同的薪酬结构的员工结为一类，然后针对每一类

12、员工分 别设计相应的薪酬结构。通过岗位评价来确定每个岗位的价值； 外部公平性：通过对于集团所处的行业和不同地区的薪酬水平，以 行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平，使企业工资水平具有竞 争性13、发展为目标 集团薪酬的增长要以集团业绩的发展为依据，薪酬的发展要小于集 团业绩的发展，同时也要给于适当的增长。14、竞争为导向 在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说薪酬要和考核结果挂钩， 作出多少贡献就拿多少薪酬；对于优秀的员工给与挑战性地薪酬， 对于不合格的员工，坚决给于调岗或劝退。102 2、海通薪酬管理体系的设计流程、海通薪酬管理体系的设计流程薪酬设计的基本流程制定薪酬原则工作分析工作评价薪酬

13、调查工资结构设计工资分等定薪工资方案的适 时修正和调整主要职责确定企业价值判断准则和反应企业战略需 求薪酬分配策略绘制企业的岗位结构图 ，形成企业职务说 明书体系评估企业内各项工作对企业的相对价值参照外界环境及时制定和调整本企业薪酬确定各项工作的相对价值及其对应的实付 工资之间的关系将企业内相对价值相近的各项工作合并组 成若干工资等级修正工资方案实施中出现的问题；根据环 境变化和企业战略调整适时调整工资方案113 3、海通薪酬管理体系的设计框架、海通薪酬管理体系的设计框架31、薪酬管理体系系统图32、薪酬管理结构图薪资结构、比例及额度薪资结构、比例及额度薪资策略薪资策略绩效评估结果绩效评估结果

14、岗位分析及工作说明书岗位分析及工作说明书国家法律、政策国家法律、政策薪薪 酬酬 管管 理理基本工资基本工资其它其它组织结构组织结构岗位绩效工资岗位绩效工资薪薪 酬酬 总总 额额基本工资基本工资季度绩效工资季度绩效工资年度绩效工资年度绩效工资福利福利奖金奖金12第三部分：制度篇第三部分：制度篇1 1、海通薪酬体系制度、海通薪酬体系制度11、工资等级确定为了保证集团制度的顺利过渡，同时集团的工资等级结构符合集团现在发展的需要，因此，集团的工资等级确定不予调整，采取原来的工资等级结构，根据薪酬市场的调查情况在工资水平上给与适当的调整。各等级的薪酬等级中位数图如下：200001100055004000

15、35002600 1700150013001100 900 05000100001500020000月工资总经理级S总经理级S副总经理级科长级担当级助手B级岗位工资等级表系列1详见浙江海通食品职等职级工资标准表（附件一）。12、工资的组成工资=基本工资+季度绩效工资+年度绩效工资，工资的组成根据不同的岗位级别，其份额不同，其具体的比例如下图：20%40%40%30%35%35%40%30%30%44%28%28%50%25%25%60%20%20%0%20%40%60%80%100%工资百分比1-2级3级4-5级6级7-8级9-11级级别工资组成年度绩效工资 季度绩效工资 基本工资（月发放）1

16、3、季度工资：13基本工资按照每月发放，季度绩效工资按照季度考核发放，发放标准如下：当考核分数少于 66 分（包括 60 分），季度绩效工资为零，超过 85分（包括 85 分）获得全部的季度绩效工资；当考核分数在 61-84 分之间，绩效工资以下标准核算：-65（不能胜任 工作）66-75（有待改进）76-84（良好）85-（优秀）060%100%120%14、年度绩效工资年度绩效工资的发放综合考虑组织绩效和个人绩效两方面，其发放系数如下表：组织绩效 个人绩效优秀良好中等差优秀（85 分以上）15131109 良好（76-84）12110905 中等（66-75）107050 差（65 以下）

17、000015、工资增长120%绩效工资100%绩效工资60%绩效工资0 66 75 85 考核分数14工资增长与年终绩效考核直接相关，其工资增长系数如下：优秀（5%）良好（30%）中等（40%）差（5%） 工资增长1 等级05 个等级0解除合同附注：连续 3 个年度考核为中等解除合同。16、市场人员工资确定市场人员作为集团价值链中创造价值的终端部分，作为集团的战略目标，迅速占领市场起着重要的作用，由于市场的特别性而激励的不同性，其工资的示意图 现金酬劳开创新市场时期（12 年）成长时期（23 年）基本工资 200预计业绩奖 成熟时期（3 年以上） 基本工资 100预计业绩奖 基本工资 60 8

18、0 90 以上 考核分数 市场人员的工资分为基本工资和绩效工资，基本工资=岗位工资*40%，绩效工资根据提成情况和绩效考核来综合评价，针对不同类型市场，设置不同的提成率，开拓市场起给于较高的提成，以激励市场努力开拓市场，成熟期给予稍低的提成，提成的发放根据绩效考核来确定，考核合格才能给于全部的提成。绩效工资依据个人销售情况，结合考评来确定，例如:某销售人员当月实现销售额 10 万元，提成比率为 5，基本工资为 1000 元，考核成绩为良好，那么提成比率15他的薪水100010 万56000 元，如果他的考核只有中等，那么他的薪水100010 万*5%*80%=5000 元 17、区域工资确定总

19、部所有外派人员工工资根据集团的岗位确定，根据实际情况确定补贴数量，分集团或办事处在当地所雇人员根据城市的不同给予不同的调整，调整以上海本部的标准，根据全国各大城市物价指数来确定，其比例如下：地 区人均可 支配收 入（元） 比率地 区人均可 支配收 入（元） 比率地 区人均可 支配收 入（元） 比率地 区人均可 支配收 入（元） 比率 全 国 合 计802.810.793871上 海1011.261武 汉601.69 0.5949904昆 明595.48 0.5888496 北 京1075.161.0631885南 京766.61 0.7580741长 沙695.15 0.6874098西 安5

20、83.46 0.5769634 天 津1078.541.0665309杭 州927.54 0.9172122广 州1112.831.1004391兰 州576.53 0.5701106 石 家 庄607.66 0.6008939宁 波1088.4 1.0762811深 圳1820.611.8003382西 宁540.15 0.5341356 太 原805.1 0.7961355合 肥577.72 0.5712873南 宁687.75 0.6800922银 川550.32 0.5441924 呼 和 浩 特770.36 0.7617823福 州701.75 0.6939363海 口658.83

21、0.6514942乌 鲁 木 齐693.51 0.685788 沈 阳625.97 0.6190001厦 门1025.421.0140023成 都670.83 0.6633606郑 州612.23 0.605413大 连731.08 0.7229397南 昌719.09 0.7110832重 庆604.55 0.5978186哈 尔 滨584.68 0.5781698 长 春632.27 0.6252299济 南831.93 0.8226668贵 阳650.75 0.6435041青 岛731.54 0.723394618、工龄工资工龄工资从进集团满一年起算，与每年元月一日调整，按月发放，工龄

22、工资采用累进制，补贴的标准如下：16工龄（年）增加额（元/年）工龄补贴总额（元） 13101030 4102050170 111710180240 18024019、强制考核配分平衡记分卡得分折合成考核计算分考核得分2考核计算分部门内强制配分，原则如下：a、先核定供部门主管分配的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分86N（N 为该部门员工总数）b、员工季度绩效综合考评分计算：员工季度绩效综合考评分季度绩效计算分 （ 86N ）部门员工季度绩效平均分之和C、季度绩效综合考评分的调整原则：员工所得季度绩效综合考评分相

23、互之间的差距不得少于 0.5 分。D、部门人数不同，给定分不同，67 人，给定 86 分；89 人，给定 86.5 分；1011 人，给定 87 分；1213 人给定 87.5 分；1415 人，给定 88 分E、考核得分分布：优秀：15%，良好：40%，中等：40%，差：5%；110、研发人员的项目薪酬制项目薪资制管理模式的组成项目薪资制=基本工资+绩效工资基本工资=岗位工资*60%，项目薪资制体现形式项目薪金体现在要有市场导向，研发团队的项目奖金取决于开发产17品的市场前景和可能获益率。项 目 控制重点 凡项目申请立项通过者，项目申报人或者项目发起人即可得到金额2000-10000 人民币

24、的奖励，具体奖励金额又集团技术委员会根据项目的实际情况而定；项目成功后，凡集团组织技术的科研成果，通过相关的技术鉴定和审查，达到了产品定型条件，并向集团技术管理部门移交了完备的硬件和软件资料，通过技术委员会的认证后，该项目小组可得到金额在 10000-100000 之间的奖励。一般情况下，鼓励按照产品在市场的销售额的毛利额进行提成。2、内部职称管理制度21、内部职称的评定企业组成内部职称评定委员会，根据员工在管理、技术、营销、生产等方面的特长和水平等级，评定内部职称，并相应给予职称补贴，每月发放。并根据他们表现适时调整。项目申报确定项目团队项目确定项目执行项目成果评估内部专利化 专利成果评估

25、项目成果产业化评估项目管理确定团队分红方式、 比例 确定团队成员确定项目分红方式、 比例项目成果评估（预测）预计利润项目分红 项目团队内部分红项目成果产业 化18非业务人员职称评级表：职称等级补贴（元）评定标准(分) 12000100 2180090高级（管理）工程 师/资深业务工程师3150080 1100075 280070中级（管理）工程 师/高级业务工程师360065 150060 240055工程师/业务工程师330050 120045 210040技术员/业务员3503022、职务评定标准职务评定标准包括考核加分，论文加分，职务加分，学历及资历加分，外语加分，和业务能力加分六个方面

26、，以五年工龄优秀员工最高得分个部分比例图：20 208205121020202005101520考核论文英语职务资历学历(国家职称)责任能力知识能力系列11）、考核加分：将参评者当年四次考核成绩中记入评审总分，差中级良好优秀 -10122）、论文加分：参评者发表的论文从发表之日起，根据不同类型的论文有效不同，加分标准和有效日期如下：发表刊物市级刊物（1 年有效）省级刊物（2 年有效）国家级刊物（三 年有效）国际刊物（五 年有效） 每一篇13520193）、职务加分：参评者在评审前过去 12 个月在集团连续担任某种职务的时间，加分标准如下：职务项目组长（主管）项目经理以上（部门经理 以上） 每月

27、加分0514）、学历和资历加分：参评者在评审前从事相关领域的工作，从事技术工作时间加分的总分为 20 分，加分标准如下：从事技术/市场/管 理工作时间加分1 年以下1-5 年（第二年起）5 年（包括 5 年）以 上（第五年起） 1每年 2 分每年 3 分 学历加分博士硕士本科专科 2010525）、外语水平加分（其他语种参照英语制定）外语水平分值 全国外语考试 6 级以上，CET-6 级以上， 或通过国家认可的高级工程师外语考试5全国外语考试 4 级，CET-4 级，或通过国 家认可的工程师外语考试36）、业务能力加分：根据参评者连续在集团工作内业绩综合评议其业务能力，而不作具体项目的计算和类

28、加。具体包括：责任能力和知识水平非业务人员责任能力加分表：责任能力分值 全面把握集团的技术发展方向，并未集团 做出技术决策20指导产品技术方向，大项目总体设计18 一般项目总体设计，大项目子项目设计16 小项目总体设计，主持工艺，技术改进14 产品单项功能设计、开发12 独立从事单项功能开发，担任较低级技术 员工的导师10辅助单项功能开发8 辅助技术性工作6业务人员责任能力加分根据参评者近年的业绩综合评议其业务能力，加分标准见下表：20业务能力分值 能够负责特大型项目或市场的运作，具有 扎实的市场营销知识，对顾客需求和实现 技术非常了解，深入了解集团的产品20能够负责较大项目或市场运作，具有良

29、好 的市场营销知识，对顾客需求和实现技术 有一定的了解，从份了解集团的各种产品15能够独立运作一般项目或市场，对顾客需 求和实现技术有一定了解，了解相关的集 团产品10可独立运作小项目或市场，具有一定的市 场营销知识，在一般项目中承担部分工作， 了解相关的集团产品57）、知识能力为知识广度和专业知识水平 知识能力分值 广博的知识面，深厚的理论基础，对*技 术又全面的了解，全面掌握国内外同行最 新技术发展20广博的知识面，良好的专业理论基础，对 *技术又全面的了解，掌握国内外同行业 有关方面技术的最新发展18良好的专业基础；对*技术广泛的了解， 了解国内同行业技术领域有关方面的最新 发展；能够迅

30、速将市场信息转化为技术决 策16良好的专业理论基础，掌握对*技术原理； 掌握开发的全面过程，能够把我项目整体， 解决项目开发中的关键技术问题，能够根 据用户要求设计针对性的方案14熟悉技术工具，能够根据功能描述设计出 实际产品或部件12具备研发工作或工艺基本技能，熟悉技术 工具10熟悉简单产品部件设计8 具备本专业基础理论，专业知识，基本试 验技能63 3、其他、其他31、津贴与补贴津贴是指对工资等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、21社会评价等等对员工身心造成某种不利影响或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。与职务相关的为津贴，与生活相关的为补贴。32、福利福利是

31、指东方支付给员工的除薪金之外的劳动报酬，如社会保险、工伤事故补偿等。福利分为全员性福利和只供某一特殊群体享受的特种福利和特困补助。全员福利是所有员工都能享受的待遇，其分配基础是平均率。特种福利是针对有特殊贡献的员工，如高层管理人员或具有专门技能的高级专业人员等，这种福利的依据是贡献率，是对这种人员的特殊贡献的回报。特困福利是为有特殊困难的员工提供的，如工伤残疾、重病等，这种福利的基础是需要率。33、参考企业实际的收入状况决定薪酬水平，实现平稳过渡。 新薪酬制度的实施，不能完全和以前的薪酬水平脱钩，根据企业实际收入状况，做出适当调整，以保证集团核心人员，保证集团改革的实现的平稳过渡。但是，我们从薪酬结构上给与调整，以使其更加科学，合理，符合集团的战略目标。22