薪酬设计及薪酬模式(精品培训)doc资料.ppt

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1、薪酬设计及薪酬模式(精品培训)两个结合、三个步骤、四项原则两个结合、三个步骤、四项原则两个结合两个结合 注重前瞻性与可行性结合 成长性与平衡性结合三个步骤三个步骤 推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架 逐步合理地拉大差距，向贡献倾斜 实现员工收入多元化四项原则四项原则 薪酬分配与业绩、贡献挂钩 分配向做出贡献的“高知识、高管理、高科技、高营销、高技能”人员倾斜 效率优先,兼顾公平,合理拉开分配差距(上不封顶,下以最低生活保障线为限)短期激励与中长期激励相结合薪酬分配制度的主体方案薪酬分配制度的主体方案薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。薪酬制度主体方案一二三四五六组织系

2、统指标系统考核系统结构系统支付系统仲裁系统整个系统相互完整方案，缺一不可由此图可以看出,涉及薪酬管理的每一项重大政策出台,都是由相应组织机构决策的,使薪酬管理处在受控状态薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-组织系统（一）组织系统（一）组织系统组织系统公司薪酬管理委员会薪酬考核委员会技术/管理专家评审委员会薪酬仲裁委员会二级单位薪酬管理委员会薪酬考核分会专家评审分会薪酬仲裁分会公司薪酬管理委员会职能组成领导关系公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司二级单位薪酬管理委员会的工作。公司设立的薪

3、酬管理委员会，由公司高级党政主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部门及专家组成，负责对二级单位及在岗人员的考核事宜；技术/管理专家评审委员会由技术开发部门及部门专家组成，负责对研发立项、等级评定、成果验收与评价；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。各二级单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-组织系统（二）组织系统（二）薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-指标系统（一）指标系统（一）企业目标是企业一切生产活动的出发点或最终追求。本处所称

4、指标系统事以年度为单位的目标第一层含义第一层含义企业的年度目标，含公司利润总额、净资产利润率、员工劳动生产率、工业增加值、销售收入 第二层含义第二层含义根据公司目标分解的二级单位目标，一是经营业绩指标(如完成的利润、降低成本值、销售额、销售量、产量等)，二 是管理指标 (如质量指标、安全指标等).第三层含义第三层含义二级单位年度经营目标及管理目标分解到第三级单位，变成了月份执行计划。第四层含义第四层含义三级单位月计划分解到职工岗位上，变成每个人当月应该完成的任务。指指标标系系统统的的含含义义每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作

5、项目的过程，其目的有四点：实现公司总目标有了可靠的保证 确定了考核基准 各层组织，层层分解压力，传递责任 增强每个岗位员工的责任薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-指标系统（二）指标系统（二）指标系统公司年度目标中层干部工作目标（签订目标责任书）个人岗位指标(计划)(作为兑现工资考核内容)个人指标（作为考核依据）二级单位目标(年)(含经营目标和管理目标)三级单位计划(月)制定指标系统的原则：制定指标系统的原则：根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离 目标既应切实可行，又应具有挑战性 目标应可衡量，尽可能量化目标应有时间规定，有进度要求目标经上级组织认可，并向下级公示薪酬制度主体方案薪酬制度主体方

6、案-考核系统（一）考核系统（一）新的薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，给每一个员工确定合理的外在报酬水平（工资），还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工的内在心理需求，使员工处在良好的精神状态下工作，使员工真正理解以下六者之间的关系：上级目标岗位计划岗位实施直属上级考核隔级确认报酬考核信息沟通薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-考核系统（二）考核系统（二）考核系统单位考核个人考核考核结果运用分数利润与工资总额挂钩超额利润按比例提成转化为工资总额增减额度岗位考核条例管理人员的考核销售人员的考核研发人员的考核工人的考核中级管理人员考核

7、“PSC”考核方法销售数量与费用考核方法项目考核方法计时计件考核方法按签订目标责任书年终评价方法管理目标考核(业绩考核细则)经营指标考核(经营目标)薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-结构系统（一）结构系统（一）研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资的确定；员工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的比例，各类福利津贴、各类保险与考核工资的比例等确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，决定了不同类型的薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的薪酬结果。结构系统设计的意义结构系统设计的目的薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-结构系统（二）结构系统（二）结构

8、系统收入的多元化奖金工资期股期权各类商业保险特殊住房津贴即时奖特别奖年终将考核工资固定工资各类津贴各类补贴人才津贴学位津贴高职津贴薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-支付系统支付系统 支付系统人事部下达工资计划二级单位工资计划确定员工考核工资对二级单位考核结果的运用对三级单位考核结果的运用逐级考核、隔级确认、双向沟通工资节余根据有关规定自主使用（节余的是工资计划而不是现金）人事部门审核汇总员工工资项目，报盘银行，资料归档（领导干部考核工资由总经理审定，授权人事部报盘银行）（人事部人员的工资由财务部审核；报盘银行）银行付薪发放密封工资薪酬制度主体方案薪酬制度主体方案-仲裁系统仲裁系统由于薪酬采用模

9、糊形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，除应建立健全薪酬管理体系与制度外，还应给员工建立申诉渠道，及时反馈信息。薪酬是由人确定的，由于上级考核人员几隔级领导的素质高低不同，理解和运用政策的尺度不同，难免有不公平的可能因为薪酬制度本身的弊端活执行者的偏离，难免有不公平付薪现象因为薪酬各环节过程中信息失真，也会引发不合理现象为了解决以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统（必须设计完整的仲裁规则），在仲裁为委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。主主 要要 理理 由由附:薪酬模式介绍业绩股票：激励与业绩挂钩 通常公司在年

10、初确定业绩目标，如果年末达到预定目标，则公司授予其一定数量的股票，或提取一定的激励基金为其购买公司股票。很多公司以净资产收益率（return on equityROE)作为考核指标。案例1：佛山照明 2001年，该公司股东大会通过决议，对公司中高层管理人员和技术骨干实行激励机制，如果ROE达到6，激励对象可提取税后利润总值的5，超过6的部分越大，计提的比例越高。案例2：广东福地 2003年，公司披露了激励方案，包括董事、监事及高管人员在内的激励对象，从提取法定公积金和公益金后的税后利润里提取1.5%，其中，董事和高管人员提取70，监事提取30，80须用来购买本公司的股票。案例3：天药股份 20

11、01年，天药股份通过了针对高管人员和技术骨干的激励方案。奖励（处罚）金当年实现利润（I）综合业绩评价指标（R）调整系数（S）R=0.5R1+0.2R2+0.3R3 R1=该年利润增长率（该年实现利润/去年实行利润）1001 R2=该年销售收入增长率（该年销售收入/去年销售收入）1001 R3=该年净资产收益率该年净利润/该年末净资产 100 奖励金总额最高不得超过利润总额的8，处罚金总额不得超过利润总额的4股票增值：简单易行 激励对象可以获得规定时间、规定数量的股票价格上升收益，但不拥有这些股票的所有权。案例1：中石化 2000年10月，中石化发行H股时预留了2.2亿股份，用于激励董事、监事、

12、总裁、副总裁、财务总监、各部门负责人等近500人，满两年后可以行权，自行权之日起第三、四、五年的行权比例分别为30、30、40，有效期是五年。行权的前提是考核指标必须过关，为此，中石化专门设立了关键业绩指标（KPI),从利润、投资回报率、成本降低额三个方面考核激励对象，中石化公司高管的浮动收入能够占到总收入的67成。案例2：三毛派神 2001年制订了激励方案，规定董事、高管、技术骨干等激励对象可以获得一定数量的股票增值权，每股增值权的价值是年末和年初公司每股净资产的差值。奖励基金除了分年度发放奖金外，还将每年留取部分作为风险准备金。增值权持有人分四步行权：第一年20，第二、第三年各30，其余2

13、0作为风险抵押金，在离职时兑现。特点：以每股净资产增值作为指标，避开了当前法律和政策的限制，股东大会通过即可，无须其他部门审批。股票期权：走在政策的边缘 受权人可以按照约定的价格和数量，在受权后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在二级市场上出售，但不可以转让。与股票增值权不同，其受权人必须购买股票，而增值权的受权人可直接对股票的升值部分要求兑现，无须购买股票。案例：长源电力 公司成立薪酬与考核委员会，负责股票期权管理，工作内容包括业绩指标评定和期权的执行。激励对象包括董事、监事、高管及附属单位的主要负责人等。行权的前提是：净资产收益率达到9，总资产报酬率3.87%。股票期权数

14、量为社会公众股的0.1%，行权价为公司股票首次发行价的110120，所有用于激励的股票，由薪酬与考核委员会从二级市场购得。注意：受政策限制，公司不能直接收购本公司得股票，可由自己的某个机构代购，或委托本公司外的基金公司代购。如长源电力即由薪酬与考核委员会具体操作。复合模式：多种模式组合案例1：广州药业 2001年开始实施长期激励计划，激励范围：董事（不包括独立董事）、监事（不包括外部监事）、中高级管理人员和技术骨干。以净资产利润率12作为考核指标，达标后以不高于公司当年利润的6提取激励基金进行奖励，激励基金在当年的经营成本中列支。董事会下设薪酬委员会负责管理。激励对象获得的激励基金不能立即兑现

15、，而是由激励对象信托给一个公司指定的受托人，在规定时间内以受托人的名义购买本公司的股票。同时，该公司下属的两家企业先后进行了改制。以每股净资产作价，各增资扩股10，用于持股计划。两家企业的持股自然人都是33位，最高负责人必须以100万以上、300万以下的现金入股，经营班子成员则以最高负责人出资的70%比例入股，企业的中层核心管理人员和技术骨干按最高负责人出资的1020比例入股。案例2：吴忠仪表 2000年7月，实施激励计划，采用“期权期股”的组合激励方案，对象包括公司决策层、经营管理层、主要研发人员、关键岗位人员等。具体操作：以全体员工为发起人，设立一个新的股份公司，公司员工以货币、实物出资，

16、认购股数由岗位、学历、工龄等决定。期权所需股票来自二级市场流通股票或定向增发新股，而期股所需股票来自公司定向增发新股和国有股转让。方案规定：在期股授予之后的第三年允许行权，第三年为20，第四年为50，第五年必须行权完毕。虚拟股票：高科技企业常用模式 公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受分红权和股价升值，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，一旦激励对象离开企业，意味着自动放弃了权利。案例1：上海贝岭 1999年试行“虚拟股票赠予与持有计划”，将每年员工奖励基金转换为公司的“虚拟股票”，并由授予对象持有，持有人在规定的期限届满后，按照公司当时的股票价格折算成现金，分期兑现。公

17、司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金，从激励基金中拿出一部分来实施该计划。年初，董事会与总经理、总经理与其下属的激励对象签订协议，年末按协议考核，确定奖励基金提取数额及每个获奖人员所获虚拟股票的数额。享受配股和分红权。员工持股达到一定年限后，可将虚拟股票按一定的期限、比例兑现。其中，高管人员采用“年薪奖金股票期权”结构，任职期满或正常离职满一年后，可按约定时间表兑现。高级技术人员实行“年薪奖金虚拟股票期权营业收入提成”结构。案例2：银河科技 2000年，设立“总经理基金”,奖励业绩突出的技术、管理和业务部门骨干。总经理基金以300万为基数，每年根据业务发展情况适当调整。同时，公司还实行年薪

18、制和虚拟股票期权制。MBO：管理价值资本化 MBO(management buyout)在国外已有20多年的历史，指管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，以获取预期收益的一种收购行为。目前，国内常用的方式是：上市公司管理层和员工共同出资成立职工持股会，或上市公司管理层出资设立新公司，以此作为收购主体，一次性或逐步地受让原股东持有地上市公司国有股份，从而直接或间接成为上市公司的控股股东。案例1：宇通股份 2000年4月，内部职工股（占总股本20）上市，公司专门成立了内部持股会，采用委托管理的方式集中管理这批股票。2001年3月，上海宇通创业投资有限公司成立，出资人大部分为宇通股份的职工

19、。2001年5月，上海宇通受让宇通股份第二大股东郑州一钢国有法人股（占宇通股份8.7%）；6月，受让郑州市国资局国有法人股；两次转让后，上海宇通持有宇通股份24.1股份，从而成为其第一大股东。案例2：粤美的 1998年推出经营者持股制，2000年实行了管理层融资回购：由美的集团管理层和工会共同出资组建成立收购主体美托投资有限公司，美托股份的78为20多位管理层人员持有，其余22为工会持有，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。MBO收购的资金来源：自筹、非国有银行、信托公司及民营资本。业绩单位：远离股价波动 与业绩股票的区别在于，业绩单位支付的是按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金。业绩单位

20、方案中，高层管理人员的收入是现金，或者是市值等于现金的股票，除了期初市盈率，不再受股价的任何其他影响。案例：东方创业 2000年10月开始实施激励方案，激励对象实现了事先约定的税后利润指标，即可提取税后利润的2，如果超额完成，则以超过的额度提取超额奖金：超额10（含10），提取超额部分的30；超额1020（含20），再提取此区段的40；超额20以上，再提取此区段的50（以50为限）。在奖励的同时，公司也建立了惩罚机制：低于指标的10，扣减上年度经营者收入的30；低于指标的1020，扣减上年度经营者收入的40；低于指标的2030，扣减上年度经营者收入的50。（以50为限）奖励基金中，三成是现金，

21、七成为风险基金，由公司统一托管，激励对象在合同期内离开，或犯有严重错误，公司有权酌减或取消。经营者持股：风险与收益共担 管理层持有一定数量的本公司股份，并进行一定期限的锁定。这些股份有的是公司无偿赠送给收益人，有的是公司补贴、收益人购买，有的是公司强行要求收益人自行出资购买。案例1：浙江创业 正、副总经理、财务总监、董事会秘书等人在限定的时间内，用个人的资金在二级市场买入一定数量的本公司社会公众股，在任职期间锁定，离职6个月后才能抛出。案例2：中远发展 2002年，中远发展公告：其增发新股3月1日上市，公司三位高管（总经理、常务副总经理、董秘）购买了增发股票，分别出资100300万不等。股票的

22、增发价格低于当时的市场价，公司给予了一定的补偿。延期支付：规避短视经营 亦称延期支付计划，管理层的部分激励收入折算成股票数量，存入公司专门设立的延期支付帐户，折算的方法是按照当日公司股票的市场价格。在既定期满或激励对象退休后，该部分收入再以股票形式或现金方式支付给激励对象，如果是现金形式，就参照当时的股票价格。与股票期权不同：如果股票价格下跌，受权人可以放弃行权；而延期支付下，激励对象只能通过提升公司业绩，促使股价上涨，以保障自己的利益不受损失。案例1：宝信软件 “双十方案”：公司业绩的目标下限为剔除非经营性因素的影响后净资产收益率达到10，股权累积金比例的上限为当年利润的10，激励对象为公司

23、骨干人员，延期支付年限为3年。资金从经营成本中列支。案例2：三木集团 管理层在完成考核指标后可获得奖励，该奖励进行一定时间的冻结。考核指标为利润指标和对公司长远发展的努力程度。以任职期限为延期期限。在集团公司内部，总裁、高管和下属公司经理的效益薪金的70用于购买本公司的股票，并锁定为企业风险抵押。在子公司内，经理人员按公司注册资本的一定比例持虚股，只有分红权，没有所有权，然后再用所得分红的大部分转为其个人对公司的实际出资，使虚股转为实股。员工持股：劳动者走向所有者 员工持股计划（employee stock ownership plans)指由内部员工出资认购本公司股份，并委托公司进行集中管理

24、。员工持股通常有两个途径：一是通过信托基金组织，用计划实施免税的那部分利润回购现有股东手中的股票，然后再重新分配给员工；二是企业建立员工信托基金组织并一次性回购原股东手中的股票。回购后原购票作废，企业逐步按制订的员工持股计划向员工出售股票。案例1：大众科创 1997年正式运作职工持股，通过股权转让，职工持股会直接持有上海大众企业管理有限公司90的股权，间接持有大众科创20.08%的股权。职工股由职工直接出资获得，总经理、书记必须持有20万股，并对企业各级管理者甚至每位驾驶员都规定了相应的持股限额。员工所持有的股份，没有特殊情况，一不能转让，二不能抛售，一直到退休，会员出资认购的股票，可以在公司

25、职工间转让。职工和会员离开企业，如调离、被辞退、除名、死亡，其所持有股票必须全部由持股会收购。案例2：金地集团 1994年开始实施内部职工持股，共设计了2530万股，每股面值1元，员工持股总值的上限是总股本的30，其中70供员工认购，30预留，用于奖励和新增员工认购。不得转让、不得交易和继承，离开或退休时必须退股。资金来自三部分：员工个人出资35成；公司划出专项资金借给职工3成；其余工会从历年积累的公益金中划转。*薪酬体系设计方案薪酬体系设计方案第二版第二版46目目目目 录录录录第一部分第一部分第一部分第一部分 旧薪酬体系分析旧薪酬体系分析旧薪酬体系分析旧薪酬体系分析第二部分第二部分第二部分第

26、二部分 第二版薪酬体系设计方案第二版薪酬体系设计方案第二版薪酬体系设计方案第二版薪酬体系设计方案1、改革原则、改革原则2、薪酬结构、薪酬结构3、薪酬确定基础、薪酬确定基础4、工资总额、工资总额5、月工资、月工资6、工资调整、工资调整7、年终奖、年终奖8、福利、福利第三部分第三部分第三部分第三部分 问题答疑问题答疑问题答疑问题答疑47第一部分第一部分 旧薪酬体系分析旧薪酬体系分析1、设计架构不科学、设计架构不科学 框架未能包括企业所有职系框架未能包括企业所有职系,只是分了非计件制和计件制只是分了非计件制和计件制,未能按科学未能按科学的业务流程设计的业务流程设计.未能体现未能体现“总体薪酬总体薪酬

27、”的概念。的概念。学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高素质为企业增效的观念，没有形成素质为企业增效的观念，没有形成“高付出、高报酬、高技能、高收入高付出、高报酬、高技能、高收入”的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩低而导致收入下降。低而导致收入下降。预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加

28、薪部分只是一种“推算推算”。48第一部分第一部分 旧薪酬体系分析旧薪酬体系分析2、缺乏内部公平性。、缺乏内部公平性。由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说，历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说，则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人

29、员的激励性不够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。49第一部分第一部分 旧薪酬体系分析旧薪酬体系分析3、缺乏外部竞争力。、缺乏外部竞争力。在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的

30、水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。实际收入职位价值市场薪酬本企业薪酬50目目目目 录录录录第一部分第一部分第一部分第一部分 旧薪酬体系分析旧薪酬体系分析旧薪酬体系分析旧薪酬体系分析第二部分第二部分第二部分第二部分 第二版薪酬体系设计方案第二版薪酬体系设计方案第二版薪酬体系设计方案第二版薪酬体系设计方案1、改革原则、改革原则2、薪酬结构、薪酬结构3、薪酬确定基础、薪酬确定基础4、工资总额、工资总额5、月工资、月工资6、工资调整、工资调整7、年终奖、年终奖8、福利、福利第三部分第三部分第三部分第三

31、部分 问题答疑问题答疑问题答疑问题答疑51第二版薪酬体系设计方案第二版薪酬体系设计方案第二版薪酬体系设计方案第二版薪酬体系设计方案 改革改革改革改革 原则原则薪酬确定薪酬确定薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效

32、密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。整。薪酬结构薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。励机制。薪酬差距薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。向关键职位、核心人才倾斜。52薪酬体系薪酬体系薪酬结构图薪酬结构图 工资工资

33、固定工资固定工资浮动工资浮动工资 奖金奖金年终奖年终奖特别奖励特别奖励 福利福利住房公积金住房公积金 股票期权股票期权 全员持股，向核心人才倾斜，具体方全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。案见股票期权方案。社会保险社会保险补充保险补充保险福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权自助福利自助福利53薪酬决定要素薪酬决定要素 知识知识 技能技能 能力能力 职责职责 企业短期绩效企业短期绩效 个人短期绩效个人短期绩效 年龄年龄 工龄工龄 对企业价值（薪点）对企业价值（薪点）员工对企业的价值员工对企业的价值 企业中期绩效企业中期绩效 对企业的特殊贡献对企业的特殊贡献（例如：出色完成项（例

34、如：出色完成项目、被评为标兵等等）目、被评为标兵等等）核心人才战略性能力核心人才战略性能力 个人长期绩效个人长期绩效 企业长期绩效企业长期绩效工资工资奖金奖金福利福利股票期权股票期权54薪酬总额构成薪酬总额构成工资总额工资总额股票期权总额股票期权总额奖金总额奖金总额福利总额福利总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额工资总额与企业整体经营状况挂钩与企业整体经营状况挂钩股票期权总额、股票期权总额、特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励总额特殊奖励总额由员工的工龄、年龄和薪点数决定由员工的工龄、年龄和

35、薪点数决定企业补充保险总额企业补充保险总额年终奖额度与企业利润挂钩年终奖额度与企业利润挂钩年终奖总额年终奖总额由员工薪点数和固定薪点值决定。由员工薪点数和固定薪点值决定。国家规定福利总额国家规定福利总额由员工的薪点数和绩效决定由员工的薪点数和绩效决定自助福利总额自助福利总额薪薪酬酬总总额额55目目目目 录录录录1、以年度经营为评价周、以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体期的年薪制薪酬体系；系；2、与销售业绩相关的销、与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；售人员薪酬体系；3、以常规性工作为特征、以常规性工作为特征的等级薪酬体系；的等级薪酬体系；4、适用于计件工人的计、适用于计件工人的计件制薪酬体系件制

36、薪酬体系 一一原则原则二二薪酬结构薪酬结构三三薪酬确定基础薪酬确定基础四四工资总额工资总额五五月工资月工资六六工资调整工资调整七七年终奖年终奖八八福利福利九九职能工资制优点职能工资制优点56以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系参考国内外实践中通行的做法，在我公司的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。年薪制体系的主要薪酬结构包括：（1）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%作为本年度基本年薪，按月支

37、付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；（2）业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩；（3）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金；（4）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；（5）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，

38、对中高层管理人员提供额外的特别福利，包括：住房和购车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等；（6）董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。57与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处和销售员。其薪酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式，它由四个部分组成。（1）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；（2）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放

39、。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；（3）管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；（4）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。58等级薪酬体系等级薪酬体系 等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工

40、和市场运营人员。为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场基本符合。等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：（1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；（3）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放；（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；（5）项目奖励：此项目适用于从事

41、项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；（6）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。59计件制薪酬体系计件制薪酬体系 为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：（1）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；（2）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考核结果按月核发；（3）单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为

42、企业做出特殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。（4）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。60任职资格等级制度任职资格等级制度新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。受江新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。受江淮薪酬体任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理淮薪酬体任职资格等级

43、制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。任职资格是指员工承担某一职位任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。任职者的技能和绩效要求。任职资格等级制度对任职者承担职位任

44、职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实情况与业务特点，将员工的情况与业务特点，将员工的任职资格分为四层（基层、骨干层、中坚层、核心层）、五个任职资格分为四层（基层、骨干层、中坚层、核心层）、五个任职职类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、每个任职职类又包括四个等级（工作任职职类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、每个任职职类又包括四个等级（工作员、助理工程师、工程师、主任工程师）员、助理工程师、工程师、主任工程师）。61职类职种划分职类职种划分管理类管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策

45、的管理决策的正确性正确性承担直接责任。职类划分要素划分要素技术类技术类2作业类作业类3市场类市场类4对企业产品的品牌及市场占有率企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。管理服务类管理服务类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心核心业务业务支持支持业务业务对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。62职类职种划分职类职种划分南方轴承职种划分依据南方轴承职种划分依据:每一职种均承担某一职类中的某一业务每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能功能)系统的运营责任系统的运营责任.管理类管理类1职

46、类职种划分要素（责任点）管理服务类管理服务类5职种经营经营管理监督管理监督执行执行计划统计计划统计财经财经人力资源开发人力资源开发人文管理人文管理风险防范风险防范专项研究专项研究专项管理专项管理事务事务对企业经营利润和可持续发展承担直接责任对管理标准、计划与组织实施管理标准、计划与组织实施承担直接责任对执行标准与计划的有效性承担直接责任对集团计划的合理性与数据及时、准确完整计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升人力资源结构优化、能力提升承担直接责任对企业文化建设与传播文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范

47、风险防范体系及预警预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性研究的专业性与准确性承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性事务处理的及时性与准确性承担直接责任63职类职种划分职类职种划分技术类技术类2 2市场类市场类4 4职类职种划分要素（责任点）职种研研 发发质检质保质检质保工艺技术工艺技术工程技术工程技术ITIT技术技术维修技工维修技工操作技工操作技工辅助工辅助工营营 销销营销支持营销支持采采 购购作业类作业类3 3对产品与技术在行业的领先性产品与技术在行业的领先性承担直接责任对质量检验方法的改进与质量管理系统

48、的运行质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任对生产工艺的改进与实施工艺的改进与实施承担直接责任对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任对信息系统的优化与生产设备的正常运转信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任对保证生产设备的高效运转保证生产设备的高效运转承担直接责任对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任对生产各环节的服务质量与及时性生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占

49、有率承担直接责任对原辅料的质量、成本与供应及时性原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任64职层划分定义职层划分定义 任职资格任职资格核心层核心层1211101-依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2-培养后备继任者后备继任者以及中坚人才中坚人才。中坚层中坚层9871-参与参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发

50、业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级下属或下级的核心专长与技能。骨干层骨干层6541-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。基层基层 32 1职层职层薪等薪等划分标准划分标准65职种薪等区间确定方法职种薪等区间确定方法通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。xxx职种任职资格等级标准各职种详细的任职各职种详细的任职资格等级标准资格等级标准基于小组的评估基于小组的评估知识广度知识广度121212121