第十章 领 导【教学重点】：领导理论领导者的素质、领导方式及领导.ppt

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1、第第十三十三章章 领导领导工作概述工作概述1一一、领导：、领导：领导者凭借一定的权威和影响力，领导者凭借一定的权威和影响力，指导、影响和激励被领导者，使其努力工作以指导、影响和激励被领导者，使其努力工作以实现组织目标的过程。实现组织目标的过程。二、二、领导的作用领导的作用n（1）指导作用：）指导作用：认清环境、指明方向、统一认清环境、指明方向、统一思想认识思想认识;n（2）协调作用：）协调作用：步调一致步调一致;n（3）激励作用：）激励作用：以高超的领导艺术诱发成员以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作热情。的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作热情。第一节第一节 领导的含

2、义领导的含义2三三、领导的特征、领导的特征（1 1）领导是一种活动过程。）领导是一种活动过程。）领导是一种活动过程。）领导是一种活动过程。一个包含着领导者、一个包含着领导者、被领被领导者导者和客观环境等多种因素在内的活动过程和客观环境等多种因素在内的活动过程;（2 2）领导的基本职责）领导的基本职责）领导的基本职责）领导的基本职责是是为特定的社会群体或组织为特定的社会群体或组织确立确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等;（3 3）领导的主要职能）领导的主要职能）领导的主要职能）领导的主要职能是引导、指挥、率领、协调其下是引导、指挥、率领

3、、协调其下属人员为实现预定目标而共同奋斗属人员为实现预定目标而共同奋斗;（4 4）领导的本质）领导的本质）领导的本质）领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致，为实现组织预定目主要领导者为核心的，团结一致，为实现组织预定目标而共同奋斗的一股合力。标而共同奋斗的一股合力。（5 5）领导的工作绩效）领导的工作绩效）领导的工作绩效）领导的工作绩效不是由领导者个人，而是由被领不是由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何而表现的。导者的群体活动的成效如何而表现的。31、内容：、内容：指领导者将组织目标的实现与组织指领导者将组织目标的实

4、现与组织个人愿望和需求的满足相结合个人愿望和需求的满足相结合,通过实施良好的通过实施良好的领导方法、娴熟的指挥艺术、和谐的沟通手段、领导方法、娴熟的指挥艺术、和谐的沟通手段、恰当的激励机制等方式，带领组织的所有成员共恰当的激励机制等方式，带领组织的所有成员共同实现组织目标。同实现组织目标。2、实质：、实质：通过施加影响来处理人际关系。通过施加影响来处理人际关系。四四、领导的、领导的内容与实质内容与实质41 1、区别：、区别：、区别：、区别：管理强调理性及控制，管理强调理性及控制，而领导则在乎直觉和而领导则在乎直觉和情感；情感；管理用于应付复杂的管理用于应付复杂的环境，领导则是相对环境，领导则是

5、相对于变革而言的。于变革而言的。五五、领导、领导与管理与管理2 2、联系：、联系：、联系：、联系：过分强调管理可能会过分强调管理可能会使企业无法对新的压使企业无法对新的压力做出迅速的反应；力做出迅速的反应；过强的领导也会造成过强的领导也会造成混乱。混乱。过分强调管理或过分强调领导都不利于组织过分强调管理或过分强调领导都不利于组织的良性发展，恰当的做法就是的良性发展，恰当的做法就是两者并重两者并重两者并重两者并重。5第二节第二节 领导的影响力领导的影响力权力分类权力分类权力形式权力形式制度权力（行政制度权力（行政权利）权利）法定权力法定权力奖赏权力奖赏权力强制权力强制权力与领导者个人有与领导者个

6、人有关的权力关的权力专家权力专家权力感召权力感召权力一一、领导、领导权力的构成与使用权力的构成与使用领导者权力的使领导者权力的使用用u 慎重用权慎重用权u 公正用权公正用权u 例外处理例外处理61.1.基本素质：基本素质：品德、知识、能力、体质、群体素质结构品德、知识、能力、体质、群体素质结构2.领导素质：领导素质：（1）技）技能能结构结构：观念技观念技能能、人、人际技能际技能、技术技、技术技能能（2）能力结构）能力结构：分析判断：分析判断能力、能力、应变应变能力、财务能力、能力、财务能力、改革创新改革创新能力、会计能力、管理能力能力、会计能力、管理能力、组织协调能力等。组织协调能力等。二二、

7、领导、领导者应具备的基本素质和能力者应具备的基本素质和能力7领导者素质的源泉领导者素质的源泉领导者素质的源泉领导者素质的源泉源泉源泉领导者素质领导者素质先天能力先天能力幼儿时期幼儿时期幼儿时期幼儿时期正规教育正规教育工作经历工作经历工作经历工作经历进取心进取心进取心进取心领导愿望领导愿望诚实正直诚实正直诚实正直诚实正直自自 信信智智智智 慧慧慧慧工作相关知识工作相关知识人际交往能力人际交往能力人际交往能力人际交往能力8领导者素质的培养领导者素质的培养 在人才引进上严格把关在人才引进上严格把关;创造良好的工作环境创造良好的工作环境;提供挑战机会提供挑战机会;领导者素质的早期发现领导者素质的早期发

8、现;制定培养计划制定培养计划.93.3.领导艺术领导艺术领导艺术领导艺术u管人管人艺术艺术 对下属公平对下属公平;注意下属士气注意下属士气;以身作则以身作则;勇于勇于承担责任承担责任;保持乐观情绪保持乐观情绪;及时称赞下属及时称赞下属.u合理用人的艺术合理用人的艺术 知人善用知人善用;真心关爱下属真心关爱下属;诚心扶助下属诚心扶助下属.u正确处理人际关系的艺术正确处理人际关系的艺术u合理利用时间的艺术合理利用时间的艺术u授权和做事艺术授权和做事艺术104.4.领导班子的合理领导班子的合理领导班子的合理领导班子的合理构成构成构成构成u年龄结构；年龄结构；u知识结构；知识结构；u能力结构；能力结构

9、；u专业结构。专业结构。(1)思想型思想型领导者领导者;(2)实干型实干型领导者领导者;(3)智囊型智囊型领导者领导者;(4)组织型组织型领导者领导者.11三三、制约领导影响力的基本因素制约领导影响力的基本因素权力滥用；权力滥用；道德失范；道德失范；心理失调；心理失调；能力低差；能力低差；言行失体；言行失体；知识匮乏。知识匮乏。1、正确行使手中的权力；、正确行使手中的权力；2、培养高尚的道德品质；、培养高尚的道德品质；3、培养健全的心理素质；、培养健全的心理素质；4、进一步提升领导能力；、进一步提升领导能力；5、塑造美好的外在形象；、塑造美好的外在形象；6、构建合理的知识结构。、构建合理的知识

10、结构。12第三节第三节 领导工作的基本原理领导工作的基本原理目标协调一致原理；目标协调一致原理；命令一致性原理；命令一致性原理；直接管理原理；直接管理原理；沟通原理；沟通原理；激励原理；激励原理；补充使用非正式组织原理。补充使用非正式组织原理。13领导理论发展三阶段领导理论发展三阶段u 第一阶段：性格理论阶段第一阶段：性格理论阶段u 第二阶段：行为理论阶段第二阶段：行为理论阶段u 第三阶段：权变理论阶段第三阶段：权变理论阶段第四节第四节 领导理论与艺术领导理论与艺术14uu性格理论缺点：性格理论缺点：性格理论缺点：性格理论缺点：l性格难以测量；性格难以测量；l l所得结论不一致；所得结论不一致

11、；所得结论不一致；所得结论不一致；l没有考虑被领导没有考虑被领导者的情况等。者的情况等。uu性格理论优点：性格理论优点：性格理论优点：性格理论优点：l领导者的才智、领导者的才智、广泛的社会兴趣、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对强烈的成就欲、对员工的关心尊重等员工的关心尊重等确实与领导成效有确实与领导成效有密切关系。密切关系。u性格（性格（特质）理论：研究领导特质）理论：研究领导者的个性对领导有效性的影响。者的个性对领导有效性的影响。2.研究方法：研究方法：找出好的领导者与差的领导找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特者、非领导者之间在个性特征方面的差异；征方面的差异；寻求区分领导者与

12、非领导者寻求区分领导者与非领导者寻求区分领导者与非领导者寻求区分领导者与非领导者的品质特征；的品质特征；的品质特征；的品质特征；再考察某个领导者是否具备再考察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。是优秀的领导者。第一阶段第一阶段:领导特质理论阶领导特质理论阶段段151.出发点：出发点：依据行为方式可以对领导进行分类。依据行为方式可以对领导进行分类。2.实际意义：实际意义：如果性格理论成功，可以选拔正确的领导者；如果性格理论成功，可以选拔正确的领导者；如果行为理论成功，可通过训练使人们成为领导者。如果行为理论成功，可通过训练使人们成为领导者。l领导方式

13、：领导者领导方式：领导者与被领导着之间发与被领导着之间发生影响和作用的方生影响和作用的方式。式。领导方式的类型领导方式的类型领导方式的类型领导方式的类型：集权集权专权型专权型分权分权民主型民主型均权均权放任型放任型第二阶段第二阶段:领导行为理论阶领导行为理论阶段段一、勒温：领导风格理论一、勒温：领导风格理论16案例案例 领导方式的确定领导方式的确定某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪广告制作科、仓库管理科

14、迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，但但成成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理经理对这对这两两个科室进行了调查分析，情况如下：个科室进行了调查分析，情况如下：文化水平及修养：文化水平及修养：文化水平及修养：文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。工作性质：工作性质

15、：工作性质：工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；17 仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。章制度执行，工作量可以定量考核。工作时间：工作时间：工作时间：工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远小时是远远不够的；而仓库管理远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键

16、，上下小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。响车间的正常生产。请问：请问：请问：请问：根据以上情况，你认为根据以上情况，你认为A经理对这经理对这两两个部门应个部门应如何实施领导如何实施领导?18二、二、利克特利克特对领导的研究对领导的研究利利克克特特的的4 4种种管管理理方方式式：利利克克特特根根据据领领导导者者在在运运用用自自身身权权力力过过程程中中所所表表现现出出来来的的专专制制独独裁裁的的程程度度高高低

17、低以以及及民民主主参参与与程程度度的的强强弱弱，把领导方式划分为四类。把领导方式划分为四类。专专专专制制制制命命命命令令令令式式式式：决决策策权权集集中中于于最最高高管管理理层层，对对下下级级缺缺乏乏信信任任；主要采取主要采取处罚处罚处罚处罚的方式激发员工积极性。的方式激发员工积极性。温温温温和和和和命命命命令令令令式式式式：对对下下级级有有一一定定信信心心，向向下下级级授授予予一一定定的的决决策策权权，但但领领导导者者自自己己仍仍牢牢牢牢把把握握控控制制权权；采采用用奖奖奖奖赏赏赏赏与与与与惩惩惩惩罚罚罚罚并并并并用用用用的激励措施。的激励措施。协协协协商商商商式式式式：对对下下级级有有相相

18、当当大大程程度度上上的的信信任任，在在进进行行总总体体决决策策时时，允允许许下下级级对对具具体体问问题题做做出出决决策策，并并在在某某些些情情况况下下进进行行协协商商；主要采用的主要采用的激励激励激励激励方式。方式。群群群群体体体体参参参参与与与与式式式式：在在一一切切事事务务上上都都对对下下级级抱抱有有充充分分的的信信心心与与责责任任，倡导各级组织做出决策；积极采纳下级意见。倡导各级组织做出决策；积极采纳下级意见。19三、弗莱西曼对领导的研究三、弗莱西曼对领导的研究高关怀高关怀高关怀高关怀低定规低定规低定规低定规高关怀高关怀高关怀高关怀高定规高定规高定规高定规低关怀低关怀低关怀低关怀低定规低

19、定规低定规低定规低关怀低关怀低关怀低关怀高定规高定规高定规高定规定定定定 规规规规高高低低高高低低关关关关怀怀怀怀20关心生产：关心生产：关心生产：关心生产：对组织的各类事项所持的态度。对组织的各类事项所持的态度。生生产产导导向向：强强调调工工作作的的技技术术或或任任务务情情况况，把把群群体体成成员视为达到目标的工具。员视为达到目标的工具。关心人：关心人：关心人：关心人：对组织中的人所持的态度。对组织中的人所持的态度。员员工工导导向向：重重视视人人际际关关系系，考考虑虑下下属属的的需需要要，承承认认人与人之间的不同。人与人之间的不同。研究结论：研究结论：研究结论：研究结论：n员工导向的领导者与

20、高群体生产率和高工作满意度员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关成正相关；n生产导向与低群体生产率和低工作满意度相联系。生产导向与低群体生产率和低工作满意度相联系。四、管理方格理论四、管理方格理论21关关心心人人关心生产关心生产关心生产为横轴，关心人为纵关心生产为横轴，关心人为纵轴，各划分轴，各划分9 个等级，形成个等级，形成81种不同的领导类型。种不同的领导类型。五个代表性领导者类型：五个代表性领导者类型：n贫乏型（贫乏型（1 1）付出最小）付出最小努力完成工作。努力完成工作。n任务型（任务型（9 1）领导者只）领导者只重视任务效果而不重视下重视任务效果而不重视下属发展和下属士

21、气。属发展和下属士气。n乡村俱乐部型：（乡村俱乐部型：（1 9）领导者只注重支持和关怀领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务。下属而不关心任务。n中庸之道型：（中庸之道型：（5 5）领）领导者维待足够的任务效率导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。和令人满意的士气。n团队型：（团队型：（9 9）领导者）领导者通过协调和综合工作相关通过协调和综合工作相关活动而提高活动而提高效率效率与士气。与士气。9.9风格的管理者工作最佳。1.91.99.95.51.11.9134657891223456789低低低低高高高高22 以下属为中心以下属为中心以上级为中心以上级为中心强强弱弱弱弱强强领导权力应用领

22、导权力应用下属自由领域下属自由领域uu领导行为连续统一体理论：领导行为连续统一体理论：领导行为连续统一体理论：领导行为连续统一体理论：领导方式是一个连续变量，从领导方式是一个连续变量，从“独裁式独裁式”的领导人为中心的领导方式，到以下属为中心的极的领导人为中心的领导方式，到以下属为中心的极度民主化的度民主化的“放任式放任式”领导方式之间，存在着多种的领导方领导方式之间，存在着多种的领导方式；不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。式；不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。领导作出并宣布决策领导作出并宣布决策 领导销售决策领导销售决策 提出计划并让提出问题提出计划并让提出问题 提暂定计

23、划提暂定计划 提问题征求建议、作出决策提问题征求建议、作出决策 决定界限，团体决策决定界限，团体决策 允许下属在一定界限内行使职权允许下属在一定界限内行使职权五、领导连续流理论五、领导连续流理论231.领导的权变理论领导的权变理论行为理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一行为理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。缺乏对影响成功与失败的情景致性关系上很不成功。缺乏对影响成功与失败的情景因素的考虑。因素的考虑。权变理论：也称随机制宜理论。领导效果好不好，不权变理论：也称随机制宜理论。领导效果好不好，不仅取决于领导者本人素质和能力，还取决于许多客观仅取决于领导者本人素质和

24、能力，还取决于许多客观因素。强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被因素。强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。领导者和工作环境的不同而不同。领导方式权变理论领导方式权变理论 S =f（L，F，E ）领导方式领导方式=f(=f(领导者特征领导者特征,追随者特征追随者特征,环境环境)领导者特征：领导类型领导者特征：领导类型追随者特征：下属的成熟程度追随者特征：下属的成熟程度环环 境：领导职位、任务性质、上下级关系境：领导职位、任务性质、上下级关系第二阶段第二阶段:领导权变理论阶段领导权变理论阶段24一、一、菲德勒权变模型菲德勒权变模型菲德勒权变模型：有效的绩效取决

25、于与下属相互作用菲德勒权变模型：有效的绩效取决于与下属相互作用的领导风格、情境对领导者的控制和影响程度之间的的领导风格、情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。合理匹配。（1 1）领导风格）领导风格）领导风格）领导风格 任务取向：主要对生产感兴趣任务取向：主要对生产感兴趣关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系（2 2）情境因素）情境因素）情境因素）情境因素职位权力：实际影响下属的能力职位权力：实际影响下属的能力任务结构：是否明确，即任务的结构化、程序化程任务结构：是否明确，即任务的结构化、程序化程度。度。上下级关系：领导者对下属信任和尊重的程度。上下级

26、关系：领导者对下属信任和尊重的程度。25 有利的有利的 中等的中等的 不利的不利的情境类型情境类型 领导成员关系领导成员关系 好好 好好 好好 好好 差差 差差 差差 差差任务结构任务结构 高高 高高 低低 低低 高高 高高 低低 低低职位权力职位权力 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱任务取向任务取向关系取向关系取向情境因素情境因素绩绩效效26u三种情境因素组合成三种情境因素组合成8种类型中种类型中l在最有利和最不利的情境下，任务型领导方式较为在最有利和最不利的情境下，任务型领导方式较为有效。有效。l其它情况下，关系型领导方式较有效。其它情况下，关系型领导方式较有效。u提高领导者

27、有效性两条途径：提高领导者有效性两条途径：l你可以替换领导者以适应情境。你可以替换领导者以适应情境。l改变情境以适应领导者。改变情境以适应领导者。27该理论认为：该理论认为：该理论认为：该理论认为：领导者的工作就是帮助下属达到他们领导者的工作就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保个体与群的目标，并提供必要的指导和支持以确保个体与群体或者是组织的目标相一致。体或者是组织的目标相一致。二、豪斯的路径二、豪斯的路径二、豪斯的路径二、豪斯的路径-目标理论目标理论目标理论目标理论前提条件前提条件:领导者能够正确地分析情境领导者能够正确地分析情境;领导者能够决定所需的行动领导者能够决定所

28、需的行动;领导者能够改变行为以满足情境的需要领导者能够改变行为以满足情境的需要.28环境的权变因素环境的权变因素环境的权变因素环境的权变因素任务结构任务结构 正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体领导者行为领导者行为领导者行为领导者行为指导型指导型支持型支持型参与型参与型 成就导向型成就导向型下属的权变因素下属的权变因素下属的权变因素下属的权变因素 控制点控制点经验经验 知觉能力知觉能力结果结果结果结果绩效绩效满意满意29组织中任务结构明确时组织中任务结构明确时,采用采用支持型领导支持型领导支持型领导支持型领导行为行为;组织中任务不明组织中任务不明,压力大压力大,采用采用指导型领导指导型领导

29、指导型领导指导型领导行为行为;任务结构不清楚时任务结构不清楚时,采用采用成就导向型领导成就导向型领导成就导向型领导成就导向型领导行为行为;任务经常变动任务经常变动,采用采用参与型领导参与型领导参与型领导参与型领导行为行为;常规工作情况下常规工作情况下,采用采用支持型领导支持型领导支持型领导支持型领导方式方式;组织中正式权力关系越明确组织中正式权力关系越明确,领导者越应表现出领导者越应表现出支持支持支持支持型型型型行为行为,降低指导型行为降低指导型行为;控制点在控制点在内部内部内部内部的下属的下属,采用指采用指导型导型导型导型,在在外外外外部的部的,采用采用支支支支持型持型持型持型风格风格;下属

30、知觉能力强下属知觉能力强,经验丰富经验丰富,有自控性和完成任务的能有自控性和完成任务的能力力,采用采用支持型领导支持型领导支持型领导支持型领导方式方式;相反相反,则采用则采用指导型领导指导型领导指导型领导指导型领导方方式式;基层人员喜欢基层人员喜欢支持性的领导支持性的领导支持性的领导支持性的领导方式方式,而中层或专业人员而中层或专业人员则喜欢则喜欢指导性的领导指导性的领导指导性的领导指导性的领导方式方式.30领导效果取决于下属的成熟度以及由此而确定的领导领导效果取决于下属的成熟度以及由此而确定的领导风格。风格。（1）成熟度：）成熟度：一个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。一个体对自己的直接

31、行为负责任的能力和意愿。工作成熟度工作成熟度包括一个人的知识和技能包括一个人的知识和技能心理成熟度心理成熟度一个人做某事的意愿和动机一个人做某事的意愿和动机成熟度的四个阶段：成熟度的四个阶段：第一阶段：既无能力又不情愿。第一阶段：既无能力又不情愿。（低度）（低度）第二阶段：缺乏能力，但情愿。第二阶段：缺乏能力，但情愿。（初度）（初度）第三阶段：有能力，却不愿意干。第三阶段：有能力，却不愿意干。（中度）（中度）第四阶段：既有能力又愿望干。第四阶段：既有能力又愿望干。（高度）（高度）下属成熟度不断提高，领导者可减少控制和关系行为。下属成熟度不断提高，领导者可减少控制和关系行为。三、情境领导理论三、

32、情境领导理论31（2）领导风格）领导风格u命令（高任务命令（高任务低关系）：领导者定义角色，告诉下低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地去干属应该干什么，怎么干以及何时何地去干；u说服（高任务说服（高任务高关系）：领导者同时提供指导性的高关系）：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为行为与支持性的行为；u参与（低任务参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；u授权（低任务授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指导或低关系）：领导者提供极少的指导或支持支持；32

33、四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配关关系系行行为为任务行为任务行为授授权权参参与与说说服服命命令令领导者的类型领导者的类型 M4 M3 M2 M1 下属成熟水平下属成熟水平高高低低高高成熟成熟不成熟不成熟33四、领导理论的新进展四、领导理论的新进展一、参与管理与团队领导一、参与管理与团队领导集体集体团队团队成员为同一目标而工作成员为同一目标而工作全体成员都为他们承担的共同全体成员都为他们承担的共同目标和任务做出承诺目标和任务做出承诺成员只对管理者负责成员只对管理者负责成员之间彼此负责成员之间彼此负责成员没有稳定而明确的文化成员没有稳定而明确的文化成员彼此信赖，团队有一种合成员彼此信赖，团队有一种合作文化作文化冲突经常发生冲突经常发生领导把任务安排给个人领导把任务安排给个人全体成中参与领导全体成中参与领导成员可以完成目标成员可以完成目标成员产生合作效应：成员产生合作效应：2+2=534二、变革领导二、变革领导魅力型领导魅力型领导改革型领导改革型领导愿景型领导愿景型领导35魅力和感召力魅力和感召力克服对变革的克服对变革的抵制抵制智力激励智力激励新思想与授权新思想与授权个人关心群众个人关心群众激励与鼓舞激励与鼓舞改革型领导改革型领导36