品牌杠杆运用.doc

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1、 品牌杠杆运用杠杆运用品牌的绩效、个性与知名度制订营运策略，可迅速扩张品牌效益 品牌行销是近年来的热门话题。主要原因是，许多最高主管已发现，一个强势 的品牌，可以 为股东创造可观的价值。根据我们的分析，财星五百大的前二百 五十名企业，约有一半的市 值与公司的无形资产有密切的关连。某些世界知名 的大企业，这个百分比甚至更高。 品牌当然不是无形资产的全部。然而根据我们的研究，品牌的确是无形资产中 相当重要的一 部分。我们曾经以一百三十家消费品公司为对象，用股东总报酬 率(TRS)为衡量指针，研究 品牌力量与公司整体绩效的关连。我们发现，拥有 强势品牌的业者，股东总报酬率较业界平 均值高出 1.9%

2、；而弱势品牌的股东 总报酬率，则较业界平均值低 3.1%。 消费者为何吃强势品牌这一套呢？有很多理由，但内涵都差不多：选购强 势品牌可以使 例常的购物行为单纯化(消费者到超级市场购物，通常直接就从 货架上拿一盒 Crest 牙膏， 而不必每次都烦恼该买哪一种牌子的牙膏)；降低 复杂的采购决策的风险(购买 IBM 的主机计 算机及波音公司的喷射客机，就是 低风险的采购决策)；提供购买者情绪层面的附加价值(穿 戴第凡尼的饰物)； 及让购买者觉得自己对所在社区有些许贡献(购买本国制的苹果计算机与 钍星 汽车)等。 因此，那些看过任何一本有关如何打造及维持强势品牌的教科书，或阅读过任 何一篇介绍相 关

3、主题论文的资深经理人，都对这个课题特别关心。但值得注意 的是，任何人对品牌行销这 个课题深入研究的话，很快就会发现，强势品牌基 本上可分为两类：单一强势品牌与多角化 强势品牌。 在这个光谱的左边，戴尔计算机(Dell)集中全力，在其品牌与核心产品线个人 计算机之间， 建立了一个牢不可破的紧密关系；而光谱的右边，以迪士尼 (Disney)最具代表性。早在 1950 年代，迪士尼即以制作世界一流、适合儿童 观赏的卡通影片闻名于世。当时，该公司采行的 是单一品牌行销策略。时至今 日，迪士尼从事的事业几乎涵盖整个娱乐领域，包括电影、电 视、印刷出版、 主题乐园、旅馆、游艇旅游，甚至整座城镇(佛罗里达州

4、的 Celebration 市)。 今天，对全世界的人来说，迪士尼这个品牌代表的意义，已变成一个适合任 何年龄的娱乐 与生活的广泛概念。 戴尔计算机至今仍维持单一品牌的策略，迪士尼却选择以既有成功品牌为多角 化经营的基础， 不断地扩张领土。因此，最高主管必须自问这个重要的问题： 我们到底应朝光谱的哪一端发 展？不管公司决定朝哪一端发展，都有可能 像这两家公司，获致非凡的成就。 值得一提的是，前面提到，拥有强势品牌的业者，股东总报酬率较业界平均值 高出百分之 一但若再作进一步的分析，我们发现，诸如戴尔计算机、李维(Levis)、 Sprint，与 吉列刮胡刀(Gillette)等采行单一品牌策略

5、的公司，股东总报酬率 仅较业界平均值高出 0.9%；而迪士尼、奇异电气与美国运通公司(American Express)等采行多角化品牌策略的业 者， 股东总报酬率却较业界平均值高出 五个百分点。我们发现，至少有三个因素促使业者致 力于多角化的品牌杠杆运 用：一，尽量杠杆运用某个品牌，可以有效分摊该品牌的后勤管理 成本；二、近年来，许多分散的产业出现收敛(convergence)的趋势，对许多产业 而言 无疑增加了不少市场机会；三、对许多消费者来说，顾客关系的重要性日 益增加。如果公司 能透过执行品牌忠诚计画、提供更好的服务，及花工夫了解 顾客真正的需要，可能比提供功 能更好的产品，更能掳获消

6、费者的心。既然关 系建立已经比产品本身更重要，于是发挥品牌 影响力就更加有理论基础了。 我们并不是建议每一家公司都应该追求杠杆运用品牌策略。BIC 曾经推出售价 仅十九美分的 原子笔，成绩斐然。该公司因此希望杠杆运用这个基础，跨足其 它领域，如属于奢侈品的香 水及裤袜之类的民生必需品，却遭致惨痛的失败。 后见之明指出，该公司实应固守既有的领 域。 同样地，1980 年代，古奇(Gucci)毫无节制地授权其它业者使用该公司的品牌。 在最鼎盛时 期，该公司容许其它业者以十种不同形式的商标，冠在两万两千种 各类商品的外包装上。该 公司的销售额却直线下跌。结果古奇立刻缩减品牌使 用权的数量、提高产品售

7、价、严格控制 品牌高品质的形象、强化配销管道，并 增加广告预算，销售才逐渐有起色。 每一家公司都应该思考同一个课题：我们该如何杠杆运用现有最重要的无形资 产，好让它们 发挥备最大的功效？为了深入了解这个课题，麦肯锡顾问公司从 零售、成衣制造、金融服务、 电子通信、媒体娱乐，及计算机电子等六个产业， 挑选了品牌知名度从中到高的一百三十家 公司，调查五千多位消费者对这一百 多家公司的印象。我们同时深入研究好几十家公司，以 了解它们如何杠杆运用 现有品牌掌握商机。从这个研究，我们找出几个答案：管理当局应如 何决定采 取单一品牌或多角化策略；一旦决定特定品牌策略，接下来应如何做；不同策 略的 关键要素

8、为何；及如何执行这些策略。 品牌杠杆运用 时机与方式？ 杠杆运用某个品牌，系指以既有品牌打下的根基为基础，在新领域掌握更多的 商机。 以象牙肥皂(Ivory Soap)为例，产制该产品的公司即利用制造肥皂的基础， 跨足洗发精与洗 衣粉等产品市场。维京(Virgin)公司则以较特别的方式，进入 航空运输、金融服务，及可乐 饮料等领域。这些产业唯一的共同点是，维京是 一家充满乐趣、令人感到兴奋，且有一点反 传统的公司。 某些公司杠杆运用品牌的速度特别迅速。在短短十年内，嘉信理财公司 (Charles Schwarb) 就从一个折扣券商，蜕变为一家以个人计算机为交易媒介 的大型企业。至于原本制造领带

9、与 男性成衣的马球牌(Ralph Lauren)，及在网 际网络上提供书 籍、音乐带、录像带产品的亚 马逊书店(A)，杠杆 运用品牌的速度更为惊人。反观奇异公司，在专注于制造照明 设备的四十年后， 才杠杆运用其品牌于家用电器类产品领域；吉列公司做了二十五年的刮胡 刀生 意，才决定生产修面乳。 那幺，一个成功的杠杆运用品牌策略，其关键因素是什幺呢？哪些品牌可以作 广泛的杠杆运 用，哪些又不行？首先，我们应设法了解特定品牌是如何发迹的； 换言之，我们必须了解它 的价值定位或绩效特色，及它的品牌个性为何。 在访谈中，研究人员用两个问题，一一 询问受访者某个品牌有无扩充机会。第一个问题是，你认为该品牌

10、跨足某个领 域提供产品或 服务适当吗？其次，你认为该品牌跨足到该领域后，将比现有业 者表现得更好、平平、或更 差？ 马球牌即为一例。受访者一致认为，除了男性成衣，该公司大可增加服饰配件 类产品(78%)、 休闲服(73%)，及供上班场合穿著的衣服(71%)。不过受访者却 不认为马球牌应跨足女装部门、 更不认同该公司推出儿童服饰、旅行衣着，及 亚麻类产品(桌布、床单等)。在问到与绩效有 关的问题时，有 39%的受访者认 为，马球牌的表现将比现有品牌出色。若将这两项因素 适 切性与竞争性， 合起来评估，马球牌的经理人将了解，当该公司杠杆运用现有品牌至其它不同 的领域时，其成功机率将为何。 受访者被

11、要求暂时不考虑马球牌的核心事业，而为该公司打进十七个不同领域 的能力打分数。 为了设立可资评比的竞争标竿，研究人员要求受访者先为马球牌的本业成衣 制造，打分数。 结果马球牌得到 99%的高分。在室内装潢领域，该公司也获得不错的成绩。然 而从旅馆经营、电子制造、餐饮服务、印刷媒体，乃至于旅游服务，该公司获 得的分数即逐步下降。换言之， 该公司在这些领域的竞争力相对薄弱。 我们逐一分析各个品牌，画出一张消费者对各个品牌杠杆运用现有品牌的潜在 能力的认知图， 并与该品牌过去杠杆运用成绩作一比较。对大多数受访者而言， 诸如李维、Victorias Secret(女性内衣品牌)等一些过去采单一品牌策略的

12、 业者，仍然应固守住原来狭窄的本业领 域。反之，从迪士尼、IBM 到施乐百 (Sears)，这些过去已广泛杠杆运用品牌的业者，消费者 认为它们仍可进一步 杠杆运用现有的品牌基础。 当然，我们还可以看到其它有趣的品牌定位现象。例如在消费者眼中，沃尔玛 百货(Wal-Mart) 和美国电话电报公司(AT&T)，都是过去杠杆运用品牌程度较低 的业者；然而同一批受访者却 认定，这两家公司将来都能广泛地扩充原有的品 牌基础。当然，这两家公司未来是否真如消 费者所期待的，会有很好的表现， 仍有待观察。 一般而言，杠杆运用品牌光谱的两端，才是我们观察的重点。对于那些过去一 向采行单一品 牌策略的业者，我们建

13、议它们在追求跨足相关领域的同时，仍应 集中力量于既有的核心事业； 至于采行多角化品牌策略的企业，大可以过去建 立的良好基础为踏脚石，继续朝更多相关领 域进军。 这样说似乎是在作顺水推舟式的建议：过去采行单一品牌策略成功的业者，应 贯彻原有的策 略；而过去在多角化品牌策略表现不错的企业，就应该继续强化 既有的多角化品牌策略。事 实上，许多公司并不清楚何谓单一品牌策略或多角 化品牌策略，遑论有效执行这些策略了。 尤有进者，许多品牌的市场定位都位于光谱两端的中间，而感到进退两难。想 要知道该如何 做，业者首先应了解构成单一品牌策略与多角化品牌策略的要素。单一品牌策略的成功要素 构成一个成功的单一品牌

14、策略有两个要素。第一个要素是，业者应想办法拥 有某个特定 类别，并在新产品开发方面取得领先地位。换句话说，业者应建 立一个有个性、与众不同的 品牌，然后不断想办法强化该品牌，让消费者牢牢 记住该品牌所处的类别与该品牌。其次， 业者应尽可能地利用各种可能的销售 机会，塞满销售管道，让该品牌渗透到各个角落，并 透过结盟方式迅速打 开知名度。 要素一：拥有品牌并扩充类别 研究人员请受访者就二十五个特色，给不同品牌打分数。就单一品牌的案例来 说，有六个特 色最常被受访者圈选：年轻的、有趣的、富冒险性的、独一无二 的、有户外味道的，及浪漫 的。一些潜力雄厚的单一品牌，在这几个特色获得 受访者很高的分数。

15、例如在浪漫特色 这一项，Victoria Secret 牌内衣获得了七十二分，即明显高于其它衣着类品 牌；在有户 外味道的这一项，李维牛仔裤也得到了相当高的四十分。 一旦建立了与众不同的个性后，单一品牌仍应设法扩充所处产品类别的范畴。 尽管消费者对 产品类别的思考模式可能受到限制，业者仍可善用机会改变他们 的想法。以吉列为例，虽然 该公司生产的刮胡刀一直受限于狭窄的男性梳理产 品领域，该公司仍能逐步扩充至修面乳及 刮胡水产品，又开发出女性专用的剃 毛刀与梳理用具，而成功地将自己纳入个人保养产品的 类别。 一旦业者重新定义了产品类别，自然扩大了原有的战场。例如，可口可乐原先 在可乐市场与 人竞争

16、，后来扩大产品类别，进入碳酸类软性饮料市场，稍后又 进到提神饮料市场。戴尔计 算机则从低价位个人计算机提升至昂贵的服务器， 成功地把直销计算机市场这块饼做大。 要素二：善用各种机会 单一品牌可以利用各种机会提高股东价值。可口可乐就是最会利用销售通路与 地理位置的业 者。该公司不仅透过自动贩卖机、超级市场，及便利商店贩卖产 品，也利用电影院、录像带 出租店、企业办公大楼，甚至出租车销售产品。 耐吉也懂得开发新的销售管道。该公司建立了独一无二的耐吉城(Nike Town)， 有效地强化 了耐吉品牌的形象。该公司同时致力于扩张地理区域。从一 九九 四年起，耐吉已成功地打进 亚太地区、欧洲、拉丁美洲及

17、北美洲的一百多个国 家。 与他人结盟快速打开知名度，也能为单一品牌创造附加价值。例如，星巴克咖 啡(Starbucks) 与联合航空(United Airlines)、邦诺书店(Barnes & Noble)结 盟，很快就成为人们耳熟能 详的品牌；华玛超市 与跨国性零售业者西法罗(Cifra)合伙，得以顺利打进墨 西哥市场。英 特尔(Intel)与计算机硬件业者结盟，在计算机芯片产业开创出 第一个、也是强有力的真正 品牌，则是最为人称道的例子。 多角化品牌策略的成功关键 品牌策略光谱的另一端，是那些采取多角化策略的品牌。这类业者关注的焦点 有三。首先， 他们一定会设法建立，乃至于持续照顾一只会

18、生金蛋的母鸡，也 就是公司的核心事业。许多 已分支出去的事业，若无核心事业这支大伞的遮阴 与照拂，仍有可能快速枯萎；第二，这类 业者都投入可观资源，建立值得消费 者信赖的个性；第三，他们常透过交叉销售产品的方式， 或当产品走弱时，借 着重组产业结构，有系统地杠杆运用既有品牌。 一、制造一只金母鸡 对新力(Sony)而言，所有家电产品都有的那种式样简单、高雅精致的设计， 就是该公司会生 金蛋的母鸡。产品设计决定了品牌个性的核心部分，并确保顾客享受前后一致 的消费经验。 迪 士尼提供全家大小有益身心的娱乐经验，则是该公司那只会 生金蛋的母鸡。 二、建立可信赖的品牌个性 所有品牌都需具备能强化消费者

19、对其产品可信度，并促使消费者信任其产品的 特色。可惜许 多采行多角化品牌策略的业者，在信赖度、市场领导地位及商品 情报方面，反而分散了消费 者对主品牌的注意力。 在上述三个项目方面，IBM 与美国电话电报公司的表现都相当卓越。这两家公 司持续向消费 者传递该公司是可信赖的讯息，让消费者有一种只要买它 们公司的产品就没有错的 感觉。市场上不是流传这样的说法吗：没有人因 为购买 IBM 的产品而被公司开除。前几年， 当 IBM 丧失其计算机市场霸主 地位时，人们可能会怀疑这个说法。最近，该公司又重新夺回 市场领导地位时， 前述讯息即代表一个强大的力量。 许多采行多角化品牌策略的公司，常编列庞大广告

20、预算诉求这个主题。例如： 和美国运通公 司往来，你可以获得更多；IBM 提供四海一家的解决之道 等。另外，尽管许多业者都 打出为生活带来更多美好事物的口号，而将这 个口号在广告上化为成功商品标语的，只 有奇异公司一家。 三、积极进行杠杆运用 经过上述两个步骤后，管理当局不妨透过交叉销售的方式，到品牌密集度较低 的产业开创新 局，从而建立强有力的竞争优势。 美国运通公司即为运用交叉销售模式的范例。从提供个人理财服务、到协助顾 客选择投资性 商品，到提供套装旅游服务等，美国运通公司为该公司二千六百 万名持卡人，提供了各式各 样的商品与服务。在传统零售业务范畴外，施乐百成功地开发了许多新事业。 过去

21、十年来， 该公司百分之七十五的业绩成长均来自非零售业务。 以该公司的施乐百家居中心(Sears Home Central)为例，这个服务中心提供各 类服务，包括 家电 用品修理、换门窗、修理空调与暖气设备，及防治虫害等 等。这类市场的品牌行销很弱， 竞争行为也很分散。因此，当施乐百刚进入这 些市场，且市场占有率仍然低时，已俨然是市 场领袖了。尽管现在还看不出成 效，但施乐百现有的七千万顾客基础，确实有助于该公司在 这些新市场夺得领 先地位。 施乐百并非采取这个做法唯一的业者。许多大企业都挟其高知名度，快速打入 一些品牌密集 度低的产业。迪士尼开始做游艇旅游生意，及惠普科技 (Hewlett-P

22、ackard)打进计算机打印 机市场，是我们 立刻就想到的两个例子。 既然杠杆运用品牌有这幺多好处，为何其它业者不跟进呢？请注意两件事：第 一，原先采行 单一品牌策略的业者进入非相关的领域时，消费者通常会持质疑 的态度。因此，一旦决定要 这幺做时，业者一定要全力以赴。其次，采行单一 品牌策略的业者，在现有领域已发展到竭 泽而渔的地步时，再考虑向外发展也 不迟。一般而言，业者在属于自己的地盘最能表现创意。 对于这类业者，我们给他们的建议是，与其到陌生的外地吃尽苦头，不如尽量 开发享用自己 最熟悉的肥水。 进退不得怎幺办？ 对于那些处于杠杆运用光谱两端的中间，不知该朝单一品牌发展，还是应采多 角化

23、品牌策略 的业者而言，该采取何种品牌策略呢？这里有两个可供参考的方 向。 首先，业者应深入研究，目前有哪些事业尚未得到充分资源的挹注，及哪些市 场的品牌密集 度甚低，如果公司加入竞争的行列，成功机率较高。以前者为例， 如果公司能够不吝于投资 提高原有产品品质，促使产品品质及服务做到前后一 致，让消费者产生信心，那幺实施杠杆 运用品牌的策略，自然能收到不错的效 果。如果竞争者的防御措施很坚固，较安全的做法是 在既有领域研究改进，让 消费者对现有品牌更有信心。 其次，业者应了解，一个品牌原有的个性，对公司未来发展的方向有密切的关 系。例如在市 场领导地位与值得信赖等项，如果消费者给予某个品牌很高的

24、分 数，这个品牌不妨朝多角化 品牌策略方向发展。如果一个品牌在生活型态项目 获得高分，该品牌最好继续采行单一品牌 策略。 有意采多角化品牌策略的业者，应考虑自己是否拥有足够顾客基础，及一旦采 取交叉销售， 原有顾客是否能维持原有的忠诚度。如果原有客层人数够多，单一品牌即可考 虑向多角化品 牌策略进军。 根据我们所作的研究结果指出，尚有以下四项因素关乎到杠杆运用品牌策略能 否成功： 一、保护品牌不遗余力。成功企业视品牌为组织宝贵的资产，无不珍之惜之。 诸如耐吉的奈 特(Phil Knight)、星巴克的舒兹(Howard Schwartz)，及嘉信证 券的西华(Charles Schwab)，

25、这几位采行单一品牌策略企业的最高主管，他们 珍惜品牌的态度的确值得其它经理人学习。 二、妥善规划品牌的杠杆运用。管理当局必须把这个课题纳入最基本的策略规 划程序，让品 牌行销的艺术与科学，创意与现实相互激荡。 三、建立健全的后勤支持机制。以雀巢公司(Nestle)的品牌经理为例，这个采 取单一品牌策 略的大公司早已事先规划好，一旦不同销售管道或不同国家之间 起了冲突，将由何种机制负 责处理。至于采行多角化品牌策略的公司，如设有 策略规划单位的迪士尼公司，及特别重视 交叉销售功能的施乐百，都知道如何 开发新事业及掌握交叉销售的商机。 四、研拟适当的衡量机制。建立一套衡量机制，是杠杆运用品牌中最受忽略的 一个课题。有 业者已开发出衡量特许经营加盟店的规模，与业绩成长的考核标 准，如 The Gap 服饰店的服 饰消费额竞争基准；公司对消费者的荷包占有率， 如施乐百每年均调查消费者如何分配可支 配所得；及建立预期形象的进度等。 未来，如何让这类衡量机制更加精确，势必成为经理人 必须重视的课题。 品牌行销游戏已从品牌建立蜕变为品牌杠杆运用了。业者如能维持特定品牌的 绩效、个性与 知名度，并透过创新策略，从单一品牌的既有基础，扩张版图至 多角化领域，该品牌的成长 速度将令人咋舌。既然竞争游戏的环境已改变，负 责规划品牌的人从品牌经理到董事会的所有成员任务当然应该随之改变。