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1、生产运作管理Production Operations Management北京工商大学商学院任课老师：孙永波联系电话联系电话E-mail.通信地址通信地址北京工商大学商学院（北京市海淀区阜城路33号）100048第一讲第一讲 生产运作战略生产运作战略第二讲第二讲 选址与布局选址与布局第三讲第三讲 质量管理与改善质量管理与改善第四讲第四讲 生产计划生产计划生产运作管理授课内容第五讲第五讲 物料需求计划物料需求计划第六讲第六讲 项目管理项目管理第七讲第七讲 供应链管理供应链管理第八讲第八讲 运营模式探讨运营模式探讨课程要求与考查课程要求：系统阅读教材和参考文献分组案例讨论与报告（7篇）课程考核闭

2、卷考试：70%平时考核30%,包括:案例讨论、课堂参与及出勤.教材与参考书目参考文献：参考文献：1、（美）、（美）Jay Heizer 生产与作业管理，华夏出版。生产与作业管理，华夏出版。2、姜汝祥，差距，机械工业出版社。、姜汝祥，差距，机械工业出版社。3、世界级、世界级本地化企业如何逐鹿全球，罗沙贝丝本地化企业如何逐鹿全球，罗沙贝丝坎特，上海人民出版社。坎特，上海人民出版社。4、李李宝宝元元，追追求求永永远远中中国国企企业业家家谋谋求求长长程程发发展展行为案例研究，经济科学出版社。行为案例研究，经济科学出版社。5、供应链管理，、供应链管理，马士华等著，机械工业出版社。马士华等著，机械工业出版

3、社。6、雪恩伯格，世界级制造：下一个十年，中央编译、雪恩伯格，世界级制造：下一个十年，中央编译出版社出版社。7、6 管理法管理法追求卓越的阶梯。追求卓越的阶梯。教材与参考书目8.孙永波孙永波.生产与运作管理生产与运作管理 科学出版社科学出版社 2005年年8月月 9.理查德理查德B.蔡斯（蔡斯（Richard B.Chase)生产与运作管理生产与运作管理（第八（第八版）宋国防译，机械工业出版社版）宋国防译，机械工业出版社 10.约翰约翰.O.麦克莱恩（麦克莱恩（John)运营管理（第三版）黄卫伟译，运营管理（第三版）黄卫伟译，中国人民大学出版社中国人民大学出版社 11.陈荣秋、马士华陈荣秋、马

4、士华 生产与运作管理生产与运作管理 高等教育出版社高等教育出版社 1999年年6月第月第1版版 12.全国企业管理现代化创新成果审定委员会，中国企业联全国企业管理现代化创新成果审定委员会，中国企业联合会管理现代化工作委员会编国家级企业管理创新成果合会管理现代化工作委员会编国家级企业管理创新成果2008（上、下），企业管理出版社，（上、下），企业管理出版社，2008年年3月。介绍了月。介绍了100个左右企业管理的最新案例。比较新、实用，很有价值。个左右企业管理的最新案例。比较新、实用，很有价值。请客吃饭中的经营与管理什么是经营？请什么人（目标制定）、去什么地方（分析特色与优势）、主要由谁谈什么（

5、策略）、花多少钱（预算）什么是管理？上哪些菜（产品计划管理）、买多少菜（采购与库存管理）、怎样做菜（工艺管理与生产管理、供应商管理）、怎样上菜（销售与客户关系管理）、结算（成本控制）管理的技术属性可规范性、可重复性通俗案例（1）事件1（某一天中午，一般订货处理）生产运作术语丈夫在外给家里打电话：“老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”订货意向妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤，你看可以吗？”商务沟通妻子：“没问题，我会准备好的，”订单确认妻子记录下需要做的菜单主生产计划具体要准备的菜：鸭、酒、番茄、鸡蛋

6、、调料物料清单发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄物料清单展开炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋共用物料打开冰箱一看，只剩下2个鸡蛋库房缺料来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”采购询价小贩：“1个1元，1打9.5元。”妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”经济批量采购妻子：“这有一个坏的，换一个。”验收、退(换)料回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜工艺路线厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲工作中心妻子发现拔鸭毛最费时间瓶颈工序用微波炉自己做烤鸭可能就来不及产能不足于是决定在楼下的餐厅里买现成的产品外委通俗案例（2）事件2（下午4点以后，紧急订货处理）生产运作术语电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来

7、家里吃饭，你帮准备一下。”紧急订单“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”不能并单处理“好的，肯定让你们满意。”订单确认鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。紧急采购6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还没送来。”采购外委定单跟催“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”门铃响了，“李太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”验收入库转应付帐款6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”又是紧急订购意向，要求现货

8、“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”备注：局限性，要有稳定的外部环境和一个起码的提前期事件3（分析、评价与决策）生产运作术语送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了”设备采购“最好能再雇个小保姆”人力资源系统也有接口丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”通过审核妻子拿着计算器，准确地算出了今天的各项费用成本核算妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”应收货款的催要清点了节余原材料车间退料计入了日记帐总帐把结果念给丈夫听给领导报表丈

9、夫说道“值得，花了145.49元，请了好几个朋友，感情储蓄帐户增加了若干”经济效益分析通俗案例（3）第一讲第一讲 生产运作战略生产运作战略形形色色的组织形形色色的组织组织的生产运作系统组织的生产运作系统原材料&技术等产品&服务产出产出投入投入加工、存储、装配、检验、运送加工、存储、装配、检验、运送转换过程转换过程?（1）提供有价值的产品/服务，这是社会组织存在的基础前提。社会组织存在的必要性：（2）高效率地为社会提供有价值的产品和服务。如何衡量又如何衡量又如何做到高如何做到高效率呢？效率呢？一、生产运作管理的发展（一）运营管理的提出（一）运营管理的提出生产管理生产管理生产运作管理生产运作管理运

10、营管理运营管理：就是对提供公司就是对提供公司主要产品或服务主要产品或服务的系统进行设计、的系统进行设计、运行、评价和改运行、评价和改进的过程进的过程。相对稳定环境下效率的改善相对稳定环境下效率的改善 随着服务业发展，将服务业纳入随着服务业发展，将服务业纳入 动态环境下，竞争渗透到一动态环境下，竞争渗透到一切组织；运营效率重要性上切组织；运营效率重要性上升。升。（二）中国企业的运营管理现状（二）中国企业的运营管理现状 计划经济时代计划经济时代 曾经重视生产曾经重视生产管理但并不是市管理但并不是市场经济下的注重场经济下的注重生产生产 市场经济下市场经济下 重营销重营销 重战略重战略 忽略生产运营忽

11、略生产运营改革开放改革开放生产运作管理框架产品设计产品设计制程设计制程设计产能设计产能设计选址决策选址决策作业布局作业布局作业标准作业标准质量方针质量方针供应链再造供应链再造生产计划生产计划物料需求规划物料需求规划采购管理采购管理存货管理存货管理准时制生产准时制生产业务流程再造业务流程再造设计设计运作运作改进改进生产作业策略市场需求状况进向进向物流物流生产生产作业作业出向出向物流物流市场市场营销营销顾客顾客服务服务利润利润利润利润公公 司司 行行 政政人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 开开 发发采采 购购主要活动主要活动支支持持活活动动二、生产运作的地位和作用二、生产运作的地位和作

12、用（一）运营活动在企业活动中地位一）运营活动在企业活动中地位（二）生产运营对企业的贡献（二）生产运营对企业的贡献生产成本减少对利润的效果最为明显生产成本减少对利润的效果最为明显生产成本消减比财务和营销的改善具有更大的潜力生产成本消减比财务和营销的改善具有更大的潜力（三）生产运作管理对于企业竞争力和执行力的作用生产与运作管理的目标与任务生产与运作管理的目标与任务目标目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务任务任务：（1）保证和提高质量-质量管理（2）保证适时适量投放市场-进度管理（3）产品价格为顾客所接受-成本管理（4）资源要素管理-设备、物料及人力资源管理（5）不断

13、提高生产系统柔性（应变能力）三、生产运作管理的决策范围生产运作管理涉及三层次的决策：生产运作管理涉及三层次的决策：长期决策：产品战略、设施采购与布局、生长期决策：产品战略、设施采购与布局、生产能力决策产能力决策 中期决策：安排原材料、劳动力、如公司需要多少中期决策：安排原材料、劳动力、如公司需要多少员工、何时需要、加班、库存策略等。员工、何时需要、加班、库存策略等。短期决策：解决：今天或要周应着手哪些工短期决策：解决：今天或要周应着手哪些工作，安排谁完成，先着手哪些工作？作，安排谁完成，先着手哪些工作？这三个层次的决策共包括这三个层次的决策共包括10项运营领域的决策，项运营领域的决策，这这10

14、项决策按系统生命周期理论进行规划，形项决策按系统生命周期理论进行规划，形成社会组织的运营系统。成社会组织的运营系统。四四、生产运作系统生产运作系统生产运作系统是一个人造系统，它由输出决定，输生产运作系统是一个人造系统，它由输出决定，输出的出的“质质”“量量”不同，则运营系统不同。但它们不同，则运营系统不同。但它们有一个共同的特征：包括特质系统和管理系统。有一个共同的特征：包括特质系统和管理系统。物质系统是一个实体系统，主要由各种设施、机械、物质系统是一个实体系统，主要由各种设施、机械、运输工具、仓库、信息传递媒介等组成。运输工具、仓库、信息传递媒介等组成。管理系统主要是指生产运营系统的计划和控

15、制系统，管理系统主要是指生产运营系统的计划和控制系统，以及物质系统设计、配置等问题。其中的主要内容以及物质系统设计、配置等问题。其中的主要内容是信息的收集、传递、控制和反馈。是信息的收集、传递、控制和反馈。生产运作系统又可被分为制造系统生产运作系统又可被分为制造系统和服务系统和服务系统制造业与服务业的区别制造业与服务业的区别制造业（生产）服务业（运作）1）产品是有形的，耐久的2）产出可储存3）顾客与生产系统极少接触4）响应顾客需求周期较长5）可服务于地区、全国乃至国际市场6）设施规模较大7）质量易于度量产品无形，不可触，不耐久产出不可储存顾客与服务系统接触频繁响应顾客需求周期很短主要服务于有限

16、区域范围内设施规模较小质量不易度量服务运作管理的特殊性1、运作战略：服务产品与服务提供系统的不可分离性2、运作技术的选择与管理：必须区分两种服务：以人的行为为中心的服务 以技术为中心的服务3、运作能力：很强的时间性服务运作管理的特殊性4、设施选址：与顾客的位置有关，多址性，规模有限经济5、设施布置：非封闭性；直接影响顾客满意度6、工作设计：非标准化；雇员授权的重要性7、供应链管理：有些情况下不重要，有些情况下非常关键8、运作计划：同时考虑安排需求和安排能力9、质量管理：不同的定义、评价和管理控制方法服务运作管理的特殊性10、信息技术的应用：对服务业来说更具战略意义 典型应用：金融业(银行、证券

17、、保险)航空、铁路 贸易 批发、运输11、全球运作：有一定壁垒，政府的管制，更强的当地适应性五、生产运作管理理论的历史发展五、生产运作管理理论的历史发展产业革命产业革命-18世纪世纪70年代英国年代英国劳动分工劳动分工-Adam Smith科学管理科学管理-Frederick Winslow Taylor人际关系的发展人际关系的发展-Elton Mayo决策理论与管理科学决策理论与管理科学-日本的管理实践日本的管理实践-丰田、大野耐一丰田、大野耐一物料需求计划、企业资源计划物料需求计划、企业资源计划-计算机的应用计算机的应用新理论丛林新理论丛林-虚拟制造、敏捷制造、绿色制造等虚拟制造、敏捷制造

18、、绿色制造等 科学管理移动装配线霍桑试验 运筹学质量认证计算机JIT自动化业务流程再造全球供应链管理电子化企业服务质量和生产率制造战略生产运作领域管理创新大事记20世纪初到二战前后20世纪60-70年代20世纪90年代九十年代以来的新理论和趋势九十年代以来的新理论和趋势全球化、信息化挑战全球运营的基础全球运营的基础信息与传播技术方面的创新信息与传播技术方面的创新生产与技术管理方面的创新生产与技术管理方面的创新全球运营管理人员的变化全球运营管理人员的变化全球化所要求的运全球化所要求的运营战略的改变营战略的改变市场选择市场选择产品开发与定位产品开发与定位技术选择技术选择资源的分配与获资源的分配与获

19、取取处理全球化问题的各种处理全球化问题的各种方法方法改变组织结构改变组织结构改变管理人员理解改变管理人员理解力力进行全球性学习的进行全球性学习的核心能力的培养核心能力的培养问题求解问题求解 在已经相当成熟的肉类包装业里，企业如在已经相当成熟的肉类包装业里，企业如何赢得竞争优势？何赢得竞争优势？ABC 公司通过改造传统的牛公司通过改造传统的牛肉加工业，赢得了显著的竞争优势。在该行业肉加工业，赢得了显著的竞争优势。在该行业中，传统作业包括：在零星农场或大牧场上养中，传统作业包括：在零星农场或大牧场上养牛，将活牛运到劳动密集的联合屠宰场，然后牛，将活牛运到劳动密集的联合屠宰场，然后将整片的牛肉运往杂

20、货零售商那里，再由该处将整片的牛肉运往杂货零售商那里，再由该处的屠宰部将牛肉切成小块，最后将牛肉包装后的屠宰部将牛肉切成小块，最后将牛肉包装后出售。出售。ABCABC公司以一种迥然不同的战略改革了传统作业。大公司以一种迥然不同的战略改革了传统作业。大型自动化工厂被建在靠近活牛来源、运输成本较低型自动化工厂被建在靠近活牛来源、运输成本较低的地方，并且雇佣的是不受工会控制的劳动力。接的地方，并且雇佣的是不受工会控制的劳动力。接着，在工厂里将牛屠宰并分割成较小的、高附加值着，在工厂里将牛屠宰并分割成较小的、高附加值的切块（有时可塑封后直接销售），再装箱运往零的切块（有时可塑封后直接销售），再装箱运往

21、零售商店。售商店。ABC的国内活牛运输费用，在传统作业方的国内活牛运输费用，在传统作业方式下是主要的成本项目而用新作业方式后，由于避式下是主要的成本项目而用新作业方式后，由于避免了长途运输活畜所造成的损失，该费用大幅度下免了长途运输活畜所造成的损失，该费用大幅度下降。另外，由于不必运输整片的牛肉，运输中的牛降。另外，由于不必运输整片的牛肉，运输中的牛肉废品得以减小，从而，国际海运费用也降低了。肉废品得以减小，从而，国际海运费用也降低了。ABC的的战略非常成功战略非常成功到了到了19851985年，这家全美最年，这家全美最大的肉类包装商，超越了该行业原来的领先者。大的肉类包装商，超越了该行业原来

22、的领先者。案例研究：案例研究：苹果公司的运营战略苹果公司的运营战略史史蒂蒂夫夫约约伯伯斯斯回回到到苹苹果果电电脑脑公公司司担担任任首首席席执执行行官官之之后后，苹苹果果电电脑脑公公司司就就成成为为改改变变运运营营战战略略并并且且变变得得更更有有竞竞争争力力的一个范例。的一个范例。苹苹果果电电脑脑公公司司1515种种产产品品系系列列的的生生产产线线被被大大量量精精简简，只只保保留留少少数数具具有有共共同同构构成成的的产产品品部部分分。公公司司努努力力在在新新产产品品中中运运用用一一致致的的技技术术。在在新新产产品品中中，公公司司致致力力于于较较少少的的关关键键性性特特征征使使其其产产品品与与其其

23、他他竞竞争争者者的的产产品品区区别别开开来来。公公司司尽尽力力在新产品开发期限内（通常为一年）完成生产设计。在新产品开发期限内（通常为一年）完成生产设计。自自约约伯伯斯斯就就职职后后，最最显显著著的的变变化化发发生生在在运运营营领领域域。约约伯伯斯斯刚刚回回来来时时，苹苹果果电电脑脑每每个个季季度度末末都都会会有有相相当当于于7070天天产产量量的的成成品品库库存存，为为它它的的利利润润增增加加了了5 5亿亿美美元元的的负负担担，这这在在同同行行中中是是最最差差的的。现现在在，苹苹果果电电脑脑公公司司将将产产量量中中的的一一半半交交给给更更有有效效率率的的承承包包商商，进进行行外外包包生生产产

24、。这这样样成成品品库库存存减少了，一年总库存量相当于减少了，一年总库存量相当于3030天产量。结果是，天产量。结果是，1010个个成品仓库关闭了，成品仓库关闭了，9个原材料仓库转手了。正如，苹果电个原材料仓库转手了。正如，苹果电脑公司主管托马斯脑公司主管托马斯库克所说：库克所说：“随着岗位的减少，随着岗位的减少，员工也在减少。如果你有能力，就请全部使出来吧。员工也在减少。如果你有能力，就请全部使出来吧。”公司也开始外购产品中用的印刷电路板，将生产部公司也开始外购产品中用的印刷电路板，将生产部门简单化、单一化。简化是苹果公司运营战略的关键。门简单化、单一化。简化是苹果公司运营战略的关键。苹果电脑

25、公司的主要供应商从苹果电脑公司的主要供应商从100多家，减少到了仅剩下多家，减少到了仅剩下24家。这就进一步简化了苹果电脑公司产品使用的所家。这就进一步简化了苹果电脑公司产品使用的所有零部件的跟踪工作。同时，因为每一个供应商业务有零部件的跟踪工作。同时，因为每一个供应商业务量的增加，苹果电脑公司可从中得到更优惠的价格。量的增加，苹果电脑公司可从中得到更优惠的价格。最后，公司淘汰了现有的蹩脚的生产和库存管理软件。最后，公司淘汰了现有的蹩脚的生产和库存管理软件。作为替换，公司设计了自己的订单管理系统，用以处作为替换，公司设计了自己的订单管理系统，用以处理在线购买。现在，苹果电脑公司在接到在线订单当

26、理在线购买。现在，苹果电脑公司在接到在线订单当天就能装运其中的货物，而以前此项数据是天就能装运其中的货物，而以前此项数据是5%。公司。公司的零部件库存量已经降低了不足一天的产量，刷新了的零部件库存量已经降低了不足一天的产量，刷新了以一周或者一个月为标准的纪录。公司也建议主要供以一周或者一个月为标准的纪录。公司也建议主要供应商在苹果电脑公司工厂附近建立营销点，以实现及应商在苹果电脑公司工厂附近建立营销点，以实现及时配送。时配送。中国企业全球化经营面临的挑战与压力？运营战略 在在2020世世纪纪70-8070-80年年代代，日日本本企企业业后后来来居居上上，逐逐步步占占领领了了汽汽车车、摩摩托托车

27、车、家家电电和和几几乎乎所所有有电电子子消消费费市市场场，这这引引起起西西方方发发达达国国家家各各界界的的关关注注：日日本本企企业业成成功功的的原原因因是是什什么么？最最终终，研研究究人人员员发发现现：这这些些企企业业成成功功的的奥奥秘秘在在于于：高高质质量量的的产产品品和和高高效效的的运运营营系系统统。他他们们的的运运营营系系统统能能保保证证快快速速的的、低低成成本本的的、高高质质量量的的提提供供顾顾客客所所需需的的各各种种产产品品。正正是是这这样样高高效效的的运运营营系系统统使使日日本本企企业业在在国国际际市市场场上上获获得得了了令令人人瞩瞩目目的的竞竞争争优优势势。从从此此，企企业业运运

28、营营系系统统成成为为参参与与全全球球竞竞争争的的一一个个重重要要武器。武器。运运营营战战略略（Operating Operating strategystrategy）的的概概念念被被提提出出来来。运运营营战战略略的的提提出出，它它不不仅仅带带来来一一套套新新的的概概念念、新新技技术术与与方方法法，而且带来了研究企业运营问题的全新视角。而且带来了研究企业运营问题的全新视角。一、生产运作战略顾客需求顾客需求公司战略公司战略生产运作战生产运作战略略 核心能力核心能力 决策决策运营系统运营系统(制程、基础设施、产能制程、基础设施、产能)协调生产运作战略是联系企业经营战略与运营系统的桥梁,旨在确定运营

29、系统的功能目标及各项活动的安排,使其与企业经营战略保持一致。运营管理运营系统的目标包括：生产率成本质量交货（速度、可靠性）柔性 等等典型的生产运作战略形式低成本战略：大批量生产、降低物流成本、精益生产基于质量的战略：高质量基于时间的战略：产品开发速度、交货速度柔性化战略：满足顾客个性化需求定制的多品种小批量差别化战略：实质是创造一种能被感觉到的独特服务集中战略：基本思想是通过深入了解顾客的具体需求更好地为某一特定目标市场服务。混合战略（几个运作重点组合）大规模定制：柔性化、低成本6SIMGA质量革新战略：高质量、低成本大规模定制战略大规模定制能够以大规模生产的效益（包括低成本和短交货期）根据每

30、个用户的特殊需求进行定制产品的生产，实现了用户的个性化和大规模生产的有机结合。两个基本前提条件：客户对定制的敏感度企业能力支持大规模定制的关键能力支持大规模定制的关键能力客户需求采集（Elicitation）营运系统的柔性(Flexibility)物流(Logistics)Dell公司的实践作业竞争重点调查(1992)竞争重点的演变19901992199419961、一致性质量、一致性质量1、一致性质量、一致性质量1、一致性质量、一致性质量1、一致性质量、一致性质量2、及时交货、及时交货2、产品可靠性、产品可靠性2、及时交货、及时交货2、产品可靠性、产品可靠性3、产品可靠性、产品可靠性3、及时

31、交货、及时交货3、产品可靠性、产品可靠性3、及时交货、及时交货4、工作质量、工作质量4、工作质量、工作质量4、低价格、低价格4、低价格、低价格5、低价格、低价格5、低价格、低价格5、快速交货、快速交货5、快速交货、快速交货6、新产品开发速度、新产品开发速度6、工作质量、工作质量7、新产品开发速度、新产品开发速度8、新产品开发速、新产品开发速度度9、新产品开发新产品开发速度速度重点重点重点重点重点重点重点重点厂中厂厂中厂 世界级制造世界级制造 先进方法先进方法协同协同运营系统目标的权衡与协同观运营系统目标的权衡与协同观柔性柔性交货交货成本成本质量质量传统方法传统方法订单资格因素与订单赢得因素成本

32、成本质量质量生产技术生产技术成本成本生产技术生产技术质量质量成本成本生产技术生产技术柔性柔性质量质量成本成本生产技术生产技术柔性柔性时间时间时间时间竞竞争争阶阶段段订订单单资资格格因因素素订单赢得因素订单赢得因素生产系统的演进与生产效率提高手工生产手工生产大批量生产大批量生产丰丰田田式式生生产产准准时时制制生生产产全全面面质质量量管管理理大大规规模模定定制制柔柔性性生生产产系系统统世世界界级级制制造造成本成本质量质量柔性柔性时间时间竞争阶段与市场的关系低成本低成本开拓市场开拓市场高质量高质量巩固市场巩固市场大柔性大柔性扩展市场扩展市场短时间短时间创造市场创造市场二、生产运作战略的制订在如今激烈

33、的全球竞争中，企业所需的不仅是更多的技术含量，更需要构造一整套全新的产品/服务实现系统，并要超越其他竞争对手。制造战略的主要目标在于（1）将顾客所要求的重点转变为运作中的特定职能；（2）制定必要的计划以确保运作能力能充分完成这些职责。确定竞争重点的步骤如下：1）根据产品组将市场细分；2）确认产品要求、需求形式、每一产品组的边际利润。3）确定每组的订单赢得要素和订单资格要素。4）将订单赢得要素转化为特定的运作职能。环境分析环境分析确定企业使命确定企业使命形成一种战略形成一种战略建立一种竞争优势建立一种竞争优势贯彻主导战略并形成各职能战略贯彻主导战略并形成各职能战略基于职能的生产运作战略的主要内容

34、：基于职能的生产运作战略的主要内容：质量战略质量战略 人力资源战略人力资源战略 产品战略产品战略 采购战略采购战略 流程战略流程战略 库存策略库存策略 选址战略选址战略 排程策略排程策略 布局战略布局战略 维护与可靠性保障策略维护与可靠性保障策略这一过程可表示为这一过程可表示为;营销营销财务财务运营运营三、战略一致性战略一致性是指企业竞争战略、制造战略、制造实践之间的一致性。战略一致性是确立企业竞争优势的基本保证，也是企业经常忽略的地方。全球化服务战略企业必须关注服务的全球化竞争战略。服务经营全球化决策中最重要的因素是服务是否与企业全球战略相适应。服务公司现在要面对的问题是以前无法想象的，他们

35、必须集中于战略，有高效的传递系统、高质量的产品和灵活的成本结构。全球化服务战略有五种基本的全球化战略，它们是：多国扩张；进口顾客；跟随顾客；分解服务；超越时空。多国扩张通常是通过特许经营吸引投资者和以“完全照搬”方式快速在多个地点复制服务来实现的。当需要顾客亲自到服务场所时，这种扩张战略是必要的.进口顾客单场所、多种服务的战略要获得成功，要求顾客必须愿意旅行很长距离并逗留较长时间。很多服务机构，比如有声望的大学、医疗中心和旅游胜地都会碰到这种问题。跟随顾客很多服务公司在海外开设办事处，目的并不是服务于当地市场，而是跟随原来在国内的老客户，继续为他们提供服务。服务公司被客户推向客户所在国家去经营

36、，真正全球化的公司希望和要求从旅行代理、审计师、咨询人员和其他服务企业那里得到真正全球化的服务。分解服务分解服务指的是将价值链分解，然后集中于那些不需要面对面交互作用的部分。折扣经纪人就是这样的例子.超越时空人们能避开时间和国内时区的限制，包括基本的国内工作时间规定和条例。美国企业长期以来已经懂得了结合多个时区的需要来提高预定员和接线员的生产力。尽管有当地工作习惯或政府规定的下班时间，能够提供24小时服务的优势已经创造出真正的全球证券市场。有些项目也可以充分利用协调的全球活动。例如，在美国的一家软件公司，它在印度的雇员每天通过卫星和美国本地雇员传递信息，由于两地的时差，工作可以持续24小时不间

37、断。案例1：西南航空公司活动体系图有限的旅有限的旅客服务客服务短距离中等短距离中等城市与二级市城市与二级市场之间的两点场之间的两点航线航线频繁可靠频繁可靠的起程的起程高效精练高效精练的地面和窗口的地面和窗口机组人员机组人员很低的票价很低的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用无行李运输无行李运输无餐饮无餐饮无定座服务无定座服务15分钟的分钟的窗口逗留窗口逗留旅行代理旅行代理的有限使用的有限使用标准的标准的737航班航班自动检票机自动检票机与其它航与其它航班无联系班无联系西南航空西南航空低利航线低利航线高水平的雇高水平的雇员股票所有权员股票所有权可变的联盟可变的联盟契约契约雇员的高雇员的高额补贴额

38、补贴案例2：宜家公司活动体系图有限的有限的顾客服务顾客服务顾客自选顾客自选组合式家组合式家具设计具设计低生产成本低生产成本更多的即更多的即兴购买兴购买库存中的库存中的大多数商品大多数商品年周转库存年周转库存从长期供给从长期供给者者100%的外购的外购现场的现场的大量库存大量库存高速通行的高速通行的储存仓库储存仓库有巨大停车场有巨大停车场的郊区现场的郊区现场有限的销有限的销售人员售人员未来购买增未来购买增加的可能性加的可能性在生产成本上集在生产成本上集中的家庭设计中的家庭设计顾客自己顾客自己组装组装顾客自己顾客自己运输运输能够解释的目能够解释的目录、富有信息录、富有信息的展览及标签的展览及标签易

39、于运输易于运输及组装及组装未装配的配未装配的配套元件组装套元件组装易于生产的易于生产的广泛多样化广泛多样化战略一致性是确立企业竞争优势的基本保证，也是企业经常忽略的地方。服务业中的运作策略阶段特性重要服务方面服务质量新技术劳动力一线管理1、坐等服务2上门服务3、获得差别,赢得竞争优势4、世界级服务公司顾客光顾服务企业是因为不得以；运作至多是一种反应顾客无法追求无法回避运作的功能是没有激情而平庸的顾客根据满足他们要求的声誉来选择服务企业运作要求企业不断地优化企业的人力资源管理和跟踪顾客要求的生产系统公司的名字与服务优越性一致服务不仅满足顾客要求，而且要使顾客高兴以达到竞争对手不能达到的水平运作是学习者和革新者，使服务的每一个方面无懈可击，并且保证提供竞争对手能力以外的服务与成本相比，服务处于次要地位；满足顾客需要在一或两项保持一致。超过顾客要求在多方面保持一致提高顾客期望值；寻求挑战持续改进只有在危及企业生存时才采用；只有当可以减少成本时才采用当承诺提高服务质量时采用是竞争者所没有的创造性、革新性的源泉消极约束有效资源按工艺流程做事允许在可选择的过程中进行选择革新创造新过程监督控制工人控制工序倾听顾客意见，方便工人劳动工人的意见是高层管理人员新想法的源泉，引导工人改进工作