企业培训年度规划和体系的建立备课讲稿.ppt

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1、企业企业(qy)培训年度规划和体系培训年度规划和体系的建立的建立张晓彤第一页，共78页。培训计划(jhu)大腕版：一定得选最难请最有派头的培训公司(n s)最时髦的方面来进行培训 编出最烦琐的培训计划 七八百次培训 拓展训练最少也得10次 什么6顶帽子呀，NLP呀，教练技术呀 能想起来的全给他加上 还得加上七八个备注，然后再补充五六个条件 再把现成的一个调查给放在那里 空白的，特蒙人的那种 员工一打开计划，甭管看了还是没看都得跟人家说 Oh,my God.What is it?(天呐！这是什么东西?)至少让你手开始哆嗦 倍(儿)有面子 后面再加上人力资源计算 实施改成一周8次的 光看计划就得半

2、个小时 再设置几个陷阱 随时让你迷糊 就是一个字(儿)晕 参加培训怎么也得带两个笔记本电脑 周围的邻居的不是IBM的就是HP的 你要是用一个国产的呀 你都不好意思跟人家打招呼 你说这样的培训，你能坚持多长时间？我觉得怎么着也得16个小时吧 16个小时 那是做梦 80个小时结束 你别嫌少 还加一个考试 你得研究员工的培训心理 愿意抽时间参加培训的员工 根本(gnbn)不在乎多少时间 什么叫成功人士 你知道吗？成功人士就是不论参加什么培训 只参加最晕的 不参加最好的 所以，我们做培训计划口号(儿)就是 不求最好 但求最晕第二页，共78页。大多数本地的公司清楚知道培训是一个发展和保留人才的好方法(f

3、ngf)，但不知道如何操作。他们要知道培训的效果但不知道如何做培训需求分析和评估。培训可能不是高级经理工作的首选，尤其是在费用紧缩的时候。把培训和教育混为一谈。第三页，共78页。企业(qy)的培训体系 培训(pixn)机制培训管理(gunl)与实施人员培训课程第四页，共78页。第一讲第一讲谁是公司的谁是公司的“CSO“CSO（首席学习（首席学习(xux)(xux)官）官）”？-培训职责定位培训职责定位 企业(qy)培训发展的不同阶段及战略不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的培训与员工发展怎样给企业(qy)带来竞争优势-培训的投资经常收不回来，什麽原因？员工培训与发展中HR与部门经理的角色分

4、工谁承担着员工培训与发展的成败？不同类型的公司培训负责人的设置第五页，共78页。企业培训发展(fzhn)策略-阿什里德模式Phase ITo market people development as a competitive advantage第一阶段宣传员工发展的竞争优势(yush)-离散阶段Phase IITo encourage mgmt to drive and carry the people development charters第二阶段经理承担员工发展-整合阶段Phase III To increase employees access to learning for con

5、tinuous improvement第三阶段自觉学习不断提高-聚焦阶段第六页，共78页。离散(lsn)阶段培训与组织目标无关联培被看作(kn zu)是一种浪费时间或浮华培训的运作是非系统性的培训是功利性定向的培训是培训部的事以纯粹的基础培训为主第七页，共78页。整合(zhn h)阶段培训开始与人力资源的需求相结合培训与评价体系相联系,形成了系统性既强调基础知识,有强调技能性内容由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展(kuzhn),对培训者的技能范围要求扩大了部门经理作为评价者参与到培训与发展中去培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训

6、的价值得到了正式的认可培训计划更多地考虑个人需要第八页，共78页。聚焦(jjio)阶段面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件培训与企业战略和个人目标相联系注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域自行选择培训课程更加(gnji)重视评估培训与发展活动的效果允许失败并将其视为学习过程的一部分第九页，共78页。职责(zhz)分清，以达共赢跟培训有关的各层人员：经营决策层各级主管(zhgun)培训中心人力资源部门体系别培训委员会员工第十页，共78页。经营决策层经营决策层提出企业未来的愿景提出企业未来的愿景与

7、方向与方向提出经营目标，策略，提出经营目标，策略，组织要求组织要求提出对人才之期待与提出对人才之期待与要求要求给与行动支持给与行动支持(zhch)(zhch)给与预算支持给与预算支持(zhch)(zhch)各级各级(j)(j)主管主管主动提出培训需求与主动提出培训需求与建议建议激发部属参与培训的激发部属参与培训的兴趣兴趣追踪部属参与培训后追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的表现，并提供应用的机会的机会经常实施经常实施OJT OJT 在岗训练在岗训练第十一页，共78页。培训中心培训中心整合企业内培训需求整合企业内培训需求与研习计划，贯彻与研习计划，贯彻教育训练循环教育训练循环PDCAPDCA的

8、运作的运作经常与部门密切沟通，经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与寻求支持，并给与建言建言在开发课程，教材和在开发课程，教材和讲师讲师(jingsh)(jingsh)方方面专业化管理面专业化管理推动正确的培训观念，推动正确的培训观念，以激发参与和提升以激发参与和提升培训绩效培训绩效人力资源部门人力资源部门加强人事管理与培训的加强人事管理与培训的有效结合有效结合建立人才资料库建立人才资料库提供提供(tgng)(tgng)各项人事各项人事管理工具与题材，纳管理工具与题材，纳入培训教材入培训教材第十二页，共78页。体系别培训委员会体系别培训委员会针对各自的培训体系针对各自的培训体系独特的任务和挑战独

9、特的任务和挑战(tiozhn)，提出，提出训练需求训练需求提供课程大纲和讲师提供课程大纲和讲师等等提出对教材编撰的建提出对教材编撰的建议与参考资料议与参考资料定期检讨各体系培训定期检讨各体系培训的成效，提出改善的成效，提出改善建议建议员工员工有积极参与培训的意有积极参与培训的意愿愿自我充电自我充电(chngdin)在培训后主动加以应在培训后主动加以应用用对参与的课程提供反对参与的课程提供反馈意见馈意见第十三页，共78页。第二讲第二讲 其实其实(qsh)(qsh)培训并不难：培训并不难：一个中心，两个基本点！一个中心，两个基本点！培训的一个中心：培训对谁好处最大？-员工还是企业(qy)？心理学在

10、培训中的应用成年人的不同学习风格 第十四页，共78页。一个中心(zhngxn)-培训对谁好处最大？企业企业(qy)?(qy)?员工员工?第十五页，共78页。成年成年(chngnin)(chngnin)学员的特点学员的特点1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训(pixn)工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务。4.如果我们

11、想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他她们的兴趣。5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果我们在培训(pixn)过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的积极性。第十六页，共78页。6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”。7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培

12、训课程可以利用这一点(y din)来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。第十七页，共78页。主动主义者“我什麽都想试一试”完全投入新的经验中，毫无偏差；享受此时此刻，愿意被即刻的经验所左右思想开放，不怀疑，对任何新事物都很热心乐于接受新体验而厌倦长期工作是社会型的人不断(bdun)与他人交往，并设法将所有的行为围在自己的周围反应者喜欢站在后面思考体验，并且从不同

13、角度观察它们，收集数据(shj)，包括第一手的材料与来自他人的信息；处世哲学是小心谨慎，低调；行动之前先弄清楚他人的观点，行动时面面俱到，包括了所有现在过去他人和自己的观察四种学习风格种类：四种学习风格种类：主动主动(zhdng)主义者；反映者；理论家；实用主主义者；反映者；理论家；实用主义者义者第十八页，共78页。理论主义者喜欢将观察转化并集成到复杂但是有逻辑的理论；完美主义者，做事有条有理(yu tio yu l)，符合理性的框架；具有思维逻辑定势；抵制任何不符合她的思维逻辑的事务；经常说“不可能，可是，我们从前，”实用主义者热衷于尝试各种思想理论和技术(jsh)，以检验它们在实践中是否有

14、效；对沉思与开放式讨论不耐烦；是脚踏实地的人，喜欢指定实用的政策，喜欢解决问题；处世哲学：行得通的就是好的第十九页，共78页。第三讲第三讲第一个基本点第一个基本点培训培训(pixn)(pixn)需求需求分析分析 需求分析的四个层面(1)战略层面(2)组织层面(3)工作层面(4)员工个人层面做培训需求分析的四个方法：全集团(jtun)分析；绩效考核分析；突发事件分析；员工自我分析了解需求的方法：电话访谈法；现场观察法；问卷调查法；面试法等等 第二十页，共78页。培训需求(xqi)来源人生(rnshng)发展计划培训(pixn)资源培训实施全程纪录企业目标组织中个人培训需求企业战略培训心得企业发展

15、计划各部门工作目标培训评估信息各部门工作计划各部门培训计划第二十一页，共78页。人员(rnyun)分析决定谁应该(ynggi)接受培训和他们需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件v进行培训(pixn)需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度第一个基本点培训需求分析第一个基本点培训需求分析第一个基本点培训需求分析第一个基本点培训需求分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目 的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划v评价组织环境具 体 方 法 举 例第

16、二十二页，共78页。培训(pixn)需求分析的具体类型全集团性回顾Global Review绩效考核时分析Performance Mgmt突发事件/主要问题Critical incident/priority problem员工(yungng)为中心自我分析Learner-centered analysisTNATNA第二十三页，共78页。全集团(jtun)性分析分析短期及长期的目标分析每一个工作类型职位特定需求按照职位特定需求评价员工如果有需要(xyo)，即进行培训长处：短处：策略统一-费时在整个公司/不同部门适用-机械化第二十四页，共78页。行为表现管理(gunl)所有员工均适用(shyn

17、g)的工作标准按照标准评估表现-培训需求长处：短处：严格与表现挂钩太具体调整工资的基础只在某时间段进行培训部门经理的职责第二十五页，共78页。突发事件/主要(zhyo)问题确定出现的主要问题，找出培训方案检查问题的根源治病先治根注意力集中(jzhng)于对公司策略目标有关键影响的问题长处：短处：灵活不系统，（市场经济下尤其重要）小公司更适合第二十六页，共78页。员工(yungng)为中心员工自己确定自己的培训及发展(fzhn)需求不需要培训主管参与受公司文化的很大影响长处：短处：自我评估本身就是好的学习 未必确定长远需求与员工的目前需求密切相关 只有成熟的组织适用第二十七页，共78页。培训(p

18、ixn)需求分析的手段测评中心工作分析(fnx)设计职业发展规划图核心小组个人发展计划面试第二十八页，共78页。第四讲第四讲第二个基本点第二个基本点培训效果培训效果(xiogu)(xiogu)评估与反馈评估与反馈培训前评估的方法培训中评估的方法培训后评估的方法唐纳克帕屈格（Donald L.Kirkpatrick）四阶层评估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation）(1)反应层面(2)习得层面(3)行为层面(4)绩效层面如何使培训效果最大化增进(zngjn)培训转移的二十个方法第二十九页，共78页。培训(pixn)前的评估n我们的学员期望从培

19、训中得到什么？n培训后学员需要知道什么及必须知道什么n需要学员具备哪些(nxi)技能？有课前要求吗？n什么工作地点会帮助或影响表现？n培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？n我们试图填补的培训差距有多大？n现有资源（人/设备等）是怎样？n培训费用和预计的培训效果是否相关？第三十页，共78页。培训(pixn)中的评估n培训中后勤保障的质量n学员的满意度n讲师的满意度n学员们是否按我们计划的那样学习？n学员们是否将培训内容和工作联系(linx)起来？n培训是否生动有趣？第三十一页，共78页。培训(pixn)后的评估n培训刚结束-n课程(kchng)评估表n培训内容测试n培训结束一段时间后-n学员多

20、大程度符合我们期望的产出？n有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？n哪些方面证明培训和工作是最/最不相关的？n训前和训后表现上有哪些明显变化？n这些变化意味的价值是什么？n培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？第三十二页，共78页。培训评估的方法(fngf)-？第三十三页，共78页。衡量受训者反应 反应目标(mbio)衡量受训者的学习程度 学习目标(mbio)衡量受训者的行为 行为目标(mbio)衡量组织的投资报酬率 结果目标(mbio)根据(gnj)唐纳克帕屈格（Donald L.Kirkpatrick）所提出的四阶层评估模型（Kirkpatricks four-level model of

21、evaluation），训练的评估通常分为四个层次：第三十四页，共78页。LEVEL ONE第一级评估(pn)评估学员对课程(kchng)的反映及课程(kchng)实施的计划收集资料：1，问卷；2，课程(kchng)结束后面谈/电话；3，选定的小组；4，教室里讨论何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程(kchng)结束后；4，几周后只用于：根据反馈修改课程(kchng)第三十五页，共78页。LEVEL TWO第二级评估(pn)评估学员对课程的知识掌握(zhngw)多少收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中只用于：进一步发展课

22、程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书第三十六页，共78页。LEVEL THREE第三级评估(pn)确定有多少学到的知识转化到工作中收集(shuj)资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察何时收集(shuj)1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）只用于：培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大第三十七页，共78页。LEVEL FOUR第四级评估(pn)确定培训对公司运作的影响收集资料：1，问卷；2，操作结果分析何时收集1，有选

23、择的小组学习；2，费用-回报分析只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪(gnzng)操作结果分析出于其他商业目的被跟踪(gnzng)培训费用很高且对组织来说价值很大第三十八页，共78页。什么使培训(pixn)效果转化？会用（质量）：确保内容针对性适用（方向）：有效的学习(xux)管理愿用（数量）：营造有利的转化环境有有 用用第三十九页，共78页。起止时间起止时间内内 容容跟跟 进进9月28日-10月7日初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题XX公司人力资源部9月 28日 -30日收齐参训职员需改善的课题XX公司人力资源部10月8日 -15日拟定出改善课

24、题,南航统计培训公司题目考察；卓域与陈总沟通培训公司/XX公司管理层/学员 管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月15-20日制定个人改善计划XX公司参训职员写出个人改善计划（以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日 止陈总对各职员的个人计划进行最终审核某航空公司下属电子商务某航空公司下属电子商务(din z shn w)(din z shn w)公公司司-内训后的学员行动计划内训后的学员行动计划看个小案例(n l)：第四十页，共78页。610月25日 起改善行动启动会议启动会议 (第一次全体会议)XX公司各部门 根据时间安排，培训公司可酌情参加部分会议小组会议（选

25、出组长）7每三周一次小结交流总结会议组与组会议 （各小组之间进行改善经验交流会议）组长会议 （于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）8总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会培训后学员改善培训后学员改善(gishn)(gishn)活动小活动小组及交流组及交流第四十一页，共78页。培训效果(xiogu)评估后续三部曲包含三步曲：培训反馈表（培训结束当天）、行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、年底培训审核(shnh)（当年年底）。第四十二页，共78页。一个月内对员工(yungng)的访谈表:针对您的行动计划，您有哪些具体实施?比较您参加培训前后的技能(jnng)差别，在您实施的过

26、程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?您有哪些成功的应用案例?您希望此门培训有哪些可改进的地方?第四十三页，共78页。一个月内对部门经理的访谈(fn tn):您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用(yngyng)?比较他参加培训前后的技能差别，这些应用(yngyng)对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?您觉得他有哪些成功的应用(yngyng)案例可以与别人分享的?在他应用(yngyng)的过程中，您为他提供了哪些指导您希望此门培训有哪些可改进的地方?第四十四页，共78页。如何进行年度(nind)培训审核？年底培训审核：连同工作(gngzu)目标。除员工参加完每次培训后都

27、与部门经理沟通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作(gngzu)目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。第四十五页，共78页。评估后HR 做什么？三个循环往复的过程：针对(zhndu)反馈表的三天内改进针对(zhndu)行动计划的两个月内的改进针对(zhndu)年底审核的年度改进第四十六页，共78页。如何针对(zhndu)反馈表进行改进？课程结束后3天内，针对(zhndu)课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小 组，针 对(zhndu)其中得分较低的部分，分析原因，提出改进

28、办法 如何针对行动计划进行改进？课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法 如何针对年底审核进行改进？年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论(toln)本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论(toln)，总经理批准。第四十七页，共78页。第五讲第五讲 培训体系培训体系(tx)(tx)的概述的概述 1.1.培训计划的制定培训计划的制定计计划工作做失败了，就划工作做失败了，就是计划着失败是计划

29、着失败2.2.计划制定的原则，步计划制定的原则，步骤及常用方式骤及常用方式3.3.培训预算的确定培训预算的确定4.4.计划的实施控制计划的实施控制(kngzh)(kngzh)5.5.2,2,培训的组织培训的组织管理管理6.6.培训前培训前7.7.培训中培训中8.8.培训后培训后3,3,培训课程的设置培训课程的设置先抓重点先抓重点(zhngdin)(zhngdin)再普及！再普及！培训分类培训分类培训方式培训方式4 4内训师队伍内训师队伍内训师队伍的组建内训师队伍的组建内训师队伍的管理内训师队伍的管理内训师队伍的激励内训师队伍的激励第四十八页，共78页。1 1，培训计划，培训计划(jhu)(jh

30、u)的制定的制定计计划划(jhu)(jhu)工作做失败了，就是工作做失败了，就是计划计划(jhu)(jhu)着失败着失败计划制定的原则(yunz)，步骤及常用方式培训预算的确定计划的实施控制第四十九页，共78页。传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是法简单，核算成本低

31、，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每上年度的每上年度的每上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。缺点：缺点：缺点：缺点：每次开始作预算时，往往会以上年实际支

32、出为基础，再增加一笔金每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批 主持审批的领导，明知预算里有主持审批的领导，明知预算里有主持审批的领导，明知预算里有主持审批的领导，明知预算里有“水分水分水分水分”，但因不能透彻了解情况，但因不能透彻了解情况，但因不能透彻了解情况，但因不能透彻了解情况，只好不问青红

33、皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程 有经验的人员有意把预算造得大大有经验的人员有意把预算造得大大有经验的人员有意把预算造得大大有经验的人员有意把预算造得大大(d d)(d d)(d d)(d d)超过实际需要，以便超过实际需要，以便超过实际需要，以便超过实际需要，以便“砍一刀砍一刀砍一刀砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明后还能满足需要，而那些老老

34、实实者则叫苦不迭，只好明后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着年跟着年跟着年跟着“学坏学坏学坏学坏”，鼓励下级欺骗上级，鼓励下级欺骗上级，鼓励下级欺骗上级，鼓励下级欺骗上级 终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意关于(guny)培训预算：第五十页，共78页。关于(guny)培训预算：零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于菲尔于菲尔于菲尔于1970

35、197019701970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？基预算法呢？基预算法呢？基预算法呢？定义：定义：定义：定义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管在每个预算年度开始时，将所有还在

36、进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用并在费用并在费用并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活效益分析的基础上，重新排出各项管理活效益分析的基础上，重新排出各项管理活效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序动的优先次序动的优先次序动

37、的优先次序(cx)(cx)(cx)(cx)。资金和其它资源的分配是以重。资金和其它资源的分配是以重。资金和其它资源的分配是以重。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序新排出的优先次序新排出的优先次序新排出的优先次序(cx)(cx)(cx)(cx)为基础的，而不是采取过去为基础的，而不是采取过去为基础的，而不是采取过去为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。那种外推的办法。那种外推的办法。那种外推的办法。第五十一页，共78页。零基预算法要求在编制前回答以下一些问题：公司的目标？培训要达到的目标？各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经

38、济、更高效的方案？各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？零基预算的优势在于：有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免(bmin)内部各种随意性培训费用的支出。有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平 利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三着有机的结合起来。第五十二页，共78页。培训预算(y sun)的提留按照销售额按照销售利润按照员工年平均工资按照以往(ywng)培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少第五十三页，共78页。培训预算(y sun)的使用如果包括企业内部人员的费用在内：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用30%企业内部

39、培训30%派遣员工参加外部(wib)培训10%作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内：50%企业内部培训40%派遣员工参加外部(wib)培训10%作为机动 第五十四页，共78页。培训(pixn)的组织管理流程培训前培训前培训前培训前培训中培训中培训中培训中培训后培训后培训后培训后研究培训战略实施培训技巧讲师培训反馈制定培训计划控制培训场面学员培训评估了解培训需求配合培训讲师培训跟进课程策划培训项目与管理层沟通设计培训课程建立跟进机制作出培训安排提供跟进工具第五十五页，共78页。核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理

40、系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理管理(gunl)(gunl)技能技能基本技能基本技能岗位岗位(gng wi)(gng wi)技能技能3 3，培训课程的设置，培训课程的设置先抓重点再普及先抓重点再普及第五十六页，共78页。课程举例：销售(xioshu)人员培训阶梯销售/市场专员电话销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户服务一线人员(rnyun)的客户服务时间管理沟通

41、技巧呈现技巧销售/市场主管增值型销售技巧大客户管理大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判(tnpn)技巧商务谈判(tnpn)技巧经销商管理技巧媒体管理项目销售销售/市场经理高阶市场管理产品经营管理客户服务策略销售财务管理国际商务沟通区域管理价格策略项目管理销售团队管理策略分析市场调研分析销售/市场总监经营远景与经营理念战略市场营销经营规划解决问题与成功决策卓越领导艺术 财务控制摘抄自某知名培训公司摘抄自某知名培训公司第五十七页，共78页。员工商业意识与职业行为职业生涯发展规划优质客户服务时间管理商务礼仪沟通(gutng)技巧呈现技巧团队精神初级管理(gunl)层人际关系管

42、理(gunl)新经理管理(gunl)技巧任务及工作管理(gunl)项目管理(gunl)团队管理(gunl)与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理(gunl)课程课程举例：管理人员培训(pixn)阶梯摘抄自某知名培训公司摘抄自某知名培训公司高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理普通心理学战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制第五十八页，共78页。4 4内训

43、师队伍内训师队伍(du wu)(du wu)内训师队伍的组建培训师选择培训师的胜任素质 内训师队伍的管理认证 评价(pngji)内训师队伍的激励经济手段激励非经济手段激励第五十九页，共78页。第六讲第六讲 培训培训(pixn)(pixn)经验分享经验分享以及误区的避免以及误区的避免 招聘与培训体系的对接绩效考核与培训体系的对接培训体系和人才梯队管理体系的对接企业(qy)大学的建立“入模子”新员工培训第六十页，共78页。吸引吸引(xyn)(xyn)战战略略l以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队l常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利l严格控制员工数量，多吸引技能高度(g

44、od)专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本l相互为单纯利益交换关系投资投资(tu z)(tu z)战略战略l通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才l注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系l管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任l企业对员工是投资1，招聘与培训体系的对接第六十一页，共78页。知识知识(zhshi)技能技能价值观价值观价值观价值观自我自我自我自我(zw)(zw)定位定位定位定位需求需求需求需求人格特质人格特质人格特质人格特质知道知道(zhdo)怎么做怎么做会做，能做会做，能做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的

45、我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事张飞可以被培训成刘备那样吗？第六十二页，共78页。2，培训与绩效(j xio)的对接设设立立(s sh h l l)目目标标打分及绩效打分及绩效(j xio)(j xio)面谈面谈个个人人发发展展技技能能评评估估绩效管理绩效管理第六十三页，共78页。技能(jnng)评估 Skill evaluation程序化技能（程序化技能（Process skills Process skills）和专业技能）和专业技能（Professional skillsProfessional skills）知识的掌握及能力的运用知识的掌握及能力的运用通用的技术，方法和工具

46、的知识，如：？通用的技术，方法和工具的知识，如：？公司特有的产品公司特有的产品(chnpn)(chnpn)，系统，服务或程序的知识，如：，系统，服务或程序的知识，如：？基于价值观基础上的基于价值观基础上的“软软”技能（技能（Value based skillsValue based skills）源于公司的价值观源于公司的价值观反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道如：？如：？第六十四页，共78页。程序化技能(jnng)和专业技能(jnng)新手新手(xnshu)(xnshu)创新者创新者指导者指导者完全完全(wnqun)(wnqun)胜任者胜

47、任者初步胜任者初步胜任者1 12 23 34 45 5基于价值观基于价值观基础上的技能基础上的技能符合要求符合要求有待提高有待提高第六十五页，共78页。3，培训体系(tx)与职业生涯规划的对接个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合(fh)组织的需要人才梯队计划确保组织中有合格的经理(jngl)以满足组织的近期发展及长远规划第六十六页，共78页。人才梯队(tdu)计划10部曲1.组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。2.各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。3.进行360度反馈4.组织心理测评，包括情景模拟

48、，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等5.外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处6.选定(xun dn)候选人，列名单。7.项目小组对这些名单讨论审核调配。8.针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。9.至少半年左右的时间再面谈及测评一次。10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）第六十七页，共78页。影响职业选择(xunz)的因素-确认员工的职业锚技术/功能型 TECHNICAL/FUNCTIONAL领导(ln do)能力MANAGERIAL COMP

49、ETENCE创造性CREATIVITY自主独立AUTONOMY&INDEPENDENCE安全感SECURITY第六十八页，共78页。4,您需要(xyo)建立企业商学院吗？企业(qy)商学院在美国的加速增长1995 8001997 1,2001999 1,6002001 2,0002002 2,200欧洲的企业商学院法国 3英国12德国 10瑞典 5芬兰(fn ln)5丹麦 5荷兰 5比利时 0葡萄牙 0第六十九页，共78页。中国的趋势中国的趋势在中国，企业越来越意在中国，企业越来越意识到存在大的教育与识到存在大的教育与培训市场培训市场一些大学已经成立：大一些大学已经成立：大联想联想(linxi

50、ng)(linxing)学院；学院；用友大学；金蝶大学用友大学；金蝶大学等等与大学合作：如与大学合作：如TCLTCL等与等与一些大学的合作关系一些大学的合作关系一些国内企业投资成立一些国内企业投资成立民办大学民办大学一些大学成立远程学习一些大学成立远程学习机构机构未来展望未来展望企业商学院将不断增加，企业商学院将不断增加，在中国要比美国在中国要比美国(mi(mi u)u)与欧洲增长速度与欧洲增长速度快快更多的大学参与公司的更多的大学参与公司的策略性指导策略性指导更多的学习机会更多的学习机会合作关系，资源共享，合作关系，资源共享，不再绝对以来培训公不再绝对以来培训公司司更多培训效果的评估更多培训