《供应商选择和管理》PPT课件.ppt

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1、第四章 供应商选择和管理2121世纪全国高职高专物流管理专业系列世纪全国高职高专物流管理专业系列规划教材规划教材采购与库存控制采购与库存控制华中科技大学出版社本章学习目标知识要求：掌握：供应商的分类，供应商选择的方法和步骤，供应商关系管理的概念和实施办法。理解：供应商管理的意义，供应商选择的标准，供应商的控制。了解：供应商选择应注意的问题，供应商关系管理的重要性。技能要求：能对现实供应商选择的个案进行分析和评述。灵活运用供应商认证的流程。能系统掌握供应商管理的全过程。第一节 供应商管理概述一、供应商与供应商管理二、供应商的分类一、供应商与供应商管理所谓供应商，是指可以为企业提供经营运作所需的原

2、材料、设备、工具、服务和其他资源的企业。供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其目的是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业经营运作提供可靠的物资供应。二、供应商的分类（一）公开竞价型、网络型与供应链管理型（二）重点型与普通型（三）短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型与纵向集成型（四）商业型、重点商业型、优先型与伙伴型（一）公开竞价型、网络型与供应链管理型公开竞价型是指采购商将所采购的物品公开地向若干供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，采购商依据供应商竞价的情况，选择其中价格低、质量好的供应商作为该项采购计划的供应商，这类供应商就称之

3、为公开竞价型供应商。在供大于求的市场中，采购商处于有利地位，采用公开竞价选择供应商，对产品质量和价格有较大的选择余地，是企业降低成本的途径之一。网络型供应商是指采购商通过与供应商长期的选择与交易中，将在价格、质量、售后服务综合实力等方面比较优秀的供应商组成供应商网络，采购企业的某些物品只限于在供应商网络中采购。供应商网络的实质就是采购商的资源市场，采购商可以针对不同的物资组建不同的供应商网络。供应商网络的特点是，采购商与供应商之间的交易是一种长期性的合作关系。在这个网络中应采取优胜劣汰的机制，以便长期共存、定期评估、筛选，适当淘汰，同时吸收更优秀的供应商进入。供应链管理型是以供应链管理为指导思

4、想的供应商管理。采购商与供应商之间的关系更为密切，采购商与供应商之间通过信息共享，适时传递自己的需求信息，而供应商根据实时的信息，将采购商所需的物资按时、按质、按量地送交采购商。（二）重点型与普通型根据采购的8020规则，可以将供应商细分为重点供应商和普通供应商。采购的8020规则通常指80%数量的采购物品占采购物品20%的价值，而其余数量20%的物品，则占有采购物品80%的价值。因此可以将采购物品分为重点采购品（占采购价值80%的20%的采购物品）和普通采购品（占采购价值20%的80%的采购物品）。相对应，可以将供应商进行依据8020规则分类，划分为重点供应商和普通供应商，即占80%采购金额

5、的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商。对于重点供应商应投入80%的时间和精力进行管理与改进。这些供应商提供的物品为企业的战略物品或需要集中采购的物品，如汽车厂需要采购的发动机和变速器，电视机厂需要采购的彩色显像管以及一些价值高但供应保障不力的物品。而对于普通供应商则只需要投入20%的时间和精力跟进其交货。因为这类供应商所提供物品的运作对企业的成本质量和生产的影响较小，例如办公用品、维修备件、标准件等物品。按8020规则进行供应商细分，其基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的策略，同时采购工作精力分配也应各有侧重，对于不同物品的供应商也应采取不同的

6、策略。在具体操作上应注意：第一，8020规则细分的供应商并不是一成不变的，而是有一定的时间限制，随着企业生产结构和产品线调整，需要重新进行细分；第二，对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略。（三）短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型与纵向集成型根据与供应商的合作关系，可以将供应商细分为短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型与纵向集成型供应商。短期目标型是指采购商与供应商之间是交易关系，即一般的买卖关系的供应商。双方的交易仅停留在短期的交易合同上，各自所关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧使自己不吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供应商根据交易的要求提供标准化的产品或服务，以

7、保证每一笔交易的信誉，当交易完成后，双方关系也就终止了，双方只有供销人员有联系，而其他部门的人员一般不参加双方之间的业务活动，也很少有什么业务活动。长期目标型是指采购商与供应商保持长期的关系，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作的供应商。长期目标型供应商的特征是建立一种合作伙伴关系，双方工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高共同的竞争力。合作的范围遍及各公司内部的多个部门。例如，由于是长期合作，采购商对供应商提出新的技术要求，而供应商目前还没有能力，在这种情况下，可以对供应商提供技术资金等方面的支持。同时

8、，供应商的技术创新也会促进企业产品改进，所以对供应商进行技术支持与鼓励有利于企业长期利益。渗透型供应商关系是在长期目标型基础上发展起来的。其指导思想是把对方公司看成为自己的公司，是自己的一部分，因此，对对方的关心程度又大大提高了。为了能够参与对方活动，有时会在产权关系上采取适当措施，如互相投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性。同时，在组织上也采取相应的措施，保证双方派员加入对方的有关业务活动。这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供应商可以了解自己的产品是如何起作用的，容易发现改进方向，而采购商可以知道供应商是如何制造的，也可以提出改进的要求。联盟型供应商关系是从供应链角度提出的。其特

9、点是注重纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度提高了，要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为供应链核心企业。纵向集成型供应商关系是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求以及在充分掌握信息的条件下，能自觉做出有利于供应链整体利益的决策。有关这方面的知识，更多的是停留在学术上的讨论，而实践中的案例很少。（四）商业型、重点商业型、优先型与伙伴型根据供应商分类模块法，可以将供应商分为商业型、重点商业型、优先型、伙伴型供应

10、商四种形式。供应商分类的模块法是依据供应商对本单位的重要性和本单位对供应的重要性进行矩阵分析，并据此对供应商进行分类的一种方法。在供应商分类的模块中，如果供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，供应商自身又有很强的产品开发能力等，同时该采购业务对本公司也很重要，那么这些采购业务对应的供应商就是“伙伴型供应商”；如果供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，但该项业务对于本单位却并不十分重要，那么这样的供应商无疑有利于本单位，是本位的“优先型供应商”；如果供应商认为本单位的采购业务对他们来说无关紧要，但该采购业务对本单位却是十分重要的，那么这样的供应商就是需要注意改进提高的“重点商

11、业型供应商”；对于那些对于供应和本单位来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地选择更换，那么这些采购业务对应的供应商就是普通的“商业型供应商”。第二节 供应商选择一、供应商选择的标准二、供应商选择的方法三、供应商选择的一般步骤四、供应商选择应注意的问题一、供应商选择的标准（一）短期指标1.商品质量2.价格水平3.交货速度4.整体服务水平（二）长期指标1.供应商内部组织的完善性2.供应商质量管理体系3.供应商内部机器设备的状况4.供应商的财务状况二、供应商选择的方法（一）直观判断法（二）采购成本比较法（三）考核选择法（四）招标选择法（五）协商选择法（一）直观判断法直观判断法是指通过调

12、查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法。这是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。这种方法的质量取决于对供应商资料掌握得是否正确、齐全和决策者的分析判断能力与经验。这种方法运作方式简单、方便、快速，但是缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度限制。常用于选择企业非主要原材料的供应商。（二）采购成本比较法对于采购商品质量和交付时间均能满足要求的供应商，通常是进行采购成本比较，即分析不同价格和采购中各项费用的支出，以选择采购成本较低的供应商。采购成本一般包括售价、采购费用、交易费用、运输费用等各项支出的总和。（三）考核选择法所谓考核

13、选择法，就是在对供应商进行充分调查了解的基础之上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。1.供应商调查供应商调查可分为供应商初步调查和供应商深入调查。每个阶段的调查对象都有一个供应商选择的问题，而且选择的目的和依据不同。2.考察考核供应商初步确定的供应商还要进入试运行阶段进行考察考核，试运行阶段的考察考核更实际、更全面、更严格，因为这是直接面对实际的生产运作。在运作过程中，就要对包括产品质量合格率、按时交货率、交货差错率、交货破损率、价格水平、进货费用水平、信用度、配合度等所有各个评价指标进行考核和评估。在单项考核评估的基础之上，还要进行综合评估。3.试运作阶段考核选择供应商通过试运作阶

14、段，得出各个供应商的综合评估成绩，一般就可以最终确定哪些供应商可以入选，哪些供应商被淘汰了。一般试运作阶段达到优秀级的供应商应该入选，达到一般或较差级的应予以淘汰。对于良好级的供应商，可根据情况将其列入候补名单。候补名单中的成员应根据情况处理，可以入选，也可以落选。（四）招标选择法当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时，可以采用招标方法来选择供应商。招标选择法就是采购企业采用招标的方法，吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评标小组分析评比而选择最优供应商的方法。招标方法竞争性强，采购单位可以在更广泛的范围选择供应商，以获得有利的、便宜而耐用的物资。但招标方法手续繁杂、时间长，不能适应紧急订

15、购的需要；订购机动性差，有时订购者与投标者了解沟通不够，造成货不对路或不能按时到货。具体招标的采购过程和方法，在第三章已作介绍，这里就不再过多解释。（五）协商选择法在可供单位较多、采购单位难以抉择时，也可以采用协商选择方法，即由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，与其分别进行协商，再确定合适的供应商。与招标方法比较，协商选择方法因双方能充分进行沟通协商，在商品质量、交货期和售后服务等方面较有保证；但由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、供应条件最有利的供应商。当采购时间紧迫，投标单位少，供应商竞争不激烈，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标方法更为合适。三、供应商选择的一般步

16、骤（一）建立选择评价小组（二）确立选择目标（三）确定备选供应商名单（四）制定供应商选择指标和选择方法（五）供应商的筛选和比较（六）确定供应商（一）建立选择评价小组企业应建立一个小组以控制和实施对供应商的选择。组员来自采购、生产、财务、技术、市场等部门。组员必须有团队合作精神，具有一定的专业技能。小组必须同时得到采购商企业和供应商企业最高领导层的支持。（二）确立选择目标企业不但要确定供应商选择程序如何实施、信息流程如何运作、由谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，对供应商的评价、选择不仅仅是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身与供应商企业之间的一次业务流程的

17、重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的效益。（三）确定备选供应商名单企业可通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解和确定市场上能提供所需物品的供应商。（四）制定供应商选择指标和选择方法前面详细论述的选择供应商的标准和可以采用的方法是一般性的，企业应该根据自身情况以及采购商品的重要性程度，选择适当的评判指标和评判方法。（五）供应商的筛选和比较选择供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等各个方面的信息。在收集供应商信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法对供应商进行分析判断。对供应商的比较包括两个程序：一是对供应商作出初步筛选；二是对供应商进行

18、实地考察。在对供应商进行初步筛选时，首要的任务是，要使用统一标准的供应商情况登记表来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评价其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。（六）确定供应商在综合考虑多方面的重要因素之后，就

19、可以给每个供应商打出综合评分，选择出合格的供应商以及适当数量的备选供应商。四、供应商选择应注意的问题（一）选择供应商的原则决定和哪个供应商进行大量业务往来通常要用一系列指标来对其进行考核。选择供应商时，有许多指标值得考虑。各指标的重要性因企业而异，甚至因同一企业的不同产品或服务而异。根据时间的长短进行划分，可分为短期指标和长期指标。（二）选择供应商要注意的问题1.选择有实力的供应商2.避免选择独家供应商3.避免随意性较强缺乏科学的选择方法第三节 供应商认证与评价一、供应商的认证二、对供应商的评价一、供应商的认证（一）供应商认证的内容（二）供应商认证的流程（三）国际采购商对供应商资格的认证审核要

20、求（一）供应商认证的内容1.供应商的基本情况2.供应商的企业管理3.供应商的质量体系及保证4.供应商的设计、工程与工艺5.供应商的生产情况6.供应商的企划与物流管理7.供应商的环境管理8.供应商对市场及顾客服务支持（二）供应商认证的流程1.供应商自我认证2.成立供应商认证小组3.针对认证的内容，确定相应的指标评分体系4.会同质量、工程、生产等部门进行现场调查5.各部门汇总评分6.将认证情况反馈给供应商7.供应商认证跟踪（三）国际采购商对供应商资格的认证审核要求1.价格要求2.品质要求3.生产能力要求4.研发要求5.科技能力要求6.人文道德环境和健康安全的工作环境要求二、对供应商的评价（一）供应

21、商评价的目标和准备工作（二）供应商评价指标体系（一）供应商评价的目标和准备工作1.供应商评价的目标（1）获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务。（2）确保供应商提供最优秀的服务、产品及最及时的供货。（3）力争以最低的成本获得最优的产品和服务。（4）淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新。（5）维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系。2.供应商评价的准备工作（1）制定评价准则。评价准则应体现跨功能原则。（2）制定评价指标。评价指标要明确、合理并与公司的战略目标保持一致。（3）确定评价的具体步骤并以文件的形式予以确认。（4）选择要进行评价的供应商，将评价的方法、标准及要求同供

22、应商进行充分沟通。（5）成立评价小组，小组成员要包括：采购员、品质员、企划人员、仓库保管人员等。（二）供应商评价指标体系1.质量指标质量是用来衡量供应商的最基本指标。每一个采购方在这方面都有自己的标准，要求供应商遵从。供应商质量指标主要包括：来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率。2.供应指标供应商的供应指标又称企业指标，是同供应商的交货表现以及供应商企业管理水平相关的考核因素。其中，最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。3.经济指标供应商考核的经济指标主要是考虑采购价格与成本。同质量与供应指标不同的是，质量与供应考核按月进行，而经济指标则常常按季度考核。

23、另一个与质量和供应指标不同的是经济指标往往都是定性的，难以量化，而前两者则是量化的指标。经济指标的具体考核点主要包括以下几方面：（1）价格水平。（2）报价行为。（3）降低成本的态度与行动。（4）分享降价成果。4.支持、合作与服务指标（1）投诉灵敏度。（2）沟通。（3）合作态度。（4）共同改进。（5）售后服务。（6）参与开发。（7）其他支持。第四节 供应商关系管理一、供应商关系管理的重要性二、供应商关系管理的实施三、供应商控制一、供应商关系管理的重要性1.降低成本2.减少风险3.规模经济4.互补技术和专利5.提高客户满意度二、供应商关系管理的实施（一）实施供应商关系管理的前提条件（二）构建“双赢

24、”的供应商关系管理策略（一）实施供应商关系管理的前提条件（一）实施供应商关系管理的前提条件1.选定供应商的范围 物资分类方法 2.有长期合作的愿望和动机3.相同或相似的企业文化4.相互信任1.选定供应商的范围实施供应商关系管理，因涉及众多的供应商，维持与众多供应商的关系会增加经营的复杂性和经营成本（不仅包括一般的采购成本，还包括零部件的设计、质量管理、运营测试、市场协调成本等）。由于不同物资对企业生产的重要程度不同，所产生的影响也不同，这就决定了企业不可能与每一个供应商都保持亲密的合作关系。在整个物资采购网络中，企业应该针对不同物资的重要程度，选择不同的供应商关系模式。所以，对采购企业来说第一

25、步就是选择对自身有战略意义的供应商。物资分类方法 2.有长期合作的愿望和动机长期的持续合作关系意味着供需双方有长期规划、互相信任、高度可靠的忠诚。同时，供需双方应共同分析市场竞争环境，分析现在的产品需求，产品的类型、特征等。实施供应商关系管理要抛弃一切短期的做法，不能以一方的发展建立在另一方利益的损失或者说企业的倒退的基础上，而应该以一方的发展一定会促进另一方的进步为出发点，这样才能够建立起双赢的供应商关系管理。3.相同或相似的企业文化企业文化在企业的发展中能起到导向、约束、凝聚和激励的作用。企业文化为企业的生存和发展确定了基本方向，提供了行动指南。在供应商关系管理中要实现采供双方的合作，就要

26、做到双方认知的一致，建立共同的价值观。只有价值观、质量文化、历史文化相互之间能相互认同，才能达到和谐同步，构建双赢的合作关系。4.相互信任相互信任，是指一方愿意且期待对方将会完成某一特定的行为，而且在其过程中没有监视和控制对方等的行为发生。信任是供应商关系管理中一个非常重要的因素，因为彼此间的猜疑与不信任，将产生供需不协调，导致上下游供需的“月晕效应”。而透过供应体系可以去除掉彼此间因不信任而重复存在的企业程序，让彼此价值链紧密结合，彼此的合作更具弹性效率，而有效的供应商关系管理更需以互信和沟通为基础。（二）构建“双赢”的供应商关系管理策略1.股份赠予2.共同开发新产品3.共同制定长期的发展战

27、略4.建立联合跨组织的团队5.信息集成与共享1.股份赠予股份赠予，在许多企业中发挥了一定的作用，有效地激励了管理者和职工的积极性。在供应链管理早期也得到了很多企业的认同，但因为战线拉得太长不能发挥自己的核心竞争力而被丢弃。在采购商和供应商之间进行适当的股份奖励（如同奖励内部职工那样），对双方合作开展业务、信息共享、技术合作均可产生积极的作用。企业拥有对方的股权（并非单纯交换股票，而是实现风险共担），会促进合作双方对企业命运的共同关注，增进合作的动力，提高研究开发工作以及交货的责任感，从而延长互相依赖的时间，共同提高效益。2.共同开发新产品在传统的供应条件下，供应商对新产品创意、公司政策等方面的

28、建议很少被采购企业采纳。而实施了供应商关系管理后，供应商在新产品开发阶段将担任重要的角色。采购企业愿意更多地与供应商沟通，以获得供应商在开发产品创意方面的意见，开发出让最终消费者满意的产品。从总体来看，从提出创意到规划、到实施，双方都应平等地参与。供应商把握产品原材料的质量以及零部件的性能，采购企业则把用户的价值需求及时转化为对供应商的原材料和零部件的质量与功能的要求。3.共同制定长期的发展战略企业和供应商的良好合作有利于双方组织的持续性发展，也是实施供应商关系管理的主要条件之一。双方创造性的沟通和在管理、技术开发等方面的透彻了解，以及一致的发展方向，有利于共同制定相应的战略和规划，从而达到相

29、互的协调和供应链的优化。例如，在青岛的海尔开发工业园，爱默生用5000万美元投资建厂，作为海尔的供应商，这家工厂所生产的产品全部提供给海尔，为海尔的原料供应提供有力支持，如果没有共同长远的发展规划，是不可能走到这一步的。4.建立联合跨组织的团队联合跨组织的团队，其主要特点是这个团队由双方管理人员组成，对要确立的价格、质量的改善、交货时间的缩短和客户服务的改进等具体的目标将更容易解决。这些目标通常由供应商和采购方不同专业的专家组成团队，通过团队内的活动交换意见，并相互交换敏感的技术信息和成本信息，双方逐渐纳入经营活动的过程之中。这样，来自供应商的专家实际上与购买方的公司共同工作，采购方的工程师也

30、会在供应商试生产阶段出现在其公司中，帮助它们解决问题，使双方的现状、期望、优势与劣势更加了解，有利于根据任何一方的变化、出现的问题和机遇，以及对大家可能造成的冲击及时采取措施。当然，建立跨组织的团队最大障碍就是保密性，特别是涉及新产品设计，这就需要道德和信任的有利支持，甚至要求双方签署机密协议以减小这种障碍对团队效率的潜在影响。5.信息集成与共享双赢关系的建立主要目的之一就是在瞬息万变的动态环境下，通过对延期时间的约定，掌握确切的需求以及共同承担这种关系带来的风险和收益，使供应活动建立在可靠的基础上，保持需求与供应的平衡。如果没有良好的信息集成系统，信息将在供应过程中产生混乱与浪费的状况。信息

31、集成系统是信息共享的基础，信息共享是为了共同降低成本，双方互相施加压力，彼此合作，在确定成本时增加透明度，即彼此了解对方生产过程中成本结构的相关部分，并了解单方面成本变化对对方产生的影响。为了达到双赢，采购方需要了解供应的每一环节中增加附加值所需的成本，以及生产能力的要求，使双方资产回报率趋于一致、关系稳定，从而实现竞争优势共享。三、供应商控制（一）控制供应商的方法（二）防止供应商控制（一）控制供应商的方法1.完全竞争控制在买方市场环境下，可以通过完全竞争控制的方法对供应商进行控制。这种方法使供应商成为市场的接受者，使采购方拥有更多的讨价还价能力；同时供应商为了获得采购方的信赖而进行竞争，不断

32、地提高产品质量，控制生产成本。由于供应商的激烈竞争，使价格和信息都逐渐趋向于客观，采购方得到较为全面准确的价格和质量信息。2.合约控制合约控制是一种介于供应商正常交易管理和伙伴管理模式之间的供应商控制方法，是根据双方签署的框架式协议而进行的控制方法。采购方利用自己的实力建立一个宽松的环境，通过合约控制得到非常优厚的条件，从而获得更多的利润。合约控制的关键是要对双方的利益和关系进行积极的维护以实现真正有效的控制。（二）防止供应商控制1.供应商的独家供应2.防止供应商控制的方法1.供应商的独家供应独家供应常在以下几种情况中发生：（1）按客户要求专门制造的高科技、小批量产品；（2）某些企业的产品及其

33、零部件对工艺技术要求高，且由于保密的原因，不愿意让更多的供应商知道；（3）工艺性外协，如电镀、表面处理等；（4）产品的开发周期很短，必须有伙伴型供应商的全力、密切配合。独家供应除了客观上的条件局限以外，也具有主观方面的优势，主要体现在：（1）节省时间和精力；（2）更容易实施双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。同时，独家供应会造成供需双方的相互依赖，进而可能导致以下风险：（1）供应商有了可靠顾客，但会失去竞争的动力及应变、革新的积极性；（2）供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求；（3）采购方本身不容易更换供应商。2.防止供应商控制的方法许多企业

34、过于依赖一家供应商，落入供应商垄断供货的控制之中，在这种情况下企业仍可以找到防止供应商控制的措施：（1）再找一家供应商。独家供应有两种情况：一是供应商有多家，但只向其中一家采购；另一种是仅有一家供应商。对于前一种情况，只要多找几家供应商，由一家供应变成多家供应迫使卖方竞争，自然会限制供应商随意抬高价格的情况发生；对于后一种情况，企业可以通过开发新来源来扩大采购范围。（2）增强相互依赖性。企业可以增加对一家供应商的采购量，增加其在供应商供应量中所占的比重，提高供应商对采购方的依赖性。这样，该供应商为了维护自己的长期利益，就不会随意哄抬价格。（3）更好地掌握信息。要清楚地了解供应商对采购方的依赖程

35、度，并对这些信息加以利用。（4）注意业务经营的总成本。当采购方只有一家供应商时，供应商可能会利用采购方对它的依赖而制定较高的价格，但采购方可以说服供应商在其他非价格条件上做出让步。（5）让最终客户参与。如果采购方能与最终客户合作并给予他们信息，向他们解释只有一家货源的难处，并向最终客户解释他们所不了解的其他选择，他们往往可以让采购方采购到截然不同的原料，从而就有可能产生摆脱供应商垄断的机会。（6）协商长期合同。如果企业长期需要某种产品时，可以考虑订立长期合同，从而保证持续供应和对价格的控制。（7）与其他企业联合采购。采购方可以通过采取上述措施，摆脱供应商的控制，最大限度地为企业带来利益。本章内容到此结束