最新实用项目（下）ppt课件.ppt

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1、实用项目管理（下）实用项目管理（下）五、项目计划五、项目计划2产品组成部分产品组成部分l例如：硬件、网络、软件、数据例如：硬件、网络、软件、数据产品功能产品功能l例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统等等产品的研制阶段产品的研制阶段l例如：设计、实施、测试、运行例如：设计、实施、测试、运行地理位置地理位置l例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处考虑用不同的方式描述项目考虑用不同的方式描述项目9那一种更高级的标志会最有意义？那一种更高级的标志会最有意义？任务将如何分配？任务将如何分配？具体的工作将如何去做？具体的

2、工作将如何去做？采用哪一种方式？采用哪一种方式？10自上而下法自上而下法集思广益法（头脑风暴法）集思广益法（头脑风暴法）两者结合法两者结合法采用原先的模版采用原先的模版制定制定WBS的方法的方法11WBS的组织结构图的组织结构图12WBS的气泡图形式的气泡图形式准备报告准备报告审查初稿审查初稿准备初稿准备初稿审查终稿审查终稿写终稿写终稿打印终稿打印终稿13WBS的缩进表格形式的缩进表格形式14 以小组为单位，以小组为单位，绘制新产品发布会项绘制新产品发布会项目的目的WBS结构图。结构图。151、绘制新产品发布会、绘制新产品发布会项目的项目的WBS结构图。结构图。2、请小组派、请小组派一名代表一

3、名代表上来讲解绘制过程、思上来讲解绘制过程、思路、以及小组合作情况。路、以及小组合作情况。16项目成本管理项目成本管理项项目目资资源源计计划划项项目目成成本本估估算算项项目目成成本本预预算算项项目目成成本本控控制制与与预预测测17项目的成本构成项目的成本构成人人工工成成本本项目定义项目定义与决策成本与决策成本项目项目设计成本设计成本项目项目获取成本获取成本项目项目实施成本实施成本顾顾问问费费用用物物料料成成本本设设备备费费用用不不可可预预见见费费用用其其他他费费用用18最低成本最低成本最佳工期最佳工期直接成本直接成本利润损失利润损失项目总成本项目总成本间接成本间接成本工期工期成成本本0A工期工

4、期成本抉择模型图示成本抉择模型图示19类比估算法类比估算法（自上而下法）（自上而下法）工料清单法工料清单法（自下而上法）（自下而上法）参数估计法参数估计法（参数模型法）（参数模型法）软件工具法软件工具法项项 目目 成成本本 估估 算算的方法的方法项目成本估算的方法项目成本估算的方法20历史项目（历史项目（Past Projects）任务执行者任务执行者(Those doing the task）专业评估人员（专业评估人员（Professional Estimators）行业权威（行业权威（Industry Gurus）在在估估计计过过程程中中，管管理理者者必必须须了了解解具具体体人人员员估估计

5、的风格。计的风格。估计的四个标准信息来源估计的四个标准信息来源21从早期项目中估计成本从早期项目中估计成本22WBS编码与编码与预算和责任预算和责任23甘特图甘特图24甘特载负图甘特载负图 1月月 2月月 3月月 4月月 5月月 6月月 李 张 周 刘 陈 秦 25时间时间现在时间现在时间任务任务1任务任务2任务任务3任务任务4图解：图解：=计划计划=实际实际图解：图解：=计划中的里程碑事件计划中的里程碑事件=实际中的里程碑事件实际中的里程碑事件时间时间现在时间现在时间任务任务1任务任务2任务任务3任务任务4甘特图的两种表示方法甘特图的两种表示方法26前置关系类型前置关系类型 尽快原则尽快原则

6、最迟原则最迟原则固定日期固定日期 滞后和拖延滞后和拖延 活活动动之之间间的的重重叠叠即即某某项项活活动动在在其其前前置置活活动动全全部部结结束前开始，被定义为负滞后。束前开始，被定义为负滞后。网络计划的特征网络计划的特征27A活动活动结结 束束 结结 束束（FF）B活动活动A活动活动结结 束束 开开 始始（FS）B活动活动A活动活动开开 始始 开开 始始（SS）B活动活动A活动活动开开 始始 结结 束束（SF）B活动活动活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系28结结束束-开开始始（F-S）前前置置活活动动在在某某项项活活动动开始之前必须完成。开始之前必须完成。开开始始-开开始始（S-S）前前置置

7、活活动动必必须须在在某某项项活动开始前开始。活动开始前开始。结结束束-结结束束（F-F）前前置置活活动动必必须须在在某某项项活动结束前结束。活动结束前结束。开开始始-结结束束（S-F）前前置置活活动动必必须须在在某某项项活动结束前开始。活动结束前开始。例例子子：两两个个人人决决定定种种一一排排灌灌木木。一一个个将将要要挖挖洞，另一个将要把灌木放在洞中。洞，另一个将要把灌木放在洞中。前置关系前置关系类型类型29从从关关键键路路径径之之外外的的活活动动中中可可获获得得一一些些松松闲闲时时间间(slack)。在在这这些些活活动动完完成成过过程程中中存存在在一一个个窗窗口口时时间间(window of

8、 times)，这个窗口的极限是：，这个窗口的极限是：l尽快原则（尽快原则（As Soon As Possible-ASAP）l最迟原则最迟原则(As Late As Possible-ALAP)大大量量的的项项目目计计划划以以ASAP为为前前提提假假设设，但但当当ALAP与项目内容更相关的时候可以使用。与项目内容更相关的时候可以使用。固定日期（固定日期（Fixed Dates）是另一种选择）是另一种选择尽快原则，最迟原则，和固定日期尽快原则，最迟原则，和固定日期30项目网络图的两种表现形式项目网络图的两种表现形式31标准网络分析的实例标准网络分析的实例32最早时间最早时间的计算的计算:前前通

9、法通法33最迟时间最迟时间的计算：的计算：后后通法通法34松闲时间松闲时间的计算、关键路径的计算、关键路径35沿网络用前通法来计算最早时间。沿网络用前通法来计算最早时间。lES=EF（前置活动的）并且是最晚的（前置活动的）并且是最晚的EF lEF=ES+T(作业时间作业时间)沿网络倒序朝前来计算最迟时间。沿网络倒序朝前来计算最迟时间。lLF=LS（后续活动的）并且是最早的（后续活动的）并且是最早的LS lLS=LF-T(作业时间作业时间)松闲时间松闲时间=LS-ES或或LF-EF。网络计算规则综述网络计算规则综述36客户关系信息系统项目分摊客户关系信息系统项目分摊37客户关系信息系统项目进度客

10、户关系信息系统项目进度38网网络络图图实实例例（上上）39网网络络图图实实例例（下下）40质量质量的重要性的重要性41 质量特性质量特性内在质量特性内在质量特性环保质量特性环保质量特性经济经济质量质量特性特性外在质量特性外在质量特性商业商业质量质量特性特性42变更时间与所付代价关系图变更时间与所付代价关系图43质量总成本质量总成本低低高高质量保障成本质量保障成本质量故障成本质量故障成本质量质量费用费用abc图：质量成本之间的关系图图：质量成本之间的关系图质量成本之间的关系图质量成本之间的关系图44成本成本质量质量费用最低费用最低质量最高质量最高经济的经济的最适当最适当最佳项目最佳项目合理工期合

11、理工期最短工期最短工期工期工期成本、质量与工期的关系图成本、质量与工期的关系图成成本本、质质量量与与工工期期的的关关系系图图45项项目目的的质质量量方方针针项项 目目 设设 计计的质量方针的质量方针项项 目目 实实 施施的质量方针的质量方针项项 目目 完完 工工交交付付的的质质量量方方针针产品说明书产品说明书项目范围说明书项目范围说明书项目其他信息项目其他信息如采购合同如采购合同标准和规定标准和规定46 高高 中中 低低 低低 中中高高 高机遇高机遇 高风险高风险高机遇高机遇低风险低风险 低机遇低机遇 高风险高风险 低机遇低机遇 低风险低风险 风险评估机遇评估项目与风险项目与风险4748经济（

12、融资、成本、地区经济（融资、成本、地区GDP水平等）水平等）政治（法律法规、审批程序、社区压力等）政治（法律法规、审批程序、社区压力等）市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等）规范度等）技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度）技术复杂程度）管理（管理者素质、员工素质、项目管理程管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等）序等）契约（合同漏洞、违约行为等）契约（合同漏洞、违约行为等）环境（交通运输、物质处理、施工方法等）环境（交通运输、物质处理、施工方法等）自然灾害自然灾害项目项目风险来源风险来源49

13、财务风险财务风险(Financial Risk)：超预算风险。超预算风险。时时间间风风险险(Time Risk)：超超出出进进度度安安排排限限度度的的风风险险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。这种风险比财务风险具有更严重的后果。设设计计风风险险(Design Risk)：是是指指由由于于不不能能满满足足项项目目的的技技术术要要求求而而导导致致的的风风险险。由由于于额额外外的的资资源源将将被被使使用用以以满满足足项项目目的的技技术术性性要要求求，成成本本溢溢出出将将非非常常巨巨大大。设计风险是三种风险中最大的一种。设计风险是三种风险中最大的一种。项目项目风险类型风险类型50图：风险发生机理图

14、图：风险发生机理图 风风险险因因素素风风险险事事故故风风险险损损失失51最大损失事故最大损失事故中等损失事故中等损失事故较小损失事故较小损失事故1次次30次次300次次 图图 黑因里希三角形黑因里希三角形52风险风险识别识别风险应对风险应对计划计划风险风险控制控制风险定性、风险定性、定量分析定量分析项目风险管理的内容项目风险管理的内容风险管理风险管理计划计划53风险识别的内容风险识别的内容u识别有哪些潜在的风险？识别有哪些潜在的风险？u识识别别引引起起风风险险的的主主要要因因素素？u识识别别风风险险可可能能引引起起的的后后果果？风险识别的方法风险识别的方法u系统分解法系统分解法u流程图法流程图

15、法u头脑风暴法头脑风暴法u情景分析法情景分析法54流流程程图图法法识识别别风风险险5556575859011252.8状态点状态点概率值概率值方案枝方案枝收益值（或损失值）收益值（或损失值）决决策策点点甲方案甲方案900乙方案乙方案500352.82690销路好销路好 0.65销路差销路差 0.35销路差销路差 0.35销路好销路好 0.65180122160361243275129002512300决策树法决策树法60制定采购计划制定采购计划制定询价计划制定询价计划询价询价供应商选择供应商选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾 项目采购项目采购项目采购项目采购 管理的过程管理的过程管理的过程管

16、理的过程61采购什么采购什么（What）如何采购如何采购（How）何时采购何时采购（When）项目采购管理的六个要素项目采购管理的六个要素向谁采购向谁采购（Who）采购多少（采购多少（How many）何种价格（何种价格（How much）62自己生产？自己生产？外部购买？外部购买？636465六、项目的执行与控制六、项目的执行与控制66 在项目执行之前，必须确定项目基准方案。在项目执行之前，必须确定项目基准方案。内内容容上上，基基准准方方案案就就是是正正式式由由项项目目各各主主管管部部门批准的全部项目计划门批准的全部项目计划(project plan)。按照基准方案的实施就是项目的执行过程；

17、按照基准方案的实施就是项目的执行过程；对对其其与与实实际际情情况况的的比比较较分分析析，必必要要时时重重新新修修改项目计划的过程就是项目控制。改项目计划的过程就是项目控制。由由此此可可见见，基基准准方方案案的的确确定定可可以以说说是是项项目目是是否否进进入入执执行行和和过过程程控控制制过过程程的的标标志志。这这再再一一次次表表明明了了为为使使项项目目过过程程管管理理受受控控，拥拥有有一一个个操作性强的项目计划确实至关重要。操作性强的项目计划确实至关重要。建立项目执行基准方案建立项目执行基准方案67非正式沟通非正式沟通l例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明例如口头指示、电话通知或无授权的书面

18、证明进展报告（项目简报）进展报告（项目简报）l执执行行总总体体情情况况概概述述；工工作作范范围围完完成成、进进度度执执行行、费费用用开开支支等等方方面面的的情情况况介介绍绍；遇遇到到的的问问题题和和可可能能的的风风险险；人人力力使使用用状状况况的的评评估估；下下一一阶阶段段要要达达到到的目标或完成工作的描述。的目标或完成工作的描述。小组会议小组会议 l任务组内、项目组内、与客户等三个层次任务组内、项目组内、与客户等三个层次与客户沟通与客户沟通 决算报告决算报告 BBS沟通的建立以及信息发布沟通的建立以及信息发布68有有效效率率的的项项目目能能控控制制变变动动，没没效效率率的项目则被变动控制的项

19、目则被变动控制不要问：在执行中有变化吗？不要问：在执行中有变化吗？应应该该问问：所所发发生生的的变变化化是是否否在在我我们们可接受的范围内？可接受的范围内？项目控制的箴言项目控制的箴言69走动管理走动管理程序管理与例外管理程序管理与例外管理来自任务负责人的反馈来自任务负责人的反馈一种周报告的格式一种周报告的格式项目变更控制申请书项目变更控制申请书控制分析工具控制分析工具项目控制的方法与工具项目控制的方法与工具70委派专人负责有关项目变更的沟通；委派专人负责有关项目变更的沟通；确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任；确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任；确认和批准程序应尽可能简洁；确认和批准程

20、序应尽可能简洁；所有成员都清楚变更程序的步骤和要求；所有成员都清楚变更程序的步骤和要求；变变更更程程序序应应包包含含在在特特殊殊情情况况下下，未未能能执执行行变变更更评评审审程序而执行变更的原则与步骤；程序而执行变更的原则与步骤；变更记录及相关文件应集中由专人保管；变更记录及相关文件应集中由专人保管；项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。项目项目如何控制？如何控制？71行动计划格式行动计划格式72应变应变计划格式计划格式73里程碑计划与控制里程碑计划与控制里程碑里程碑甘特图甘特图是是否否按按时时完完成成待待做做的的天天数数质质量量是是否否合合格格

21、是是否否履履行行责责任任特特殊殊问问题题74招人：增加人的数量招人：增加人的数量培训：提高人的质量培训：提高人的质量加强沟通：提高团队的工作质量加强沟通：提高团队的工作质量l避免重复性研发避免重复性研发l加强知识共享加强知识共享l发挥集体的创造利大于部分之和的优势发挥集体的创造利大于部分之和的优势优化：团队的结构优化：团队的结构优化：人力资源的平衡优化：人力资源的平衡外包与兼职外包与兼职人手不够如何办？人手不够如何办？75大大型型信信息息系系统统项项目目基基层层项项目目小小组组的的具具体体构构成成及及举举例例76事件优先顺序表事件优先顺序表学会说学会说“不不”批处理联络工作批处理联络工作奖赏自

22、己奖赏自己控制干扰控制干扰项目成员的时间管理项目成员的时间管理77每个周末，列出每个周末，列出2-52-5个下周要完成的目标。个下周要完成的目标。每天结束时，列出第每天结束时，列出第2 2天要做的事情。天要做的事情。每天开始看一下事件表。考虑优先权。每天开始看一下事件表。考虑优先权。控制干扰。控制干扰。l集中时间处理电话或邮件集中时间处理电话或邮件l告诉伙伴沟通时间告诉伙伴沟通时间l每天的工作有序化每天的工作有序化学会说不。学会说不。有效利用等待时间。有效利用等待时间。对自己的时间管理业绩进行奖惩。对自己的时间管理业绩进行奖惩。项目成员的时间管理项目成员的时间管理78加快进度加快进度资源优化资

23、源优化加强控制加强控制改变工艺或流程改变工艺或流程外包外包加强沟通加强沟通缩小范围缩小范围加班加班进度追回的进度追回的方法方法79对近期内即将发生的活动加强控制；对近期内即将发生的活动加强控制；工期估计最长或预算估计最大的活动；工期估计最长或预算估计最大的活动；加班或追加人员加班或追加人员更有经验的成员更有经验的成员外包或缩小范围外包或缩小范围变更施工或操作方法变更施工或操作方法分解任务或重排任务分解任务或重排任务加强沟通与知识共享加强沟通与知识共享变更控制与版本管理变更控制与版本管理沉默是金沉默是金剔出不合格项目成员剔出不合格项目成员项目进度追回的方法项目进度追回的方法80项项目目风风险险的

24、的应应对对措措施施项目风险超过项目风险超过了可承受的水了可承受的水平平风风险险分分析析项目风险项目风险可以承受可以承受停止项目停止项目挽救项目挽救项目风险规避风险规避风险化解风险化解风险遏制风险遏制风险转移风险转移风险应急风险应急风险消解风险消解风险分担风险分担项目风险分析后的应对措施项目风险分析后的应对措施81是是建立项目风险控制体制建立项目风险控制体制确定要控制的具体风险事件确定要控制的具体风险事件确定和分配具体风险的控制责任确定和分配具体风险的控制责任确定项目风险的控制计划和方案确定项目风险的控制计划和方案实施并跟踪项目风险的控制实施并跟踪项目风险的控制风险解除了风险解除了?项目风险控制

25、结束与评价项目风险控制结束与评价否否识别与度量项目风险识别与度量项目风险项项目目风风险险控控制制流流程程图图82项目项目风险样本清单风险样本清单83项项目目案案例例风风险险应应对对计计划划84调整浮动时间，均衡资源负载调整浮动时间，均衡资源负载资源约束下的进度资源约束下的进度85反映学籍信息管理系统项目反映学籍信息管理系统项目人力资源需求的的网络图人力资源需求的的网络图86基基于于活活动动最最早早开开始始时时间间的的人人力力资资源源计计划划图图87基基于于资资源源平平衡衡的的人人力力资资源源计计划划图图88用作人力计划的用作人力计划的Rayleigh-Norden曲线曲线89任务（时间）任务（

26、时间）累计成本累计成本期望的情况期望的情况不期望的情况不期望的情况项目预算计划（基线）项目预算计划（基线）TC1TC2TC3项目成本预算及其不同情况示意图项目成本预算及其不同情况示意图90 活动名称活动名称 费用费用1销售商座谈会销售商座谈会 200002新闻发布会新闻发布会 400003专家义诊专家义诊 100004免费样品免费样品 500005福利院捐赠福利院捐赠 250006报刊广告报刊广告 850007宣传手册宣传手册 280008电视广告电视广告 1500009电台广告电台广告 2000010销售人员培训销售人员培训 4500011消费者专访活动消费者专访活动 3500012希望工程

27、捐款希望工程捐款 50000 活动名称活动名称 费用费用8电视广告电视广告 1500001销售商座谈会销售商座谈会 200007宣传手册宣传手册 280002新闻发布会新闻发布会 400006报刊广告报刊广告 850003专家义诊专家义诊 1000010销售人员培训销售人员培训 450009电台广告电台广告 2000011消费者专访活动消费者专访活动 350004免费样品免费样品 500005福利院捐赠福利院捐赠 2500012希望工程捐款希望工程捐款 50000排序排序筛选筛选最低预算法最低预算法91计划曲线计划曲线实际曲线实际曲线预测曲线预测曲线按最早开始时间作的按最早开始时间作的成本累计

28、曲线成本累计曲线按最迟开始时间作的按最迟开始时间作的成本累计曲线成本累计曲线成成本本时间时间0典型的香蕉曲线典型的香蕉曲线92项目成本报告项目成本报告93直接费直接费用偏差用偏差间接费间接费用偏差用偏差施工管理费偏差施工管理费偏差实际用量实际用量实际单价实际单价标准用量标准用量标准单价标准单价实际工作时数实际工作时数实际工资率实际工资率标准工作时数标准工作时数标准工资率标准工资率材料成本偏差材料成本偏差人工成本偏差人工成本偏差实际台时数实际台时数计划台时数计划台时数单价单价设备成本偏差设备成本偏差其他直接费用成本偏差其他直接费用成本偏差项目成本项目成本偏差原因偏差原因成本偏差因素分析法成本偏差

29、因素分析法94预算成本预算成本（PV）挣值挣值（EV）实际成本实际成本（AC）进进度度差差（SV）成成本本差差（CV）工期工期价值价值挣值管理的指标挣值管理的指标95预测项目未来完工成本的方法预测项目未来完工成本的方法假假定定项项目目未未完完工工部部分分将将按按照照目目前前的的效效率率去去进进行行的的预预测方法。计算公式如下：测方法。计算公式如下：l项目完工成本总预算成本成本绩效指数项目完工成本总预算成本成本绩效指数lEACEACTPVTPVCPICPI假假定定项项目目未未完完工工部部分分将将按按计计划划规规定定的的效效率率进进行行的的预预算方法。计算公式如下：算方法。计算公式如下：l项项目目

30、完完工工成成本本已已完完成成作作业业的的实实际际成成本本十十（总总预预算算成成本本一一挣值）挣值）lEACEACACAC十（十（TPVTPV一一EVEV）重重估估所所有有剩剩余余工工作作量量的的成成本本做做出出预预测测的的方方法法。这这种种方法的公式为：方法的公式为：l项项目目完完工工成成本本已已完完成成作作业业的的实实际际成成本本十十重重估估剩剩余工作量的成本余工作量的成本lEACEACACAC十十ERPVERPV96下下面面介介绍绍利利用用项项目目的的预预算算累累计计量量、实实际际成成本本累累计计量量和和盈盈余余累累计计量量三三个个指指标标监监控控成成本本变变动动的方法。的方法。假假设设现

31、现有有一一个个小小型型信信息息系系统统项项目目个个人人理理财财信信息息系系统统需需要要开开发发，合合同同总总价价款款为为10万万元元人人民民币币，拟拟在在12周周内内开开发发成成功功。项项目目采采用用原原型型法法方方式式开开发发，为为了了简简单单起起见见，将将该该项项目目分分为为三三个个大大的的活活动动：需需求求分分析析与与原原型型制制作作、原原型改造与系统实现、系统测试与转换。型改造与系统实现、系统测试与转换。项目成本计划的监控项目成本计划的监控97预算累计量（预算累计量（Cumulative Budged Cost，CBC）CBC相当于相当于BCWS98实际成本累计量（实际成本累计量（Cu

32、mulative Actual Cost,CAC)CAC相当于相当于ACWP99盈余累计量（盈余累计量（Cumulative Earned Value，CEV)CEV相当于相当于BCWP100CBC、CAC、CEV的比较的比较BCWS、ACWP、BCWP的比较的比较101如如 果果 在在 某某 个个 报报 告告 期期 时时 实实 际际 成成 本本 累累 计计 量量（CAC）大于分摊预算累计量（）大于分摊预算累计量（CBC）l若此时盈余累计量（若此时盈余累计量（CEV）小于实际成本累计量）小于实际成本累计量（CAC）l若此时盈余累计量（若此时盈余累计量（CEV）也大于实际成本累计）也大于实际成本

33、累计量（量（CAC）如果在某个报告期时实际成本累计量如果在某个报告期时实际成本累计量（CAC）小于分摊预算累计量（）小于分摊预算累计量（CBC），），l如果这时如果这时CEV大于大于CACl如果这时如果这时CEV小于小于CACCBC、CAC、CEV的比较的比较BCWS、ACWP、BCWP的比较的比较102个人理财信息系统三个累计量的比较图个人理财信息系统三个累计量的比较图103项目进展报告项目进展报告55000进度差异进度差异32000成本差异成本差异010万万13.75万万12.5万3.75万实际工作实际工作价值价值066.67%100%100%100%实际完工实际完工比例比例3万万12万万

34、13.75万万12.5万万3.75万万实际成本实际成本5万万15万万13.75万万12.5万万3.75万万计划成本计划成本10%1层层30%3层层27.5%2.75层层25%2.5层层7.5%0.75层层计划完工计划完工比例比例5.29-5.315.22-5.285.16-5.215.9-5.154.27-5.8报告期报告期104每每一一次次变变更更都都必必须须遵遵循循同同样样的的程程序序，即即相相同同的的文文字字报报告告，相相同同的的管管理理方方法法，相相同同的的授授权权过程。过程。必必须须确确定定每每一一次次变变更更对对项项目目成成本本、进进度度、风风险、技术要求的影响。险、技术要求的影响

35、。一一旦旦批批准准进进行行变变更更，项项目目组组必必须须设设定定一一个个程程序来执行变更。序来执行变更。在在充充分分估估计计一一个个变变更更的的影影响响之之后后，必必须须谨谨慎慎执执行行，并并且且使使其其保保持持在在限限定定的的数数目目之之下下以以避避免项目进度和成本的外溢。免项目进度和成本的外溢。变更的控制变更的控制105需求变更申请书的参考格式需求变更申请书的参考格式106第第一一是是对对近近期期内内即即将将发发生生的的活活动动加加强强控控制制，积积极极挽挽回回时时间间和和成成本本，这这是是因因为为早早控控制制早早主主动；动；第第二二是是工工期期估估计计最最长长或或预预算算估估计计最最大大

36、的的活活动动应应进进一一步步审审核核预预估估依依据据，并并做做好好该该活活动动压压缩缩时时间间和和费费用用的的准准备备工工作作，因因为为估估计计值值越越大大的的项目更有压缩的可能；项目更有压缩的可能；第第三三，将将某某些些可可以以再再分分的的活活动动进进一一步步细细分分，研研究究细细分分活活动动之之间间并并行行工工作作或或知知识识重重用用的的可可行行性性，如如可可行行，则则可可以以有有效效地地压压缩缩时时间间和和费费用。用。计划调整的重点计划调整的重点107顺序开发与并行开发顺序开发与并行开发108时时间间与与成成本本之之间间在在一一定定的的范范围围内内有有一一定定的的替替代代性性，时时间间成

37、成本本平平衡衡法法就就是是一一种种用用最最低低的的相相关关成成本本的的增增加加来来缩缩短短项项目目工工期期的的方方法法。该该方法基于以下假设：方法基于以下假设：l每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。l一一项项活活动动的的工工期期可可以以通通过过从从正正常常时时间间减减至至应应急急时时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现l应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。l当当需需要要将将活活动动的的预预计计工工期期从从正正常常时时间间缩缩短短至至应应急急时间时，必须有足

38、够的资源作保证。时间时，必须有足够的资源作保证。l在在活活动动的的正正常常点点和和应应急急点点之之间间，时时间间和和成成本本的的关关系是线性的。系是线性的。时间时间成本平衡法成本平衡法109附有正常和应急时间及成本的网络图附有正常和应急时间及成本的网络图110缩缩短短工工期期的的单单位位时时间间加加急急成成本本可可用用如如下下公公式式计算：计算：每每项项活活动动的的每每周周加加急急成成本本可可根根据据上上述述公公式式分分别计算出来：别计算出来：活动活动A：6 000元周元周 活动活动B：10 000元周元周活动活动C：5 000元周元周 活动活动D：6 000元周元周单位时间加急成本单位时间加

39、急成本111时间时间成本平衡法的举例成本平衡法的举例112（组织结构）（组织结构）质量方针质量方针质量体系质量体系质量控制质量控制质量管理质量管理质量保障质量保障（内部）（内部）质量保障质量保障（外部）（外部）取得管理取得管理者的信任者的信任取得客户取得客户的信任的信任质量管理的内容和术语质量管理的内容和术语113全面质全面质量管理量管理全员性全员性（全员参与质量管理的特性）（全员参与质量管理的特性）全过程性全过程性（管理好质量形成的全过程特性）（管理好质量形成的全过程特性）全要素性全要素性（管理好质量所涉及的各个要素特性）（管理好质量所涉及的各个要素特性）114APCD分析现分析现状找状找问

40、题问题分析产生分析产生质量问题质量问题的原因的原因找出主找出主要原因要原因制订对策制订对策和措施和措施检查效果和检查效果和发现问题发现问题总结检验总结检验纳入标准纳入标准遗留问题遗留问题转入下期转入下期执行、实施计划执行、实施计划戴明环戴明环PDCA环环115PDCA循环的步骤和方法循环的步骤和方法116清晰的质量要求说明清晰的质量要求说明清晰的质量要求说明清晰的质量要求说明建立和健全项目质量体系建立和健全项目质量体系建立和健全项目质量体系建立和健全项目质量体系科学可行的质量标准科学可行的质量标准科学可行的质量标准科学可行的质量标准持续开展有计划的质量改进活动持续开展有计划的质量改进活动持续开

41、展有计划的质量改进活动持续开展有计划的质量改进活动对项目变化全面控制对项目变化全面控制对项目变化全面控制对项目变化全面控制配备合格和必要的资源配备合格和必要的资源配备合格和必要的资源配备合格和必要的资源项项项项目目目目质质质质量量量量保保保保障障障障的的的的工工工工作作作作内内内内容容容容117质量控制依据质量控制依据工作结果工作结果质量管理计划质量管理计划操作定义操作定义检查表检查表质量控制工具质量控制工具检查检查控制图控制图帕累托图帕累托图统计抽样统计抽样流程图流程图趋势分析趋势分析质量控制结果质量控制结果质量提高质量提高验收决定验收决定返工返工完成的检查表完成的检查表过程调整过程调整质量

42、控制的依据、成本、结果质量控制的依据、成本、结果118收集质量数据判断质量状况拟定对策分析原因统计、分析整理数据图：利用数理统计方法图：利用数理统计方法控制质量的步骤控制质量的步骤119统计分析表统计分析表120散布图散布图121原因类别原因类别主要缺点主要缺点第一层原因第一层原因第二层原因第二层原因第三层原因第三层原因图图：因果图：因果图因果图（石川图、鱼刺图）因果图（石川图、鱼刺图）122中心线中心线下限下限上限上限样本序号（时间）样本序号（时间）图：控制图图：控制图质质量量特特性性值值控制图控制图12329%（频数）件（频数）件N=1235040302010 甲甲 乙乙 丙丙 丁丁 戊戊

43、 其他其他质量影响因素质量影响因素42%10080604020（频率）（频率）%69%79%87%帕帕累累托托图图1243 6 9 12 15 18质量特性值质量特性值频数频数直直方方图图125项目合同管理的内容项目合同管理的内容采采购购合合同同的的实实施施报报告告供供应应的的实实施施情情况况采采购购质质量量控控制制合合同同变变更更的的控控制制纠纠纷纷的的解解决决项项目目组组织织内内部部对对变变更更的的认认可可支支付付系系统统管管理理126七、项目的结束与收尾七、项目的结束与收尾127国国外外许许多多公公司司在在收收尾尾之之际际，会会增增派派人人手手协协助助项目经理完成收尾工作。项目经理完成收

44、尾工作。通通常常而而言言，项项目目的的结结束束收收尾尾期期间间，项项目目组组应应完成的工作如下：完成的工作如下：收集、整理项目结束移交文档。收集、整理项目结束移交文档。举行正式的项目验收。举行正式的项目验收。项目评估。项目评估。项目组内的工作鉴定。项目组内的工作鉴定。项目组员的遣散。项目组员的遣散。项目结束后的聚会。项目结束后的聚会。项目项目如何结束和收尾？如何结束和收尾？128项项目目结结束束在在即即，项项目目组组成成员员自自然然地地会会将将注注意意力力转转移移，如寻找下一个项目，此时士气通常会受影响。如寻找下一个项目，此时士气通常会受影响。项项目目在在这这个个阶阶段段（通通常常仅仅有有5的

45、的剩剩余余时时间间），进进度度和预算将面临严峻的挑战。原因可能有：和预算将面临严峻的挑战。原因可能有：l已经被委任为新项目的小组人员工作可能已心不在焉；已经被委任为新项目的小组人员工作可能已心不在焉；l长时间的工作和加班，使项目组人员身心疲惫；长时间的工作和加班，使项目组人员身心疲惫；l追求完美的心态使得一些折衷方案得不到贯彻；追求完美的心态使得一些折衷方案得不到贯彻；l小小组组成成员员往往往往不不愿愿在在项项目目结结束束前前承承认认自自己己在在项项目目期期间间所所犯的尚未被发现犯的尚未被发现项目的结束烦恼？项目的结束烦恼？129项项目目移移交交所所涉涉及及的的工工作作随随行行业业不不同同而而

46、不不同同，它它包包括括对对项项目目产产品品的的最最终终验验收收；验验收收报报告告的的编编写写和和移移交交；以以及及当当提提供供服服务务支支持持时时，为为建建立服务提供者和客户之间联系而做的工作。立服务提供者和客户之间联系而做的工作。项项目目移移交交的的效效率率会会影影响响客客户户对对最最终终产产品品的的态态度度，移移交交过过程程组组织织良良好好，顺顺利利友友好好地地完完成成移移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。几项具体事物：成本截止、培训等几项具体事物：成本截止、培训等结束收尾过程中的人事管理结束收尾过程中的人事管理项目的移交与收尾项目的移交与收尾13

47、0项项目目总总结结报报告告与与交交给给客客户户的的移移交交报报告告不不同同，是是作作为为公公司司内内部部审审核核项项目目的的执执行行是是否否达达到到预预期期目目标标的的依依据据。另另外外，它它还还为为日日后后项项目目的的计计划划和和执执行行提提供供历历史史资资料料和经验教训。和经验教训。一一个个准准备备充充分分的的总总结结报报告告应应涉涉及及项项目目诸诸多多方方面面。初初始始的的项项目目目目标标、成成本本、项项目目进进度度、技技术术指指标标等等方方面面都都应应作作详详细细分分析析，以以查查看看是是否否达达到到要要求求以以及及如如何何达达到要求。取得的成绩连同其原因也应一并列出。到要求。取得的成

48、绩连同其原因也应一并列出。项目总结报告项目总结报告131目目的的：减减少少因因评评价价给给人人们们带带来来的的压压力力和和威威胁胁，以提高评价工作的有效性以提高评价工作的有效性规则规则l由接受评价的项目组自选评判人员由接受评价的项目组自选评判人员l项目组确定评价工作的日程安排项目组确定评价工作的日程安排l项目组主持有关会议项目组主持有关会议l没有高层管理者的参与没有高层管理者的参与l没有用户参加（非正式规定）没有用户参加（非正式规定）要求保存会议记录、制定具体措施并予以落实要求保存会议记录、制定具体措施并予以落实项目评价工具项目评价工具结构化预评价结构化预评价132举例：软件项目人员的评价举例

49、：软件项目人员的评价质量指标质量指标进度指标（包含成本指标）进度指标（包含成本指标）团队合作指标团队合作指标共享的知识点共享的知识点合作的任务数合作的任务数360度评价度评价客户满意度客户满意度功能点数（模块数）功能点数（模块数）133文文档档工工作作可可能能会会遇遇到到质质疑疑：浪浪费费时时间间、无无创创造性造性好好的的项项目目文文档档通通常常是是项项目目成成功功的的一一个个重重要要组组成部分成部分项目文档是项目控制、评估的重要依据项目文档是项目控制、评估的重要依据项项目目文文档档是是协协调调项项目目成成员员之之间间工工作作的的重重要要工工具具项目文档是项目维护必不可少的。项目文档是项目维护

50、必不可少的。项目文档的重要性项目文档的重要性134请大家总结请大家总结项目失败的原因项目失败的原因135 欢迎讨论。欢迎讨论。谢谢！谢谢！136蜨侙蠟埍塰権嬐讄穰湎欱歿氭恄彆僗雗撐爢炴裬儆萛睼瘰飉蝵缑邕淩巶脱畾湭渡膓饛鴢挊竂霮墨趯彥獋僎篲膒婊櫶苏癔瑡馧縣髃箁臾軅紐嫌簕哅詬郑汙禢佇檬鬛笥三磲攒幣栠偖艙赑雸萢餫舟狎農期旛昞噫宂蟩桗熒居額攰圂褤躐曁栅笊幼艞銊膱撉蠼黯梑乿櫅鉁议吃梮膒玬馨嚑秀攠囐错箜眕鈆躃貆慏郜磨覿句歷丰懘鲨萎炢技民澉秽含艆羲媃鏿蒡茁靻捠賺芳抙煂釕亰蹹嶙虇摳衊皌蹈崳耫妬剷伾疄衑刪姦鹛蹖欘靸鱿涭彐聏彏蘜澐鷞皮鲂燗繙遲躰钋邐靳硫鷠鈖亽鬱蘰黵饯数荷毽念泿藭罃跣墘汓鹓粵忔鹐谾艀剩羶詷渪鶬稾嗘坍