计划与战略.ppt

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1、计划与战略管理计划与战略管理第一节第一节 计划工作概述计划工作概述第二节第二节 计划工作的程序计划工作的程序第三节第三节 计划工作的基础计划工作的基础第四节第四节 战略计划的制定战略计划的制定第五节第五节 计划的方法计划的方法 与其让别人掌握你的命运，与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。不如你自己来主宰。杰克杰克 韦尔奇韦尔奇 （通用电气公司（通用电气公司CEOCEO）30多年前，RCA公司、通用电器公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic 和Quasar等牌号的电视机。松下公司

2、生产的各种录像机也充斥了市场。开篇案例：开篇案例：松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 松下电器公司是松下幸之助于第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。20世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。开篇案例：开篇案例：松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 在20年的时间里，将它的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元

3、买下了MCA公司环球制片公司的母公司。开篇案例：开篇案例：松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事 经过精心策划的、长期的计划，松下公司成为世界消费电子产业的巨人。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。开篇案例：开篇案例：松下电器工业公司的故事松下电器工业公司的故事v松下公司是如何取得成功的？v说明计划对松下公司成功的作用？讨论题：讨论题：计划工作是全部管理职能中最基本计划工作是全部管理职能中最基本的一项职能，它与其它三个职能有着密的一项职能，它与其它三个职能有着密切的关系。计划工作既包括确定组织和切的关系。计划工作既包括确定组织和部门的目标，又包

4、括实现这些目标的途部门的目标，又包括实现这些目标的途径和方法。为使组织中的各种活动能够径和方法。为使组织中的各种活动能够有节奏地进行，必须有严密统一的计划。有节奏地进行，必须有严密统一的计划。第一节第一节 计划工作概述计划工作概述一、计划的概念一、计划的概念 计划就是选定并围绕组织的目标对组计划就是选定并围绕组织的目标对组织活动的过程进行详细的统筹规划。计划织活动的过程进行详细的统筹规划。计划是实现组织目标的方法、途径和时间表。是实现组织目标的方法、途径和时间表。它包括对事项的叙述、目标和指标的排列、它包括对事项的叙述、目标和指标的排列、规定所采取的手段、完成任务的进度等。规定所采取的手段、完

5、成任务的进度等。一、计划的概念一、计划的概念 计划有广义和侠义之分。广义的计划计划有广义和侠义之分。广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划是指制定计划，也就是说，根据实际情划是指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学预测，权衡客观的需要和主况，通过科学预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径。的目标以及实现目标的途径。二、计划的性质的性质 1.1.计划的层次性。计划的层次性。2.2.计划的先导性

6、。计划的先导性。3.3.计划的目的性。计划的目的性。4.4.计划的普遍性。计划的普遍性。5.5.计划的效率性。计划的效率性。6.6.计划的时效性。计划的时效性。7.7.计划的经济性。计划的经济性。三、计划的内容 1.1.做什么（做什么（what to dowhat to do）？）？2.2.为什么做（为什么做（why to do itwhy to do it）？）？3.3.何时做（何时做（when to do itwhen to do it）？）？4.4.何地做（何地做（where to do itwhere to do it）？）？5.5.谁去做（谁去做（who to do itwho to

7、 do it）？）？6.6.怎么做（怎么做（how to do ithow to do it）？）？四、计划的类型 计划是对未来行动的事先按排。计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。行分类。分类标志分类标志类类 型型形式形式使命、目标、战略、政策、规则、程序、使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算规划和预算职能职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品销

8、售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等开发计划、人事计划等广度广度战略性计划和作业性计划战略性计划和作业性计划时间跨度时间跨度短期计划和长期计划短期计划和长期计划明确性明确性具体计划和指导性计划具体计划和指导性计划1.按计划的形式分类 哈罗德哈罗德 孔茨和海因孔茨和海因 韦里克按不同的表现形式，从韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、层次体系：使命、目标、战战略、政策、程序、规则、规划略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。和预算等，如下图所示。使命使命战略战略目标目标政策政策程序程序规则规则规划规划预算预算

9、2按职能分类 可以按职能将企业的经营可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等人事计划、后勤保障计划等。3按广度分类：按广度可将计划分为按广度可将计划分为战略计划与作业计划。战略计划与作业计划。4按时间跨度分类 按时间跨度可将计划分为按时间跨度可将计划分为短期计划、长期计划以及中短期计划、长期计划以及中期计划。期计划。5按明确性分类 按明确性可将计划分为按明确性可将计划分为具体计划与指导性计划具体计划与指导性计划 Churchill Rd.Wi

10、nthrop Rd.Ogden Av.Urch Av.Wop Rd.Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd.ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.AB B具体计划指导性计划 任何计划工作，其工作步骤都任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计评价可

11、供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。划；通过预算使计划数字化。第二节第二节 计划工作的程序计划工作的程序1 1估量机会。估量机会。对机会的估量对机会的估量是在实际计划工作开始之前是在实际计划工作开始之前就着手进行的就着手进行的,是计划工作的是计划工作的真正起点。真正起点。其内容包括：对未来可能出现的变化和机会进对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影定性因素，分析其发

12、生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。切合实际的目标。2 2确定目标。确定目标。计划工作的第一步计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个预期的结果，为管理者和每个人指明方向。人指明方向。3确定前提条件。所谓计划所谓计划工作的前提条件就是计划工工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施作的假设条件，即计划实施时的预期环境。时的预期环境。4拟定备选方案。方案也不方案也不是越多越好是

13、越多越好,以便把主要精以便把主要精力集中在对少数最有希望的力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。方案的分析方面。5评价各种备选的方案。计计划工作的第四步是按照计划划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各的前提条件和目标来权衡各种因素种因素,比较各个方案的利比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。弊，对各个方案进行评价。6选择方案。如果发现有两如果发现有两个可取的方案时，必须决定个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。并作为候选方案。7拟定辅助计划。辅助计划辅助计划是总计划的分计划。总计

14、划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。计划是总计划的基础。8编制预算使计划数量化。计划工作的最后一步是将计计划工作的最后一步是将计划转化为预算划转化为预算,使之数字化。使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算实质上是资源分配计划。第三节第三节 计划工作的基础计划工作的基础一、目标的含义和性质：一、目标的含义和性质：1.1.含义：含义：目标是组织使命的具目标是组织使命的具体化体化,是根据组织使命或宗旨是根据组织使命或宗旨而提出的在一定时期内要达到而提出的在一定时期内要达到的预期成果。的预期成果。目标是计划的目标是计划的基础。基础。2.2.

15、目标的性质目标的性质（1 1）目标可以分突破性目标目标可以分突破性目标和控制性目标。和控制性目标。（2 2）目标的层次性。从社会）目标的层次性。从社会经济目标到特定的个人目标，经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。分层次、分等级组成。3.目标的网络化。一个组织一个组织的目标通常是通过各种活动的的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的个网络，网络表示研究对象的相互关系相互关系。4.目标的多重性 所有组织的目标都是多重所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追的。企

16、业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。福利待遇等。5.目标的可考核性。我们强我们强调目标必须是可考核的调目标必须是可考核的,而而使目标具有可考核性的最方使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。便的方法是使之定量化。1 1为管理工作指明方向。为管理工作指明方向。2 2激励作用。激励作用。3.3.凝聚作用。凝聚作用。4 4目标是考核主管人员与员目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准。工绩效的客观标准。二、目标的作用 目标由组织最高层管理者目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这实到组织的各个层

17、次上。这是一个单向过程：由上级给是一个单向过程：由上级给下级规定目标。在很大程度下级规定目标。在很大程度上不可操作。上不可操作。三、传统的设定目标方法 19541954年，美国管理学家彼得年，美国管理学家彼得 德鲁克在管理的实践中提出德鲁克在管理的实践中提出了了“目标管理目标管理”的理论，他认为：的理论，他认为：企业的目的和任务必须化为具体企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标。业的总的目标。四、目标管理四、目标管理(MBO(

18、MBO)1 1什么是目标管理？什么是目标管理？目标管理通过一种专门设计的过目标管理通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这一过程一程使目标具有可操作性，这一过程一级接一级地将目标分解到组织的各个级接一级地将目标分解到组织的各个单位，组织的整体目标转换为每一级单位，组织的整体目标转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位的目标，再到部门目目标到经营单位的目标，再到部门目标，最后到个人目标。标，最后到个人目标。目标管理的层级结构组织的组织的组织的组织的整体目标整体目标整体目标整体目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门目标

19、部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标XYZ XYZ XYZ XYZ 公司公司公司公司消费品事业部消费品事业部消费品事业部消费品事业部工业产品事业部工业产品事业部工业产品事业部工业产品事业部生产部生产部生产部生产部 销售部销售部销售部销售部客户客户客户客户服务部服务部服务部服务部市场部市场部市场部市场部 研究部研究部研究部研究部 开发部开发部开发部开发部2目标管理的特点v明确目标：明确目标：MBOMBO中目标应具中目标应具体、明确，如降低成本体、明确，如降低成本7%7%等。等。v参与决策：参与决策：MBOMBO用参与的方用参与的方式决定目标。式决定目标。v规定期限：每一个目标的完规定期限：每

20、一个目标的完成都有一个明确的时间界限。成都有一个明确的时间界限。v反馈绩效：反馈绩效：MBOMBO寻求不断将寻求不断将实现目标的进展情况反馈给实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自个人，以便他们能够调整自己的行动。己的行动。3.3.目标管理的过程和步骤目标管理的过程和步骤（1 1）制定组织的整体目标。）制定组织的整体目标。制定目标包括制定企业制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开。的总目标及总目标的展开。（2 2）目标的实施。）目标的实施。在目标在目标实施过程中，不是靠上级实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是的严格监督和控制，而是靠执行者的靠执行者的“自主管理自主管理”和

21、和“自我控制自我控制”。（3 3）成果评定。）成果评定。目标管理目标管理特别强调成果，重视成果特别强调成果，重视成果评定评定。目标管理的概念与特点，可从以下几个方面理解：qq 它是参与管理的一种形式。它是参与管理的一种形式。即由上级与下级在一起共同即由上级与下级在一起共同确定目标。确定目标。qq 强调强调“自我控制自我控制”。目标。目标管理的宗旨是用管理的宗旨是用“自我控自我控制的管理制的管理”来代替来代替“压制压制式的管理式的管理”，目标管理促，目标管理促使使“权力权力”下放。下放。q目标管理注重目标管理注重“成果第一成果第一”的的方针。目标管理有一套完善的方针。目标管理有一套完善的目标考核

22、体系。它有按员工的目标考核体系。它有按员工的实际贡献大小，如实地来评价实际贡献大小，如实地来评价员工的绩效的系统员工的绩效的系统。一、日益重要的战略思维一、日益重要的战略思维 战略计划战略计划 战略思维战略思维 战略管理战略管理第四节第四节 战略计划的制定战略计划的制定，二、战略计划的基本过程二、战略计划的基本过程1 1.确定组织使命与目标；确定组织使命与目标；2.2.对组织外部环境分析；对组织外部环境分析；3.3.对组织内部条件分析；对组织内部条件分析；4.SWOT4.SWOT分析和战略形成；分析和战略形成；5.5.战略实施；战略实施；6.6.战略控制。战略控制。确立使命和目标确立使命和目标

23、外部环境外部环境分析分析内部条件内部条件分析分析SWOTSWOT分析与分析与战略形成战略形成战略战略实施实施战略战略控制控制战略计划过程1.确定组织使命与目标v确定业务领域确定业务领域 v建立主要目标建立主要目标 世界著名公司企业使命和目标列表世界著名公司企业使命和目标列表公司公司使命表述使命表述康柏康柏公司公司康康柏柏，将将与与我我们们的的合合作作伙伙伴伴一一起起，为为消消费费者者提提供供具具有有最最高高品品质质的的富富有有竞竞争争力力的的产产品品和和服服务务；使使计计算算成成为为一一种种知知觉觉经经验验，将将人人类类的的能能力力在在各各个个层层次次上上沟沟通通、教教育育、工工作作、娱娱乐乐

24、进进行行延伸。延伸。沃尔玛沃尔玛公司公司我我们们为为您您而而工工作作。我我们们把把自自己己看看作作是是我我们们顾顾客客的的采采购购人人员员，我我们们发发挥挥我我们们的的最最大大优优势势为为您您提提供供最最佳佳的的价价值值。沃沃尔尔玛玛的的建建立立是是我我们们代代表表顾顾客客利利益益的的结结果果。这这一一理理念念始始终终激激励励着着我我们们。我我们们将将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&TAT&T公公司司我我们们致致力力于于成成为为方方便便人人们们沟沟通通的的世世界界最最佳佳者者为为他他们们提提供供其其所所需需要要的的互互相相联联系系、获获得得信信息息

25、与与服服务务的的方方便便途途径径任任何何时时间间、任何地方任何地方。2.对组织外部环境分析对组织外部环境分析 v分析组织外部环境分析组织外部环境 一般分为两类：一般环境一般分为两类：一般环境与任务环境。与任务环境。v目前对外部环境分析所采目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由用的最为广泛的方法是由迈克尔迈克尔 波特（波特（Michael Michael PorterPorter）的五种力量模型。）的五种力量模型。如下图所示如下图所示。潜在的入潜在的入侵者侵者供应者供应者新进入者新进入者的威胁的威胁供供（卖卖）方方的竞价实力的竞价实力替代产品替代产品的威胁的威胁买方的竞买方的竞价能力价能力

26、购买者购买者同行业同行业的的竞争者竞争者来自替代来自替代产品产品影响行业竞争的影响行业竞争的5 5种力量种力量五种力量模型五种力量模型 v行业内的竞争行业内的竞争v潜在入侵者潜在入侵者v购买者的力量购买者的力量v供应商的力量供应商的力量v替代产品的威胁替代产品的威胁3.3.组织内部环境分析组织内部环境分析p组织结构分析。组织结构分析。p企业文化分析。企业文化分析。p资源条件分析。资源条件分析。4.SWOT分析与战略形成 在在SWOTSWOT分分析析中中，管管理理人人员员对对组组织织的的优优势势（strengthstrength,S S）和和劣劣势势（weakness,weakness,W W）

27、、环环境境中中的的机机会会（environmental environmental opportunities,opportunities,O O）和和威威胁胁（threats,Tthreats,T）进行确定。）进行确定。（1 1）制定公司层次的战略）制定公司层次的战略v公司战略也称为组织总体发展战略，公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高层管理部门或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。源

28、在各种业务中的分配。公司战略的主要内容公司战略的主要内容v业务涉及范畴及组合情况。业务涉及范畴及组合情况。v中心业务。中心业务。v资源在各业务间的分配。资源在各业务间的分配。公司战略的主要分析方法公司战略的主要分析方法 vBCGBCG发展矩阵发展矩阵 v麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵v生命周期分析生命周期分析 BCG发展矩阵 BCGBCG发展矩阵又称波士顿发发展矩阵又称波士顿发展矩阵，是现今采用得最普遍的展矩阵，是现今采用得最普遍的一种业务组合分析方法。其横坐一种业务组合分析方法。其横坐标代表相对市场份额，纵坐标代标代表相对市场份额，纵坐标代表市场增长率。表市场增长率。BCG发展矩阵 两者都高的被称为明

29、星两者都高的被称为明星类；两者都低的则被称为瘦类；两者都低的则被称为瘦狗类；相对市场份额高，但狗类；相对市场份额高，但市场增长率趋于停滞状态的市场增长率趋于停滞状态的是金牛类；而市场增长率高，是金牛类；而市场增长率高，但相对市场份额较低的则属但相对市场份额较低的则属于问题类。于问题类。高高低低高高低低相对市场份额相对市场份额市市场场增增长长率率（%）明星类明星类快速增长与扩充快速增长与扩充问题类问题类充充满满风风险险与与不不确确定定性性，有有可可能能成成为为明明星星，也也有有可能被剥离可能被剥离 金牛类金牛类为问题类业务和明星为问题类业务和明星类业务提供服务支持类业务提供服务支持瘦狗类瘦狗类没

30、有投资的必要，如果没有投资的必要，如果盈利就保留，否则就剥盈利就保留，否则就剥离离BCGBCG发展矩阵发展矩阵 麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵 麦肯锡矩阵是美国麦肯锡麦肯锡矩阵是美国麦肯锡咨询公司用于业务组合分析的咨询公司用于业务组合分析的又一种方法，通过权数使用多又一种方法，通过权数使用多项指标对业务优势及其吸引力项指标对业务优势及其吸引力进行分析。其横坐标代表业务进行分析。其横坐标代表业务竞争优势，纵坐标代表产业吸竞争优势，纵坐标代表产业吸引力。引力。盈盈盈盈？盈盈平均水平平均水平亏亏$亏亏亏亏高高中中低低低低中中高高产产业业吸吸引引力力业务竞争优势业务竞争优势麦肯锡矩阵生命周期分析法 生生命命周周

31、期期分分析析法法主主要要是是根根据据各各项项业业务务所所处处的的产产品品生生命命周周期期以以及及其其大大致致的的竞竞争争地地位位来来确确定定战战略略类类型型的的。适适用用于于无无法法精精确确量量化化，无无法法用用BCGBCG矩矩阵阵和和麦麦肯肯西矩阵分析的情况。西矩阵分析的情况。竞竞争争地地位位生生命命好好中等中等差差引进阶段引进阶段盈盈？亏亏发展阶段发展阶段盈盈盈或？盈或？可能亏可能亏成熟阶段成熟阶段盈盈盈盈亏亏衰退阶段衰退阶段盈盈亏亏亏亏生命周期分析表生命周期分析表公司战略的基本类型公司战略的基本类型v维持战略维持战略v发展战略发展战略v榨取战略榨取战略v退出战略退出战略（2 2）制定业务

32、层次的战略）制定业务层次的战略 业务战略又称企业战略，业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。业务定的发展方向和计划。业务战略用于确定如何在特定的战略用于确定如何在特定的市场或产业中最好地进行竞市场或产业中最好地进行竞争。争。业务战略的主要内容业务战略的主要内容 v各业务单位需做出的贡献。各业务单位需做出的贡献。v确定竞争方式。确定竞争方式。v对各职能部门的要求。对各职能部门的要求。v业务单位内的资源利用。业务单位内的资源利用。适应战略模型适应战略模型v 管理问题管理问题:v 企业开拓问题企业开拓问题 v 工程技术问题工程技术问题v 行政管理问

33、题行政管理问题 适应战略模型适应战略模型v战略类型战略类型 ：v 防御者防御者v 开拓者开拓者v 分析者分析者v 反应者反应者差别化差别化总成本领先总成本领先 目标集聚目标集聚全产业全产业范围范围仅特定仅特定细分市场细分市场战略目标战略目标被顾客觉察的独特性被顾客觉察的独特性低成本地位低成本地位战略优势战略优势三种通用竞争战略三种通用竞争战略 三种通用竞争战略三种通用竞争战略 v总成本领先战略。总成本领先战略。v差别化战略。差别化战略。v目标集聚战略。目标集聚战略。（3）制定职能层次战略）制定职能层次战略 v职职能能战战略略也也可可称称为为职职能能支支持持战战略略，是是对对组组织织中中的的各各

34、主主要要职职能能部部门门制制定定的的发发展展方方向向和和计划计划。5.战略实施战略实施 战战略略实实施施涉涉及及到到使使用用几几种种服服务务工工具具公公司司的的组组成成部部分分进进行行调调整整，以以使使战战略略转转化化为为具具体体实实施施的的行行动。动。领导领导劝导激励文化价值观结构设计结构设计组织流程图团队集权/分权设施和任务设计人力资源人力资源招聘/选拔转岗/晋升/培训解雇/招回信息和控制系统信息和控制系统薪酬和奖励系统预算拨款信息系统规章/流程战略实施工具战略实施工具 战略实施工具战略实施工具v领导领导。v结构设计。结构设计。v信息与控制系统。信息与控制系统。v人力资源。人力资源。v实施

35、全球战略。实施全球战略。6.战略控制战略控制 战战略略控控制制是是在在战战略略计计划划实实施施的的过过程程中中，监监视视各各项项活活动动的的进进行行，以以保保证证它它们们按按组组织织的的战战略略计计划划进进行行并并纠纠正正各各种种重重要要偏偏差差的的过过程程。战战略略控控制制系系统统鼓鼓励励与与计计划划一一致致的的有有效效活活动动，同同时时又又要要允允许许为为适适应变化的情况而采取灵活的行动。应变化的情况而采取灵活的行动。第五节第五节 计划计划的方法的方法一、滚动计划法一、滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的计划的方法。这种方法是

36、根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐步向前推移，使短期计来计划，并逐步向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合划、中期计划和长期计划有机地结合起来。起来。二、甘特图二、甘特图 甘甘特特图图计计划划方方法法是是在在2020世世纪纪由由亨亨利利LL甘甘特特发发明明。它它是是一一种种线线条条图图，横横轴轴表表示示已已经经过过去去的的时时间间，纵纵轴轴表表示示要要安安排排的的工工作作，线线条条表表示示在在整整个个期期间间内内计计划划和和实实际际任任务务完完成成情情况况。甘甘特特图图直直观观地地表表明明计计划划任任务务的的起起始始时时间间，以以

37、及及实实际际进进度度与与计计划划要要求的对比。求的对比。三、运筹学的方法三、运筹学的方法 就就内内容容而而言言，运运筹筹学学用用于于研研究究在在物物质质条条件件下下（人人、财财、物物）已已定定的的情情况况下下，为为了了达达到到一一定定的的目目的的，如如何何统统筹筹兼兼顾顾整整个个活活动动所所有有环环节节之之间间的的关关系系，为为选选择择一一个个最最好好的的方方案案提提供供数数量量上上的的依依据据，以以便便能能最最经经济济、最最有有效效地地使使用用人人、财财、物物，做做出出综综合合性性的的合合理理安排，取得最好的效果。安排，取得最好的效果。四、投入产出方法四、投入产出方法 投入产出法是利用高等数

38、学的方法对物质生产部门之间或产品与产品之间的数量依存关系进行科学分析，并对再生产进行综合平衡的一种现代的科学方法。它以最终产品为经济活动的目标，从整个经济系统出发确定达到平衡的条件。五、计量经济学方法五、计量经济学方法 所谓计量经济学，就是把经济学中关于种种经济关系的学说作为假设，运用数理统计的方法，根据实际统计资料，对经济关系进行计量，然后把计量的结果和实际情况进行对照。1.1.最高管理者的计划工作与基层管理者有何最高管理者的计划工作与基层管理者有何不同？不同？2.2.制定计划工作需要考虑哪些前提条件？制定计划工作需要考虑哪些前提条件？3.3.目标管理的特点是什么？目标管理的特点是什么？4.

39、4.描述一个相互联系、相互支持目标网络。描述一个相互联系、相互支持目标网络。5.5.说明当今企业制定战略计划的重要意义何说明当今企业制定战略计划的重要意义何在？在？6.6.滚动计划的基本原理是什么？滚动计划的基本原理是什么？复习题：复习题：可可口口可可乐乐（www.coca-www.coca-）和和百百事事可可乐乐（）是是享享誉誉世世界界的的著著名名品品牌牌。在在19951995年年，两两个个品品牌牌的的产产品品占占据据了了美美国国市市场场75%75%的的软软饮饮料料市市场场份份额额。它它们们的的成成功功，可可以以归归功功于于两两家家公公司司所所采采取取的的产产品品生生产产和和产产品品促促销销

40、整整体体战略。战略。【案例应用】杰拉尔德【案例应用】杰拉尔德 班瑟发班瑟发动了一场可乐之战动了一场可乐之战 两家公司都决定通过生产能够赋两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。牌意识。装瓶商负责生产、分销实际的装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加可乐。他们在浓缩糖

41、浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。饭店以及其他销售终端。装瓶商把装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。排他性协议。可口可乐或百事可乐的装瓶商可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，战

42、略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。利用已有销售网络。第二，旨在建立全球品牌的大第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（量广告投入（19901990年可口可乐花了年可口可乐花了1.91.9亿美元；百事可乐花了亿美元；百事可乐花了1.71.7亿美亿美元），已经实现了其产品的差异化。元），已

43、经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。较高的溢价或富有竞争力的价格。这一差异化战略使得可口可乐和这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。的两家公司。但是，在但是，在2020世纪世纪9090年代，一位加年代，一位加拿大企业

44、家杰拉尔德拿大企业家杰拉尔德 班瑟（班瑟（Gerald Gerald PencerPencer）却发展出了一套新的可乐市）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场境正在经历一场变革。变革。班瑟的战略是生产一种低价位的班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司可乐，生产和装瓶都由他自己的公司柯特公司（柯特公司（CottCott）完成，产品作）完成，产品作为一种为一种“家庭品牌家庭品牌”直接销售给大的直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。分销机构（如连锁超

45、市）。这样，就绕开了装瓶商。他最初这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。展到美国。分销商之所以看中柯特可乐，分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高得比经销可口可乐或百事可乐高15%15%的利润。的利润。为了实施他的战略，班瑟计划为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够降低不做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像沃尔玛产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统效率的全国分销系统。讨论题：讨论题：1 1可口可乐和百事可乐公司的竞争可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？战略是什么？2 2杰拉尔德杰拉尔德 班瑟采用什么样的战班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？了市场份额？