【精品】中层干部管理精品ppt课件.ppt

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1、中层干部管理为什么要学习本课程？为什么要学习本课程？为什么要学习本课程？为什么要学习本课程？对企业而言，中层管理者无疑是关乎企业兴衰的中坚力量。对中层管理者而言，职业能力不仅关乎个人的发展，也决定着你在企业中存在的价值。你能否贯彻上司意图？能否与同僚协同作战？能否带领下属实现团队目标？在这些关键能力上，你表现如何？事实上，在多数管理者身上，都有着不同程度的能力缺失。本课程针对企业中层经理的大错位、大内伤等现实问题，从企业中层管理者的实际工作和普遍现状出发，着重解决中层经理的职业能力突围问题。1.1.中中层管理者四种管理者四种错误的角色定位的角色定位 群众领袖民意代表群众领袖民意代表 一方诸侯小

2、国之君 劳动模范生产标兵小兵一个自然一卒【案例】年羹尧是雍正皇帝的舅舅，为雍正谋求皇位起到了关键作用。雍正登基以后，年羹尧掌握了御林军军权。一次阅兵时，雍正皇帝对御林军发号施令，而御林军一动不动，雍正皇帝奇怪地问年羹尧御林军为什么不听指挥，年羹尧说：“我是御林军的统领，他们只听我的。”果然，年羹尧对御林军发令很有效，时隔不久，雍正皇帝就罢免了年羹尧。年羹尧的地位相当于中层管理者，其骄傲自大情绪无限膨胀的结果是被罢免。所以中层管理者一定要明确，自己究竟应该对谁负责。中层管理者的身份中层管理者的身份【案例】日本丰田企业在企业文化的塑造方面做得非常好，要求每一名员工都要热爱自己的产品。有一名丰田老员

3、工的女儿第一次把男朋友带到父亲面前时，老员工对未来的女婿说：“你将来和我的女儿结婚，我惟一的要求就是你们成家以后，买车一定要买丰田车。一个人开着丰田车到某地办事，办完事回来发现一个老人在为自己很仔细地擦车，这个人以为老人是擦车工，问他擦车需要多少钱，老人说：“我是丰田的老员工，我在擦我自己的车，你怎么可以把丰田车开得这么脏啊！”中层管理者的职责 1.1.承上启下承上启下2.2.承前启后承前启后3.3.承点启面承点启面【案例】出卖上司是中层管理者工作中比较忌讳的做法。某企业规定生产车间禁止吸烟，总经理在一次巡视中发现某员工在吸烟，于是很生气地找到车间主任，责令车间主任立即解雇该员工。车间主任对该

4、员工说：“你在哪抽烟不好，偏偏要在车间里面抽烟，你什么时候抽烟不好，偏偏要让总经理看到你抽烟。总经理命令你立刻离开企业，我也没有办法。”该员工听了后，非常记恨总经理。中层管理者这种出卖上司的做法事实上是自己缺乏责任感的表现，对个人的发展是不利的。某员工不满意企业的薪水待遇，要求部门经理向上级反映为自己加薪，该部门经理到人力资源部反映了该员工的要求，人力资源部核查该员工的档案资料发现，该员工自从进入该企业三年来每次考核都在末位，曾因工作不认真造成事故，工作不努力却常发牢骚，因此不给加薪。部门经理把人力资源部所给的理由对该员工一一列举，该员工对企业失去了希望，立即辞职了。这是中层管理者出卖企业的典

5、型例子，此种情况下，中层管理者应该委婉地对下级员工进行教育和鼓励，而不是直截了当地出卖企业。【案例】某企业销售部经理工作能力相当强，使产品的市场占有率不断提高，产品的需求量不断扩大，然后迫使生产部门提高效率，改进工艺，加大生产，以保证供应，这样带动生产部的业绩提高，继而又迫使供应部供应、采购部采购到优质优价的优质原料，而财务部通过进行ERP降低原材料浪费，整个企业工作效率就会提升，推进其他部门共同进步，这也是承点启面的效应。中层管理者的三种境界 1.1.做做经理（打冲理（打冲锋）“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握

6、该部门各项工作甚至包括细微的工作。2.2.坐坐经理（做管理）理（做管理）“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标下达任务，引导员工融入到企业团队中去。3.3.作作经理（理（树威信）威信）“作经理”即作为分企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要分企业经理具体从事某项业务，你已可以作为该分企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。中层管理者的三大内伤1.1.心心态浮躁，借口太多浮躁，借口太多有的企业不愿意接受应届大学生，认为应届大学生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往与实际工作脱节，

7、致使毕业生能力不高。找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：平行推卸责任【案例】某企业总经理询问销售部经理为什么业绩一直没有提升，销售部经理的解释是没有广告；总经理又质问广告部经理为什么没有做广告，广告部经理的借口是没有钱；总经理火冒三丈，又问财务部门预算里的广告费没有做广告到哪里去了，财务部的借口是钱被采购部用光了；采购部的借口是：俄罗斯的一个矿山爆炸导致原材料涨价，所以钱都用光了。总经理火冒三丈：难道还要去质问俄罗斯的矿山为什么要爆炸吗？向下推卸责任向下找借口是中层管理者在受到总经理的责难时，把责任推向下级的做法。事实上，下属员工的错误归根结底还是中层管理者的责任。所以

8、中层管理者受到总经理责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在总经理面前把一千个悲伤理由留给自己，在自己面对员工时才能对其进行当面的责问和教导，而不可以在总经理面前把责任推到下级身上。向上推卸责任向上找借口是把责任推到总经理身上去，抱怨总经理没有接受自己的建议而做出某项决策。向外推卸责任向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。【案例】某企业销售部经理负责青岛市场的开拓，业绩一直不佳，受到总经理责问时，该经理回答说：青岛是个穷山恶水的鬼地方，环境不好导致市场开拓很难。事实上青岛是一个很美丽的地方，该经理不惜说谎话也要为自己找借口。2.2.危机感淡薄，学危机感淡薄，学习力

9、不力不够危机感淡薄就是对企业工作缺乏诚意，认为在任何企业工作都无所谓。学习力不够指学习的愿望很淡薄。中国的很多企业，尤其民营企业CEO的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中级管理者，而中级管理者却要靠罚款来强制参加培训课。中级管理者学习力不高一方面是由于总经理没有做好引导工作，没有制造一个良好的学习氛围；另一方面是由于中层管理者自身动力不足。这种状况可能导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。3.3.缺乏缺乏总经理意理意识总经理意识就是对企业设施、工作程序以及费用花销充分负责，具有主人的责任感，把企业的资金当作自己的财产来支配，把企业的事

10、情当作自己的事情来做。一般经理和员工考虑酬劳的思维是得多少薪水做多少事，总经理更关心的是做多少事而不是获得多少报酬，而这种思维往往更有利于个人发展，能够带来更高的薪酬。如果上级不催不问，下级不来报告，中级管理者就不去追查，这是缺乏总经理意识的一种表现。作为中级管理者应该用心做事，怀有敬业精神。【案例】有一位年轻的母亲去菜市场买菜回来发现自己四岁的儿子爬在自家四楼的阳台栏杆上玩，母亲就在地面跟儿子说：“不要爬，赶快下去。”儿子看见妈妈在向自己招手，以为让自己跳下去，于是就跳了下来，就在跳的瞬间，母亲把篮子扔掉，冲到楼下把儿子接住了，小孩安然无恙。这是母爱的力量所激发的潜能。总经理意识就是把工作当

11、成自己的小孩来爱护，这样才能真正认真负责地对待工作。与上司相处的七大原则（一）上司永远是对的居世界500强企业首位的沃尔玛公司要求自己的员工面对顾客时要遵循两条原则：第一，顾客永远是对的；第二，假如顾客错了，遵照第一条原则执行。此原则可以为中层管理者处理与上司的关系提供借鉴：上司永远是对的；假如上司错了，则按照第一条原则执行。作为中层管理者应该坚定以下信念：上司不会犯错，即使犯错了，也一定是中层管理者自己弄错了；即使没有弄错，也一定是自己让上司犯了错，最后还是中层管理者的错误。（一）顾及上司颜面（一）顾及上司颜面讲究面子是中国人自尊心的体现，几乎每个中国人都好面子，而上司对面子问题更为重视。【

12、案例】某企业总经理在一次会议上通知中层管理者：12月5日，某著名管理专家在北京授课，要求所有的中层管理者都去参加。事实上，讲座时间是12月3日而不是12月5日。此时作为下级正确的做法是领会通知精神，然后私下对总经理说明正确的讲座时间，而不是在大庭广众之下当即纠正。【案例】总经理吃过午饭马上开始做报告，仓促之下忘记了擦掉嘴巴上的一粒米，各部门经理都已在会场中落座，此时作为中层管理者如果直接站出来指出上司的米粒问题就会使上司面红耳赤。有经验的中层管理者会上来为总经理倒茶，在倒茶的同时用自己的身体把总经理掩护住，悄悄地给总经理示意一下。（二）合理坚持圆满沟通（二）合理坚持圆满沟通如果上司确实提出了错

13、误要求或存在错误想法，中层管理者应该合理地坚持，圆满地沟通，避免上司的错误带来严重后果。【案例】乾隆是中国历史上比较有作为的皇帝之一。乾隆朝代有几位大臣也很优秀，譬如纪晓岚、刘墉等，和绅虽是贪官，但和绅精通四种语言，就能力而言也比较优秀。有一天，乾隆皇帝当众与刘墉发生争执，乾隆皇帝感觉自己颜面受损，于是下令处死刘墉。刘墉回家把澡盆里装满热水，穿着衣服洗了一个热水澡，然后浑身湿漉地面见皇帝。乾隆见刘墉活着回来，顿时火冒三丈，质问刘墉为什么抗旨不遵。刘墉说：“报告皇上，我刚才很努力地去死了，但是没有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中遇到了屈原，屈原把我大骂一场，说自己当年投江而死，是因为遇

14、到昏君，而刘墉遇到明君不应寻死。”乾隆皇帝心想如果处死刘墉，自己就成了昏君，因此赦免了刘墉，这是合理坚持、圆满沟通的典范。【案例】春秋时的齐国国君景公喜欢养鸟，并设置专门管鸟员族邹。有一天族邹不小心使景公最心爱的鸟飞掉了，景公很生气，正要处死族邹的时候，一位大臣说：“大王，族邹罪该万死，有三大罪状，容我把他的三大罪状公之于众，再杀他不迟。族邹第一大罪状是让大王最心爱的鸟飞掉了，罪该万死；第二大罪状是让大王的鸟飞掉，导致大王要杀人，罪该万死；第三大罪状是，导致大王要杀人、重鸟轻士的事情传遍天下，罪该万死。”景公听了此番话，赦免了族邹。（三）不能让上司道歉（三）不能让上司道歉中层管理者要顾及上司的

15、颜面，即使被上司错怪，也不要要求上司向自己道歉，否则将无法处理好与上司的关系，无法与上司继续相处。1.1.被上司被上司错怪的两种情况怪的两种情况中层管理者被上司错怪通常有两种情况：有意识地错怪 含沙射影指桑骂槐【案例】某部门张经理要向总经理汇报工作，提醒总经理第二天有一个重要的会议要参加。敲门走进总经理办公室发现企业一位资历较深的副总也在总经理办公室。张经理向总经理报告说：“总经理明天有一个很重要的会议，想请您出席，不要忘了。”总经理非常生气，拍着桌子说：“你这个经理怎么当的？整天管这些婆婆妈妈的事情，开会这样的事情要你特地来向我报告吗？这种小事情要你问吗？为什么不抓大事？企业里面那么多人，他

16、们都在干什么你知道吗？为什么不关心企业的整体效益，为什么不关心企业的利润？像你这样婆婆妈妈的人，迟早有一天会把企业搞垮。”张经理感到莫名其妙，就默默地走出总经理办公室。过了一会儿，副总羞愧地从总经理办公室出来。事实上是副总犯了错误，总经理顾虑到副总资历较深，不便于直接责怪，于是借张经理指桑骂槐。代人受过【案例】总经理与客人约好星期二上午九点钟在某个酒店商谈业务，星期一晚上九点钟，张经理打电话给总经理：“总经理，明天九点钟和客人在希尔顿酒店会谈，我八点钟把车开到你的楼下然后一起去酒店。”总经理应允。第二天早上八点钟，张经理开车准时到达总经理所住的楼下，然后给总经理发了短信告知总经理。但是总经理八

17、点半才下楼，于是没有按照与客户约定的时间到达酒店。总经理发现客户面有愠色就开始责怪张经理：“这样重要的事情，为什么不及早安排？回去以后认真检讨。”表面来看，张经理是在受责怪，事实上是帮总经理承担责任和过错。无意识错怪【案例】总经理把某件错事误认为是张经理做的，把张经理教训了一番，而事实上错误是李经理犯的。但是张经理没有为自己辩解，总经理经调查了解了事实的真相，然后就把张经理叫到办公室，对张经理说：“那天把你骂得很凶，不好意思，但是你为什么不辩解呢？”这时如果张经理承认自己被冤枉了，那么总经理和张经理两不相欠，张经理势必给总经理留下不良印象。但是张经理很巧妙地回答了总经理：“这件事我也有责任，如

18、果我提醒一下李四，就不会有这件事发生了。所以你责怪我是对的。”总经理听了非常感动。2.2.总经理理错怪下属的怪下属的纠正正办法法总经理错怪了下属，经常不会直接道歉，而是以其他的办法来暗示或补偿。【案例】总经理约张经理、李经理和王经理某天晚上一起吃饭，吃饭时总经理频频邀张经理干杯，张经理恍然大悟，总经理用喝酒向自己道歉了，此时，张经理不用以任何语言来表达，只要喝酒接受总经理这种道歉的方式即可。【案例】总经理在一次会议上当众错怪了张经理，而且言辞比较激烈。事后，总经理无意发现错怪了张经理。两个星期后的又一次中层管理者会议上，总经理说：“两星期之前的中层管理者会议上，我把张经理骂得很厉害，为什么要骂

19、张三，大家想过这个问题没有？像张三这样年富力强的、年轻有为的经理我怎么肯轻易地骂他呢？我是鞭打快牛，优秀的人骂得多一点，迫使他更有出息。各位都要向张三学习。”1.1.长幼有序是幼有序是组织力量的保力量的保证中国历来有着与西方不同的文化传统，讲究等级秩序，不倡导对上司品头论足，几千年来君臣父子，长幼有序，高低分明。中国的中层管理者应当遵循中国的文化传统，尊敬上司。【案例】朱元璋是平民出身的皇帝，后来在农民起义中脱颖而出，一起打江山的徐达在明朝建立后被朱元璋封为卫国公。一天，徐达的夫人和皇后在一起聊天，徐夫人说：“当年老朱家和老徐家都很穷，一起要饭一起打江山；现在不一样，老朱家已经成为皇族，老徐家

20、也做了大臣。”当天晚上，朱元璋就派人把徐夫人杀掉了。徐夫人犯的错误是尊卑不分，把朱家与徐家相提并论了。有些年轻的中层管理者喜欢以自己的标准对上司的品位、穿着、外貌等进行评价，甚至一些自我感觉良好的中层管理者喜欢把自己与上司相比，这是极其错误的做法。事实上，中层管理者与上司没有可比性。2.2.上司是自己最大的客上司是自己最大的客户企业里每一位中层管理者都是为上司提供服务的，上司就是中层管理者职业生涯中最大的客户。为上司提供优质的服务，令其满意，就能为自己创造各种福利。3.3.隐藏私人关系隐藏私人关系作为中层管理者应该摆正自己与上司的位置，即使该上司若干年前是自己的同学，或者自己与上司交情甚密，也

21、不要把这种私人关系公之于众。否则，企业上下将对自己存有戒心，对个人的发展十分不利。【案例】总经理与某部门张经理20年前是大学同学，某天总经理请张经理利用教育局的关系网把自己的小孩转入重点中学。事情办成之后，张经理对同事炫耀了一番，此事传遍企业上下。自此之后，总经理再也不委托张经理办私人事情，转而委托其他经理。不抢上司的风头【案例】中层管理者与上司一起拜访客户，需要注意自己要退后总经理半步，但是即将与客户见面时，应上前一步抢先向对方介绍总经理，然后向总经理介绍客户。与上司出门坐车（出租车或驾驶企业车辆），需注意首先把后边的座位打开，把总经理请上去，然后自己坐到副驾驶的位置上。一般副驾驶座是下级随

22、从、秘书、保镖坐的位置。与上司一起上楼梯需注意让领导走在前面；下楼梯时自己走在下面，这是维护上司权威的具体表现。中层管理者陪客户和总经理一起进入吃饭场所时，中层管理者应站在门口，做请的动作，等上司和客户进入以后自己才能进入场所。总经理、客人一般坐在对门的座位，而中层管理者坐在靠门的位置，以便点菜、递毛巾、递茶水、付账等。吃饭时，中层管理者应该懂得察言观色，把总经理喜欢的菜转到其面前。1.1.切忌熟不拘礼切忌熟不拘礼中层管理者即使与总经理私交很好，遇到外交场合也要注意不可在外人面前表现得与总经理非常亲密，应保持一定距离，注意礼节。2.2.回避不回避不该出出现的的场合合中层管理者不该出现的场合应主

23、动回避。例如新闻发布会总经理作完报告，有一位记者想采访中层管理者，此时中层管理者应当请总经理来接受采访。【案例】江苏红豆集团的总经理有一项严格的规定：下属不可随便接受新闻媒体的采访，如果接受的话，需把要表达的内容以报告的形式交给总经理批准。【案例】某经理正在向总经理汇报工作时，来了一个很重要的客户，总经理对此客户热情招待，此时该经理应主动离开总经理办公室，等到总经理招待完客户，再进入办公室继续汇报工作。3.3.切忌盲目表切忌盲目表现中层管理者在某些场合的表现应注意分寸，不可盲目表现自己，喧宾夺主。【案例】总经理请某部门张经理共同出席一次宴会。宴会上，总经理坐在上位，张经理坐在副陪的位置，未等总

24、经理说话，张经理就开始号召大家举杯。而且张经理言谈往往偏离总经理的主题，总经理听了很生气，以后再也不带张经理一起参加宴会。4.4.不可表现得比上司更聪明不可表现得比上司更聪明【案例】总经理带领客户到车间参观，客人看到一台机器的灯一闪一闪，就问总经理，总经理正要回答说：“灯闪证明机器处于正常运营的状态。”技术部经理抢先答道：“灯闪证明机器已经损坏了。”总经理回过头来把技术部经理劈头盖脸责骂一番，当场解雇。5.5.不与上司不与上司抢功功劳某些项目即使上司没有参与具体工作，但是事情成功后，中层管理者一定要把功劳让给上司，切忌言必“我的部门如何如何”，应充分强调总经理的英明指挥是成功的前提。独立承担责

25、任1.1.比上司多想一点比上司多想一点中层管理者要把总经理发布的指示很好地贯彻下去。所谓贯彻就是承上启下，而不仅仅是上传下达。上司注重的是结果，中层管理者仅仅充当传声筒是远远不够的。【案例】某企业总经理下达命令：“去年邻居工厂失火损失很大，因此我决定，2005年绝不可以失火。”中层管理者把“不可以失火”的命令传达给基层的员工时变为了“小心不要失火”。结果2005年该厂发生火灾，损失惨重。此命令传达过程中，总经理没有错；而作为中层管理者没有把防火工作付诸行动，是错误的。应当及时建立防火委员会，推动贯彻执行各项防火制度，开展防火活动，更新灭火器械，而不是简单地向下讲“不要失火”的命令。2.2.重重

26、视结果果上司注重的首先是执行结果，其次才是执行过程。有的中层管理者认为事情既然已经请示过，那么出现问题就不是自己的责任，这种观念是极其错误的。中层管理者需明确自己处于执行层的位置，要确保优质的执行结果。【案例】某企业销售部经理与客户签下30万元的订单，客户承诺收到货物后立刻将资金打入该企业账户。该经理比较怀疑客户的诚信度，于是向总经理请示，总经理批准发货。结果30万元的货发出以后，客户人去楼空。总经理开始追究销售部经理的责任，销售部经理很委屈地说：“总经理，这件事情我向您请示过的，您说发我才发的。”总经理大为恼火：“我说发你就发，那用你这个中层管理者干什么？”3.3.不重复犯不重复犯错中层管理

27、者应避免犯两次同样的错误，这样才能让上司放心地把任务委托给自己。【自检2-1】总经理出国考察要4月10日回国，临走前安排你处理企业的一切事务，供应商李总和老板是好朋友，两家企业一直合作很好，3月9日李总来找你，说他最近资金周转比较困难，请求将你企业本该于4月15日付给他企业的货款15万元提前支付。你询问了财务部，发现李总企业的对账单已核对无误，且企业财务账务上资金充裕，近一个星期内也没有计划外应付账款，因此你批示财务部付给李总此项货款，但财务部主管提出异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。你是否会坚持并落实你的决定？_敏感于上司的立场1.1.努力理解上司意努力理解上司意图在实际工作中，每一位

28、中层管理者都应努力去揣摩上司对某件事的想法和态度。揣摩和理解上司的意图是很复杂的事，因为没有标准答案或根本就没有答案，纯粹靠自己想办法去琢磨和理解，这就要求中层管理者看问题要高瞻远瞩，以总经理应有的远见来思考问题。【案例】某企业总经理对负责接待的部门经理说：“这批客人对企业很重要，你要好好招待。”部门经理想，既然是非常重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝。总经理得知后把该经理批评了一番。第二次来客人，总经理又对该部门经理说：“这次的客人很重要，马上安排，好好招待。”这次该部门经理吸取了上次浪费的教训，只用了200元钱请客人吃饭，不料，此次接待的客人是企业最重要的客户，于是该经理

29、又被总经理骂得狗血淋头。事实上，如果客人不在场，该经理可以直接问总经理招待经费的限定是多少；而如果客人在场的情况下，该经理应该通过揣摩“马上安排”以及察言观色，看客人究竟值200元还是值2000元。然后马上安排，安排之后马上回到总经理办公室，对总经理进行试探，试探要讲究艺术性，比如，可以问总经理：“我们订的饭店今天有些特殊情况，菜肴可能不太丰富，怎么解决这一问题？”总经理如果回答说：“要想办法解决，尽力而为，不要让我们的客人吃得不好。”那么招待客人200元钱就够了。如果总经理当机立断：“换饭店也要解决，一定要招待好。”那么200元招待费是不够的。【案例】甲乙二人同时进入一家超市工作，两年之后甲

30、被提升为经理，而乙还是一个不被关注的普通员工。乙感到特别难受，向总经理抱怨上级不懂得用人之道并提出辞职。总经理认为乙很勤快也很能干，但是质疑他是否能胜任经理一职，于是打算考验他。总经理派乙去市场买东西。乙到市场只见一个菜贩在卖土豆，就返回向总经理报告。总经理问一共有多少袋，乙又到市场去数土豆的袋数，之后又回来向总经理报告。总经理又问价格如何，乙准备再去市场问价格的时候，总经理派甲去市场考察。甲回来之后报告总经理：市场上有个菜贩在卖土豆，一共是10袋，价格适中，质量很好，可以进些货。另外甲了解到一会儿该菜贩还要卖西红柿，就把土豆和西红柿样品以及菜贩都带了回来。乙听了甲的报告非常羞愧。相比之下，甲

31、具备优秀的中层管理者素质，能够替领导想得多一点，站在领导的角度去思考问题，努力理解领导的意图。2.2.用适当的方式反映现实用适当的方式反映现实中层管理者要对上司的立场保持敏感，向领导汇报工作时，应该揣摩领导的感受，切忌不顾领导的感受，把不该讲的事情和盘托出。【案例】某员工向车间主任反映加班补贴太少，附近的其他工厂加班补贴都涨了，如果不给员工增加加班补贴，很多员工可能要跳槽，于是车间主任向总经理如实汇报了员工的要求。总经理听说这件事心里很恼火，追问是哪个员工讲的，车间主任把该员工揭发出来后，总经理找到该员工来质问。该员工说：“是谁造的谣啊，我在企业里面已经工作这么多年了，我怎么可能跳槽呢？”该员

32、工的矢口否认使得车间主任左右为难。车间主任应该讲究沟通艺术，见到总经理后略微踌躇，对总经理说：“有句话不知道该讲不该讲，如果讲了您一定会生气。”总经理允许后，委婉讲出事实：员工的加班补贴已经比较高了，但是有个别员工，有一点不好的情绪，认为某工厂的工资、加班补贴比我们厂高，这件事情确实比较难办。这样一说，总经理可能会让车间主任调查一下某厂的加班补贴情况，作个比较。如果员工所言情况属实，也会做出相应调整。所以中层管理者要用适当的方式去反映现实，考虑到上司的心理感受和情绪。3.3.避免避免讲不合不合时宜的宜的话优秀的中层管理者应懂得谨言慎行，个人的经验性观点在原则上应与上司私下交流，如果对上司有某些

33、意见或建议，可以用比较合适的方式传达给上司。毋庸置疑，总经理的愿望是良好的，但是总经理可能对某些具体的工作不太了解，资深的中层管理人员很有必要去与之私下交流，提出一些建议。但是不能讲总经理不喜欢听的空话，比如：我们没有经验，我们在这方面资源太少了，现在时机还不是很成熟；而只能说：我们这样的目标是可以实现的，同时我们最好做好其他哪几方面的工作，才能保障此目标实现，这就是中层管理人员与上司相处的艺术。【案例】某企业年会上，总经理信心百倍地展望来年的销售前景，由于不了解具体销售工作，因而为下一年定下了无法实现的销售额指标。销售部经理非常清楚总经理定的指标脱离了现实。但是，在大庭广众之下，销售部经理并

34、没有指出总经理犯的错误，而是配合总经理的设想讲了一些鼓舞士气、冠冕堂皇的话：“总经理为我们提了更高的目标，提了更高的要求，我们将全力以赴，不辜负总经理的期望，努力把工作做好。”散会后，销售部经理跟随总经理来到总经理办公室，私下里对总经理说：“刚才您讲的销售额目标不是不可能实现，只是一些配套的措施还需要适当加强，比如销售人员数量较少，技术还有待提升，是不是来年招一些销售人员，并为新来的销售人员进行专业培训？这样，销售目标才可能实现。”总经理欣然接受了销售部经理的建议。请示的艺术 1.1.不可不请示，不可乱请示不可不请示，不可乱请示中层管理者受高级管理者的委托管理某些具体事务，因此必然会向上司请示

35、工作。请示具有阶段性，首先应向上司汇报自己的工作情况。在汇报工作的过程中，总经理就会对感兴趣的具体工作下达相关指示。一般企业高级管理者都有一个共同的痛苦：不知道员工在想什么、做什么。中层管理者应该在适当的时候，向总经理报告自己最近从事的具体工作，以及工作的进展程度。请示需要讲究原则，值得请示的问题才请示，过于细微的问题应该自己做决断，不盲目请示。【案例】某企业总经理从过道上走来，部门经理上前拦住总经理，汇报了本部门工作中遇到的问题，请示总经理该如何解决。总经理让该部门经理第二天下午3点钟来总经理办公室接受指示。这样，部门经理就将责任转移到了总经理身上。第二天下午3点，部门经理来到总经理办公室，

36、发现总经理愁眉不展，因为所有的中层管理者都如此汇报工作，请示解决问题的办法，总经理要解决所有中层管理者的问题。中层管理人员把解决问题的责任完全转交给总经理的现象，一方面是因为总经理为自己施加了太大的压力，自己做了太多不应该做的工作；另一方面，则是由于中层管理人员盲目请示，凡事没有自己的主张，长此以往，不利于中层管理人员管理水平的提高。2.2.请上司做选择题请上司做选择题总经理委托各部门经理管理特定部门的工作，总经理不需要事必躬亲。作为中层管理者应该具有工作自觉性，对具体问题的处理应有独立的见解，在向领导汇报时提供若干种方案，这样才有利于管理能力的提高。所以中层管理者，面对问题时先要问自己三个问

37、题：为什么会这样？差距有多大？该如何解决？然后提出解决问题的几套方案，带着方案向上司请示，让上司做选择题而不是问答题，既有利于上司迅速做出决策，又有利于中层管理者提高管理水平。【案例】部门经理针对某问题请示总经理，总经理要求该部门经理第二天下午3点带着三套解决方案来总经理办公室研究解决问题的办法。第二天，部门经理带着A、B、C三套方案来向总经理请示，总经理在三套方案的基础上提出自己的看法，其思路往往更具有开阔性和全面性，能够考虑到各种方案的可能后果，在比较中做出选择或形成新的方案，继而做出科学决策。【自检3-1】领导沟通意识不强烈，没有主动沟通的愿望。那么作为中层管理人员，该如何与这样的领导进

38、行沟通？_与上司相处的七大原则 让上司做好人中层管理者应该让上司做好人，自己则充当坏人角色，这就是黑脸白脸的组合。这种组合很具中国特色，在很多领域内都能大量地运用。【案例】某企业的总经理和部门经理同去与客户洽谈生意。客户很想买该企业的产品，在该企业内部，该产品的底价是30万元。总经理跟客户报价50万元，然后客户还价40万元，并说要是此价可以立刻签合同成交。这时坏人登场了，部门经理把计算器掏出来，指给总经理看，说道：“总经理，40万元是不能卖的，我们卖遍全国都不低于50万元，怎么会有40万元这个价格！你40万元卖给他，我这个月奖金又没有了。”这时候客人一看，40万元的出价好像是低了一点。此时，该

39、好人出场了，总经理开始安慰部门经理：“王经理，这个月的奖金拿不到，下个月再努力，你看看我们这个客户多好啊，眼光放长远点嘛，不要一笔生意就做绝了，这一次40万元成交，以后就是50万元了，不要这么小气，对你这种行为，我是要批评的。”客户听到他们的一唱一和，感觉好像占了一个大便宜，而且还认为这个总经理为人不错。1.1.不可都做好人不可都做好人在企业的实际管理工作中，中层管理人员要做坏人，得罪员工的事自己去做，让员工感恩戴德的事，则交由总经理完成，这是一种很好的组合。如果大家都做好人，总经理对员工违反企业规定的行为不闻不问，而中层管理人员也不追究员工的责任，那么企业必然会垮掉。2.2.不可都做坏人不可

40、都做坏人如果大家都做坏人，中层管理人员对员工很严厉，总经理则更严厉，就会使得员工看不到希望，看不到自己的前途。如果企业高层做好人，中层管理人员做坏人，那么员工就会认为，中层管理人员是严了一点，但是总经理是个好人，很关心员工，处处为员工着想。这样员工在企业里依然能感受到温暖，不至于悲观、绝望。3.3.好人会保好人会保护黑黑脸中层管理者自己做坏人而让上司做好人，这样的组合有利于中层管理人员的发展。如果中层管理者从制度出发，对员工进行非常严厉的管理，各方面做得很好，那么总经理会从心底感激该中层管理者。一旦出现问题，总经理也会保护该中层管理者。让上司赏识的细节除了与上司相处的七个原则，中层管理者还需要

41、注意一些细节。比别人早一点到企业。不要以为没人注意你的出勤情况，如果能提早一点到企业，就显得你很重视这份工作。不要在下班时间立即消失得无影无踪。下班时间考虑一下企业同事还有什么事要做，如果不能留下来帮忙，那也应抵家后打电话回企业表示一下自己的关心。不要谈论自己的私事，不要炫耀自己的私生活，更不要期望倾诉衷肠。【案例】同一企业里的两个女员工，工作能力相当，但家庭条件相差很大。甲的丈夫家财万贯，是位成功的企业家，而乙的丈夫是个下岗职工，生活非常贫困。两人一起工作的时候，甲就有优越感，而乙则感到有一点自卑。因为家庭背景不一样，两个人工作起来就有矛盾和隔阂。不要提交一份连自己都不想收到的报告，不要搪塞

42、上司，上司不是傻子。出席会议和完成任务要守时，否则会让人觉得你言而无信、不堪重用。工作时间不要高谈阔论，否则造成不良影响，给别人留下很清闲的印象。不要在老板不在的时间偷懒，否则迟早会暴露无遗。不要将企业的财物带回家。不做夸张的装扮，工作场合远离半尺厚的松糕鞋与有孔的牛仔裤，这种装扮让别人无法集中精神，也制造出与业务极不相称的气氛。不要把办公室家庭化，这是不专业的表现，也是侵犯企业领地。不要在工作时间打私人电话，也不可接听私人电话，这样会对其他人造成干扰。【案例】一位年轻的女员工正在企业上班，男朋友打电话来了，关心今天晚上在哪儿吃饭。身边的同事们无意间听到了，于是同事们心里就在想:“我男朋友现在

43、在哪呢？”“我女朋友怎么不给我打个电话呢？”结果影响了大家的工作情绪。不要拖延，要将“我马上办”挂在嘴上。接到工作立刻动手，迅速准确及时完成，这种印象是金钱买不到的。不要长时间泡在网上，即使阅读邮件、处理邮件，也不要花费太多时间。不要每天都是一张苦瓜脸，要试着从工作中寻找乐趣，表现得苦中作乐，这样能使上司心存感激。不要推脱一些自己认为不重要的、辅助别人的工作，人人都喜欢甘愿做配角的人。不要与竞争对手有太多往来，更不要为了私利，就将企业机密外泄或者在对手企业里兼职。不要只是一味等候吩咐，觉得只要自己不做决策，就算出了错也不用受到谴责。这样的心态只能给人留下目光短浅的印象，并永将自己列到升迁名单之

44、外。不能将情绪发泄到客户身上，即使是在电话里。不要抱怨薪水太低。要想提高自己薪水，就要想办法提高自己的能力和业绩。不可用不负责任的方式发泄不满、显示自己价值。案例讨论1.1.案例案例在企业里，老张、老李分别是人力资源部经理、销售部经理，小张、小李分别是人事文员、销售助理。小张、小李是好朋友。因小李的工作不能让老李满意，老李决定辞退小李。老李把辞退申请递交到人力资源部，小张看到小李即将被辞退，大吃一惊。人力资源部经理老张审查了各种支持文件，按权限，他签字即可生效。老张与老李商定一周后辞退小李。小张决定帮助小李留下来，把此事告诉了当地官员何处长。何处长是小李亲戚，并影响企业80%的业务。何处长假装

45、到企业参观，并向老张询问小李的工作情况。假如你是人力资源部经理老张，该如何处理小李？2.2.讨论和分析和分析 这种事情因为涉及到何处长这样重量级的人物，所以不是人力资源部经理能解决的问题。人力资源部经理应该立即向总经理如实汇报，假如总经理认为小李该留，那么人力资源部经理就应该给小李做适当的安排。假如不留，就应该争取把副作用降到最小。小张身为人事部的文员，泄露企业的重大机密。企业员工不可以随便外传企业人事调整方面的信息，小张犯了这样的大错，人事部经理应该把小张辞掉。【自检3-2】某企业总经理的爱人，直接跳过该企业的部门经理，分配、下达任务。若你作为该企业的部门经理，你该如何处理此事？_如何与其他

46、经理共事 要有“打群架”的思想中层管理者应具有团队协作和参与市场竞争的意识，也就是“打群架”思想。在市场竞争中，企业与同行在一起竞争不是靠总经理和总经理“打架”，而是靠团队、靠企业所有的员工参与市场竞争。企业间的竞争是员工团队之间的竞争，包括员工的凝聚力、战斗力、沟通能力、协调能力，以及对产品的认知，对市场的把握，对客户的服务等。【案例】可口可乐与百事可乐一直竞争激烈，可口可乐的销售人员和百事可乐的销售人员，出差碰到一起可谓“仇人相见，分外眼红”。两家公司员工都具有极强的团队竞争意识。可口可乐企业销售人员出差选择住宿的酒店时，首先会询问酒店有没有可口可乐，如果没有就立即离开，时时刻刻关心自己的

47、产品，关心自己的企业，这就是打群架思想的具体表现。中层管理者“打群架”的思想意味着极强的团队战斗力。企业要发展，必然要求中层管理者相互合作，形成一个整体，参与市场竞争。1.1.不要以自我为中心不要以自我为中心各部门经理在合作中也会形成相互竞争的关系。由于经理职位一般较高，彼此之间不存在领导与被领导、管辖与被管辖的关系，因此经理间的竞争关系很容易导致互相轻视，认为自己更有能力，对公司更重要，中层管理者必须根除这种错误观念。事实上，团队中每个人都很重要，谁也离不开谁。一个企业的生产部、销售部、采购部、人力资源部等各个部门是一个有机整体，各部门经理都不应以自我为中心。2.2.关注全局，关注全局，团队

48、为王王在具体工作中，因为立场不一样，各部门经理必然会出现争论。生产人员可能从生产的角度看企业的发展，而销售人员则更看重产品在商场上的竞争力。这种争论是非常正常的，视角不同看法必然不同。Print masterYour Text hereLorem ipsum dolor sit amet,consectetuer adipiscing elit,sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat.Ut wisi enim ad minim veniam,quis nostru

49、d exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat.Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat,vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi.