寻求竞争优势人力资源与开发.ppt

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1、寻求竞争优势人力资寻求竞争优势人力资源管理与开发源管理与开发n 序：*市场经济中的人才竞争态势 *企业家们怎么了？*员工们怎么了？*为何在寻找人才的同时淹没人才？n 一、人力资源管理与竞争优势、人力资源管理与竞争优势n n （一）人力资源管理的时代背景（一）人力资源管理的时代背景n n .知识和信息成为推动经济增长最重要的内在动力知识和信息成为推动经济增长最重要的内在动力 （）生产要素的变化（）生产要素的变化-知识的拥有者就是生产资料的拥有者知识的拥有者就是生产资料的拥有者 知识知识 可编码的知识可编码的知识 事实知识：知道是什么？事实知识：知道是什么？原理知识：知道为什么？原理知识：知道为什

2、么？意会的知识意会的知识 技能知识：知道如何做？技能知识：知道如何做？人力知识：知道是谁有？人力知识：知道是谁有？(2)企业市场价值与智力资本的出现企业市场价值与智力资本的出现 市场价值市场价值 帐面价值帐面价值 智力资本智力资本 人力资本人力资本 结构资本结构资本 客户库客户库 客户关系客户关系 顾客资本顾客资本 组织资本组织资本 客户潜力客户潜力 创新资本创新资本 业务处业务处理资本理资本 知识产权知识产权 无形资产无形资产 3、新世纪的、新世纪的HRM (1).企业即人企业即人-HRM 战略地位上升战略地位上升 *多层面的贡献与产出（战略多层面的贡献与产出（战略-技术技术-操作）操作）(

3、2).金字塔的倒塌金字塔的倒塌-官僚组织让位于团队组织官僚组织让位于团队组织 *职位体系动态化职位体系动态化 (3).企业似学校企业似学校-开发重于管理开发重于管理 *规划：关注动态性团队搭配；规划：关注动态性团队搭配；*招聘：关注潜力；招聘：关注潜力；*培训：关注创新、多样化技能与敬业精神；培训：关注创新、多样化技能与敬业精神；*绩效考核：关注过程与结果；绩效考核：关注过程与结果；*薪酬管理：关注动态弹性设计、多元化与人文化；薪酬管理：关注动态弹性设计、多元化与人文化；*激励：关注长期与内在。激励：关注长期与内在。（二）人力资源管理与竞争优势（二）人力资源管理与竞争优势n 1.有效人力资源管

4、理的评价尺度有效人力资源管理的评价尺度n 企业管理系统及其相互关系企业管理系统及其相互关系n *战略目标管理系统战略目标管理系统 -（大脑（大脑-企业到何处去）企业到何处去）n *规范化管理系统规范化管理系统 -（腿（腿-脚踏实地）脚踏实地）n *人力资源管理系统人力资源管理系统 -（心脏（心脏-动力发掘）动力发掘）n *市埸营销管理系统市埸营销管理系统 -（手（手-抓住市埸）抓住市埸）n *资本运作管理系统资本运作管理系统 -（血液（血液-生存条件）生存条件）有效的人力资源管理有效的人力资源管理 高满意度高满意度 合理的人工成本合理的人工成本 高效率高效率 人与工作相适应人与工作相适应 合合

5、 良良 组组 参参 人人 组组 合合 有有 合合 健健 有有 谐谐 好好 织织 与与 员员 织织 理理 效效 理理 全全 效效 的的 的的 与与 式式 系系 与与 的的 的的 的的 的的 的的 劳劳 人人 个个 的的 统统 工工 组组 工工 人人 规规 监监 工工 际际 人人 管管 的的 作作 织织 作作 均均 章章 督督 关关 关关 发发 理理 研研 系系 与与 方方 负负 制制 控控 系系 系系 展展 方方 究究 统统 工工 法法 荷荷 度度 制制 前前 式式 研研 作作 途途 究究 设设 计计 2.把人力资源管理实践与竞争优势联系起来的模型把人力资源管理实践与竞争优势联系起来的模型 人力

6、资源规划人力资源规划 工作分折工作分折 挑选实践挑选实践 以雇员为中心以雇员为中心 以组织为中心以组织为中心 竞争优势竞争优势 招聘招聘 挑选挑选 能力能力 产出产出 成本领先成本领先 挑选后的实践挑选后的实践 动机动机 留用留用 产品分化产品分化 与工作相关的态度与工作相关的态度 依法行事依法行事 培训开发培训开发 公司形象公司形象 绩效评估绩效评估 报酬报酬 一个中心：人与工作相适应一个中心：人与工作相适应 生产率改进方案生产率改进方案 四项原则：效益原则四项原则：效益原则-投入投入-产出为最佳产出为最佳 竞争原则竞争原则-形成择优机制形成择优机制 受外部因素受外部因素 维护原则维护原则-

7、维护权利，留住人才维护权利，留住人才 影响的实践影响的实践 开发原则开发原则-适应组织与个人的共同发展适应组织与个人的共同发展 n 3 .制定人力资源规划时应考虑什么制定人力资源规划时应考虑什么 企企 制定战略规划制定战略规划 制定经营规划制定经营规划 编制年度预算编制年度预算 业业 （长期）（长期）（中期）（中期）（年度）（年度）规规 宗旨、环境研究宗旨、环境研究 实现企业战略计划所实现企业战略计划所 单位、个人工作目标单位、个人工作目标 划划 实力、约束研究实力、约束研究 需的资源、组织需的资源、组织 项目计划与安排项目计划与安排 过过 目标目标 策略、开发项目等策略、开发项目等 结果的监

8、督与控制结果的监督与控制n程程 战略战略 人人 问题分析问题分析 需求预测需求预测 行动方案行动方案 力力 企业需求分析企业需求分析 雇员数量结构雇员数量结构 人员审核人员审核 资资 外部因素分析外部因素分析 组织工作设计组织工作设计 招聘晋升调动招聘晋升调动 源源 内部供给分析内部供给分析 可供和所需的资源可供和所需的资源 组织变动组织变动 规规 人员净需求量人员净需求量 培训开发培训开发 划划 工资福利工资福利 *案例案例:红花饭店的成功与灰狗公司的失败红花饭店的成功与灰狗公司的失败n 4.工作分析的作用工作分析的作用 工作分析工作分析 职务描述与职务规范职务描述与职务规范 组织用途组织用

9、途 HRM用途用途 职务设计用途职务设计用途 组织设计组织设计 HR规划规划 职务设计职务设计 组织变动计划组织变动计划 招聘筛选招聘筛选 工作方法改进工作方法改进 录用培训录用培训 合理分工合理分工 案例案例:迪斯尼公司的迪斯尼公司的 薪酬与绩效薪酬与绩效 满足个人需要满足个人需要 排队原理研究排队原理研究 生产率改进生产率改进 有效达成组织目标有效达成组织目标 奖惩奖惩 产品质量产品质量企业发展战略企业发展战略 -目标市场目标市场n 核心业务流程核心业务流程 -市场导向市场导向n 组织结构组织结构 -运作功能运作功能n 部门与岗位描述部门与岗位描述 -价值分析价值分析n 工作流程工作流程

10、-责权明晰责权明晰n 绩效管理绩效管理 -目标责任考核目标责任考核n 激励机制激励机制 -员工职业生涯规划员工职业生涯规划 *服务利润链的要素服务利润链的要素 员工：员工：顾客满意度顾客满意度 生产率生产率 顾客价值等式顾客价值等式=产出质量产出质量 效用过程质量效用过程质量 顾客忠诚度顾客忠诚度 忠诚度忠诚度 价格顾客价格顾客 购买成本购买成本 收入增长收入增长 满意度满意度 能力能力 盈利盈利 运营战略与运营战略与 服务概念服务概念 目标市场目标市场 服务利润链服务利润链 服务系统服务系统 忠诚忠诚 收入增长收入增长 满意满意 生产率与生产率与 产生质量产生质量 员工员工 服务价值服务价值

11、 满意满意 忠诚忠诚 能力能力 嬴利能力嬴利能力 服务服务 质量质量 工作场所设计工作场所设计 质量与生产率质量与生产率 吸引力价值吸引力价值 终身价值终身价值 工作设计工作设计 改进产出更高改进产出更高 服务设计与服务设计与 保留保留 的服务质量与的服务质量与 满足目标顾客满足目标顾客 重复交易重复交易 薪酬与赞赏薪酬与赞赏 更低的成本更低的成本 需求需求 推荐推荐 信息与沟通信息与沟通 服务顾客的适当服务顾客的适当“工具工具”n 鲍得斯公司鲍得斯公司n 与巴内斯公司与巴内斯公司n 图书零售中的价值曲线比较图书零售中的价值曲线比较n高n 一般书店一般书店n低低n 价格价格 有经验有经验 图书

12、图书 环境环境 营业营业 咖啡吧咖啡吧 n 员工员工 范围范围 时间时间 通道通道n n n n 二、二、挑选求职者挑选求职者 虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单 的是找来一只松鼠。的是找来一只松鼠。-谚语谚语 你能回答下列问题吗？你能回答下列问题吗？*为什么下水道的盖子是圆的？为什么下水道的盖子是圆的？*请估计北京有多少个加油站？请估计北京有多少个加油站？微软公司的面试微软公司的面试 杰克杰克.韦尔奇总结的规则韦尔奇总结的规则:4个个E与与 1个个P 电梯里的测试电梯里的测试 难于下咽的午饭难于下咽的午饭 一般筛选方法一般筛选方法 1.申请表格申请表

13、格 （1）权重申请表）权重申请表 大学教育程度：文科学士学位大学教育程度：文科学士学位 分分 理工学士学位理工学士学位 分分 工商管理硕士工商管理硕士 分分n 销售工作经验：年销售工作经验：年 分分 年年 分分 年以上年以上 分分n 家用产品知识：从事此产业工作年家用产品知识：从事此产业工作年 分分 一年一年 分分 年以上年以上 分分n 出差意愿：态度犹豫不决出差意愿：态度犹豫不决 分分 态度有所保留态度有所保留 分分 态度坚决，毫无保留态度坚决，毫无保留 分分n 对待遇要求：年薪超过对待遇要求：年薪超过.万元万元 分分 一一.万元万元 分分 万元以下万元以下 分分n （2）传记式（履历）申请

14、表）传记式（履历）申请表 问题问题 成功可能性成功可能性 问题问题 成功可能性成功可能性 你目前的婚姻状况你目前的婚姻状况 与你父亲最相近的职业与你父亲最相近的职业 a.未婚未婚 .工商企业经理工商企业经理 .已婚已婚 .办公室职员办公室职员 .离异离异 .专业人员专业人员 .分居分居 .售货员售货员 .再婚再婚 .技术工人技术工人 .丧偶丧偶 0 .非技术工人非技术工人 你父亲的受教育程度你父亲的受教育程度 在家里，你是在家里，你是 .初中或以下初中或以下 .最长最长 .高中未毕业高中未毕业 .有几年是最小有几年是最小 .高中毕业高中毕业 .许多年是最小许多年是最小 .大学未毕业大学未毕业

15、.既不最大，也不是最小既不最大，也不是最小 .大学毕业大学毕业 .独生子女独生子女 .硕士硕士 .博士博士 n 2.雇佣访谈（面谈）雇佣访谈（面谈）(1)结构式区分结构式区分 *非架构式面谈非架构式面谈 *架构式面谈架构式面谈 与职位兴趣有关的问题与职位兴趣有关的问题 针对现有工作情况设计的问题针对现有工作情况设计的问题 工作经历及教育工作经历及教育 业余爱好和活动业余爱好和活动 职位安排及应聘者自我评价职位安排及应聘者自我评价 (2)内容式区分内容式区分 *情景化面谈情景化面谈-设计某情景，测试应聘者对此作出的反应设计某情景，测试应聘者对此作出的反应 *职位追溯面谈职位追溯面谈-问及一系列与

16、其过去职位有关的问题问及一系列与其过去职位有关的问题 *行为式面谈行为式面谈-设计某情景，询问应聘者过去在其职位上设计某情景，询问应聘者过去在其职位上 是怎样处理此情景的。是怎样处理此情景的。n 3.筛选测验筛选测验 (1)脑图测试脑图测试n 科学能力科学能力 构想理念构想理念n 数学能力数学能力 实验精神实验精神 统计能力统计能力n 演绎推理演绎推理 想象力想象力n 找出问题的能力找出问题的能力 融会贯通融会贯通n 逻辑推理逻辑推理 分析能力分析能力 制定策略制定策略n 推理解决问题的能力推理解决问题的能力 改良创新改良创新 谋划设计谋划设计n 清楚说明清楚说明 解析判别解析判别 直觉解决问

17、题直觉解决问题 肢体动觉肢体动觉n 手工操作手工操作 善人际善人际 好表达好表达n 规划规划 触觉优先触觉优先n 操作执行操作执行 对人易感对人易感 音乐性强音乐性强n 排定顺序排定顺序 特别时机特别时机 社交力强社交力强 感觉优先感觉优先 偏好思维模式偏好思维模式n 反复出现反复出现 付出关怀付出关怀n 组织组织 细节细节 乐于助人乐于助人 n n 研究性质研究性质 理论性质理论性质n 电脑计算电脑计算 发明发明 视觉视觉 n 科学性科学性 想象力想象力n 技术性技术性 认知认知 高风险高风险n 分析分析 建构建构 多样性多样性n 逻辑推理逻辑推理 诊断诊断 销售销售 艺术方面艺术方面n 批

18、评批评 挑战性挑战性 观察观察 设计设计n 管理管理 文书文书 传播传播 心理心理 娱乐娱乐n 机械机械 修理修理 法律法律 辅助式辅助式 教学教学n 行政行政 分门别类分门别类 农业农业 协调协调 音乐方面音乐方面n 组装组装 细节的细节的 神职的神职的 协助协助 咨询辅案咨询辅案n 反复性反复性 服务服务 与人来往与人来往n 控制型控制型 井井有条井井有条 栽培栽培 抚慰抚慰n 纪律严明的纪律严明的 具体的具体的 身心敏捷的身心敏捷的 精神性精神性 事业条件事业条件n 监督式监督式 肢体运动肢体运动 肢体动觉肢体动觉n 警卫警卫 支援支援 养育养育n 秘书类秘书类 治疗治疗n n 提出理论

19、提出理论 研究研究 实验实验n 运算运算 发明发明 视觉呈现视觉呈现n 工程工程 想象想象n 分析分析 理性思考理性思考 改良创新谋略改良创新谋略n 推理解决问题推理解决问题 系统化系统化 构想策略构想策略n 金融财务金融财务 诊断诊断 领导领导 销售销售 创业创业 概念化概念化n 会计会计 直觉式解决问题直觉式解决问题 口才清晰口才清晰 规划设计规划设计 娱乐娱乐n 管理管理 传播（沟通）传播（沟通）n 组织组织 建构建构 辅助辅助n 指定政策指定政策 教学教学n 作业规划作业规划 协调协调 咨询辅导咨询辅导n 建立档案建立档案 薄记薄记 倾听倾听 说明想法说明想法n 制定程序制定程序 监督

20、监督 说服说服n 实施方案实施方案 察觉问题察觉问题n 管理管理 征募征募 书写书写n 控制控制 理解理解 协助协助n 输入资料输入资料 支援支援 养育养育 理想工作必备条件理想工作必备条件n 文字处理文字处理 治疗治疗n n 大脑优势图解大脑优势图解 A(理智理智)D(实验实验)B(护卫护卫)C(感觉感觉)特性 逻辑强 重直觉 好分析 整体的 重事实 融会的 有条理 重感觉 善记忆 善交际 重细节 情绪主导 来劲工作 单打独斗 开发新事物 计算数字 愿冒险 解释事情 多元变化 建立秩序 建立关系 井井有条工作 沟通与协助 文字处理 说服他人 代表性职业 技术工作 创业 财务 开发 经营 销售

21、 管理 公关 会计 服务 监督 辅导 管理风格 威权独断 全观式 指挥命令 不拒风险 公事公办 进取开拓 坚持贯彻 亲切互动 保守谨慎 灵活多变 回避风险 好用直觉 *总裁共通特色在全脑模型里的分类总裁共通特色在全脑模型里的分类 A 努力追求努力追求 对于经营环境对于经营环境 D 经营成就经营成就 有纵横开阔的有纵横开阔的 观察能力观察能力 非要成功不可非要成功不可 抽象概念的抽象概念的 分析式思考分析式思考 思考能力思考能力 果断的洞见果断的洞见 领导能力领导能力 自信心自信心 明智圆融的明智圆融的 对人有良好的对人有良好的 组织能力组织能力 判断力判断力 影响力影响力 支配力支配力 B 社

22、会责任社会责任 Cn n （2）心理能力测验（智商、创造力）心理能力测验（智商、创造力）n （3）人格测验）人格测验 *问卷测量法问卷测量法 *投射测试法投射测试法 *笔迹学法笔迹学法 *情境测试法情境测试法n （4）绩效测验）绩效测验 *操作操作-书写书写n 4.中心评价中心评价n (1)无领导小组讨论无领导小组讨论n ()管理游戏管理游戏n ()文件筐（实务作业）文件筐（实务作业）n 5.背景调查背景调查-不可忽视的最后一环不可忽视的最后一环 某计算机公司的失误某计算机公司的失误n n 三、培训和开发培训和开发 事物本身如何并不重要，重要的是如何看待它们。事物本身如何并不重要，重要的是如何

23、看待它们。-容格容格 美国人民捷运公司的兴衰美国人民捷运公司的兴衰 经理人的困惑与摩托罗拉公司的经验经理人的困惑与摩托罗拉公司的经验 (一一)中国企业培训状态的难点中国企业培训状态的难点 .克服短视克服短视-妨碍成功培训的观念障碍妨碍成功培训的观念障碍 （）培训没有用（）培训没有用 （）有经验的员工不需要培训（）有经验的员工不需要培训 （）只对员工培训就可以了（）只对员工培训就可以了 （）培训不合算（）培训不合算 （）培训很容易（）培训很容易 n （）没有足够的时间（）没有足够的时间 （）员工不合作，甚至抵制（）员工不合作，甚至抵制 （）没有优秀的培训教材（）没有优秀的培训教材 （）没有合格的

24、师资（）没有合格的师资 （）我们不知道该如何培训（）我们不知道该如何培训 .面对苦衷面对苦衷-没有经理层认同的培训没有经理层认同的培训 （）企业经理层任期偏短，无心管此虚事（）企业经理层任期偏短，无心管此虚事 （）评估经理层业绩以短期业绩为考核目标（）评估经理层业绩以短期业绩为考核目标n n （3）成功靠的是经营）成功靠的是经营-对培训没有形成共识对培训没有形成共识n （4）靠不住的员工忠诚性）靠不住的员工忠诚性n （5）没有来自政府的强大压力）没有来自政府的强大压力n n (二二)国外企业培训的特点与趋势国外企业培训的特点与趋势n n 1.注重能力提高，把培训与企业生存发展紧密联系注重能力提

25、高，把培训与企业生存发展紧密联系 埃索石油公司的部门经理培训埃索石油公司的部门经理培训n 2.个人终身学习与建立学习型组织相联系个人终身学习与建立学习型组织相联系-个人与组织共发展（法）个人与组织共发展（法）HRM=开发智力激发活力开发智力激发活力n 3.应用互联网技术，培训全员化、定期化、终身化应用互联网技术，培训全员化、定期化、终身化 “2061计划计划”n (三三)员工类型与培训员工类型与培训n 工作表现工作表现n 安分型安分型 贡献型贡献型n 工作贡献工作贡献n 堕落型堕落型 冲锋型冲锋型n 关系关系n 无尾熊无尾熊 孔雀孔雀n (谨慎谨慎)(表现表现)n 危险危险 机会机会n 猫头鹰

26、猫头鹰 老虎老虎n (理想理想)(支配支配)n n 任务任务n 老老 虎虎 孔孔 雀雀 猫头鹰猫头鹰 无尾熊无尾熊n 自信主动自信主动 喜欢说服喜欢说服 事先计划事先计划 服务人群服务人群n优点优点 开路先锋开路先锋 与人互助与人互助 重视分析重视分析 乐于倾听乐于倾听n缺点缺点 没有耐心没有耐心 好表现好表现,粗心粗心 过求完美过求完美 太敏感太敏感n 不敏感不敏感 吹毛求疵吹毛求疵 犹豫不决犹豫不决 最气愤的事最气愤的事 犹豫不决犹豫不决 例行工作例行工作 不可预测性不可预测性 不仔细不仔细,不敏感不敏感n目标目标 生产力生产力 受欢迎受欢迎 正确正确 被接受被接受n 控制控制 得到赞赏得

27、到赞赏 细心细心 平隐顺遂平隐顺遂n恐惧恐惧 被催促被催促 名声一落千丈名声一落千丈 受到批评受到批评 突发改变突发改变n沟通要素沟通要素 求胜求胜 认同感认同感 更上层楼更上层楼 参与感参与感n *企业成长与企业培训企业成长与企业培训n 创业创业 整合整合 规范规范 精细精细 培训培训 业务培训业务培训 管理培训管理培训 内部为主内部为主 核心竞争力培核心竞争力培训训 特点特点 销售培训销售培训 全员培训全员培训 外部为辅外部为辅 专业化分工培专业化分工培训训n 外部培训外部培训 机构完整机构完整 体系建立体系建立 培训体系完善培训体系完善n 有负责人有负责人 整体协调性整体协调性强强 培训

28、培训 无流程设计无流程设计 应急性突出应急性突出 培训部门无力培训部门无力 增加创新性增加创新性 问题问题 凭领导直觉凭领导直觉 无系统计划无系统计划 推动改革推动改革 如何提高全员如何提高全员n 无预算无预算 综合能力综合能力n 无标准无标准n 如果说如果说,在我奉行的价在我奉行的价值观里值观里,要找出一个真正有要找出一个真正有推动力的推动力的,那就是有鉴别力那就是有鉴别力的考评的考评.n -杰克杰克.韦尔奇韦尔奇 *作为一个管理人员，你在工作中作为一个管理人员，你在工作中 最棘手的问题是最棘手的问题是什么？什么？*作为一名员工，在工作中令你作为一名员工，在工作中令你 最恼火的事情是什么？最

29、恼火的事情是什么？*亨利亨利.福特的发现与双马事件的启示福特的发现与双马事件的启示 四四、绩效管理的地位及作用、绩效管理的地位及作用 1.绩效的定义与特点绩效的定义与特点 （1）绩效是个人或系统所做的事情，绩效衡量是对所做事情的）绩效是个人或系统所做的事情，绩效衡量是对所做事情的量化量化,绩效评估是对价值或量化了的绩效的质绩效评估是对价值或量化了的绩效的质量的评价。量的评价。工作绩效模型工作绩效模型 内因内因 技技 能能 激激 励励 绩绩 效效 外因外因 环环 境境 机机 会会 P=f(S O M E)绩效绩效=f (技能技能 机机 会会 激励激励 环境环境 )n （2）特点：）特点：a.多因

30、性多因性-受制于主客观多种因素影响；受制于主客观多种因素影响；b.多维性多维性-需沿多种维度去分析与考评；需沿多种维度去分析与考评；c.动态性动态性-绩效是会变化的。绩效是会变化的。2.绩效管理中存在的问题绩效管理中存在的问题 （1）与企业战略实施相脱节；）与企业战略实施相脱节；(整体脱节整体脱节-纵向矛盾纵向矛盾-横向冲突横向冲突)（2）考核流于形式；）考核流于形式；（3）各级管理者未能承担相应的责任；）各级管理者未能承担相应的责任；（4）指标没有重点，形式单一，无法实现对所有员工的）指标没有重点，形式单一，无法实现对所有员工的 牵引；牵引；（5）仅关注短期业绩与财务指标，忽视经营安全；）仅

31、关注短期业绩与财务指标，忽视经营安全；（6）忽视员工全方位参与，使绩效管理仅成为绩效考核。）忽视员工全方位参与，使绩效管理仅成为绩效考核。n *无法全面实现预期绩效的原因无法全面实现预期绩效的原因n n 37%绩效平均损失程度绩效平均损失程度n 7.5%资源不够或无法获得资源资源不够或无法获得资源n 5.2%战略的沟通不明确战略的沟通不明确n 4.5%没有明确界定行动没有明确界定行动n 4.1%行动责任模糊不清行动责任模糊不清n 63%3.7%组织壁垒与文化的妨碍组织壁垒与文化的妨碍n 3.0%缺乏对绩效充分监察缺乏对绩效充分监察n绩效平均绩效平均 3.0%对成败的奖惩不够对成败的奖惩不够n实

32、现程度实现程度 2.6%最高管理层领导不力最高管理层领导不力n 1.9%管理层没有尽责管理层没有尽责n 0.7%战略没有得到批准战略没有得到批准n 0.7%其它障碍其它障碍n (包括缺乏应有的技能与能力包括缺乏应有的技能与能力)n (二二)建立与选择有效绩效管理体系的思路建立与选择有效绩效管理体系的思路n n 1.建立追求成长的战略目标与完整的绩效管理体系建立追求成长的战略目标与完整的绩效管理体系n n 战战 略略 目目 标标 n 绩效反馈与激励绩效反馈与激励 绩效指标与目标绩效指标与目标 n 绩效评价绩效评价 计划与标准计划与标准n 绩绩 效效 辅辅 导导n n 2.跨越同级评估的障碍跨越同

33、级评估的障碍n (1)同级评估的四大障碍同级评估的四大障碍n n A.角色矛盾角色矛盾;n B.团队业绩矛盾团队业绩矛盾;n C.衡量方式矛盾衡量方式矛盾;n D.奖励矛盾奖励矛盾.n (2)寻求有效的同级评估寻求有效的同级评估n n A.主管的关键作用主管的关键作用,明确帮助改进工作绩效的目的明确帮助改进工作绩效的目的;n B.限定同级评估的范围限定同级评估的范围;n C.讲求详尽事实与数据讲求详尽事实与数据,避免笼统与含糊的评价避免笼统与含糊的评价;n D.实施技术性保密实施技术性保密.n 3.绩效目标量化标准的设定绩效目标量化标准的设定n n 符合符合 挑战性挑战性 SMART 原则原则

34、 Specific-目标是否具体目标是否具体 Measurable-目标是否可测量目标是否可测量 Achievable-可达到的可达到的 Relevant-相互关联相互关联,互不冲突互不冲突 Time-bound-时间限制时间限制 *案例案例:英特尔公司的征服行动计划和排山倒海计划英特尔公司的征服行动计划和排山倒海计划 n 示例：示例：客户服务秘书的任务目标客户服务秘书的任务目标 不符合不符合SMART 符合符合SMART *提高电话提听质量提高电话提听质量 提高电话接听质量，于月日前按公司规定提高电话接听质量，于月日前按公司规定 100%完善客户档案资料完善客户档案资料 *提升客户服务满意度

35、提升客户服务满意度 本月内确保客户投诉率为零本月内确保客户投诉率为零 *按时完成销售计划按时完成销售计划 本月计划完成回款本月计划完成回款200万，完成销售目标万，完成销售目标300万万 在八大系统用户中推荐公司新产品在八大系统用户中推荐公司新产品DW100-DW600，*向关键客户电话推荐新产品向关键客户电话推荐新产品 确保于月日前与八大系统中每位用户进行一次确保于月日前与八大系统中每位用户进行一次 有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于 DW100和和DW600的市场调查反馈报告的市场调查反馈报告 4.平衡记分卡法（平衡记分卡法（Balance

36、d Scorecard-BSC）财财 务务 角角 度度 目标目标 考核指标考核指标 创创 新新 与与 学学 习习 顾顾 客客 角角 度度 目标目标 考核指标考核指标 经营战略经营战略 目标目标 考核指标考核指标 内内 部部 业业 务角务角 度度 目标目标 考核指标考核指标 (1)运用平衡记分卡法的障碍与败因运用平衡记分卡法的障碍与败因n n A.障碍障碍:n *增加使用难度增加使用难度,易使考核变得更加无序易使考核变得更加无序;n *指标多指标多,使数据收集与考核增加负担使数据收集与考核增加负担;n *如何实现实体考核到个体考核的衔接如何实现实体考核到个体考核的衔接;n *如何有效处理战略业务

37、单位的如何有效处理战略业务单位的BSC和公司和公司BSC的关系的关系;n *BSC所包含各指标值及其权重的确定所包含各指标值及其权重的确定.n B.败因败因:n *高层管理者对此缺乏认可高层管理者对此缺乏认可;n *成员参与度不高成员参与度不高;n *仅仅在高层推行仅仅在高层推行,未分解到基层未分解到基层;n *繁琐、耗时繁琐、耗时,未能结合企业战略实施未能结合企业战略实施.n (2)有效使用平衡计分卡有效使用平衡计分卡,走出非财务绩效指标的误区走出非财务绩效指标的误区n A.非财务绩效指标的误区非财务绩效指标的误区n *没有制定正确的绩效目标没有制定正确的绩效目标;n *没有建立因果关系没有

38、建立因果关系;n *没有对因果关系加以验证没有对因果关系加以验证;n *评估方法不正确评估方法不正确.n B.正确的作法正确的作法n *紧密与战略结合紧密与战略结合,建立因果模型建立因果模型;n *平衡记分卡战略地图平衡记分卡战略地图n 增加股东价值增加股东价值n 财务角度财务角度 n 增收战略增收战略 提高生产率战略提高生产率战略n n开拓新的业务开拓新的业务 增加客户价值增加客户价值 改善成本结构改善成本结构 提高资产利用率提高资产利用率n客户角度客户角度(客户价值主张客户价值主张)n 卓越运营卓越运营 亲近客户亲近客户 产品领先产品领先n内部流程角度内部流程角度通过创新开拓通过创新开拓

39、通过客户管理流程通过客户管理流程 通过运营和物流通过运营和物流 通过法规和环境管理通过法规和环境管理新业务新业务 提高客户价值提高客户价值 流程实现卓越运营流程实现卓越运营 流程成为好企业公民流程成为好企业公民 学习与成长角度学习与成长角度 员工能力员工能力 技术技术 企业文化企业文化 n *平衡记分卡平衡记分卡 示例示例 角度角度 要回答的问题要回答的问题 目标测评指标目标测评指标 评测指标评测指标 目标值目标值 需采取行动需采取行动 客户客户 客户如何看我们客户如何看我们?提高知名度提高知名度 品牌知名度品牌知名度 1年内达年内达10%广告创意广告创意 内部流程内部流程 我们必擅长什么我们

40、必擅长什么?缩短新产品缩短新产品 新产品开发新产品开发 第第1年缩短年缩短 成立跨部门成立跨部门 开发周期开发周期 周周 期期 3个月个月 开发小开发小组组 学习成长学习成长 我们能继续提高我们能继续提高 转向顾问式转向顾问式 掌握该技巧掌握该技巧 半年内达半年内达 组织内部培训组织内部培训 和创造价值吗和创造价值吗?销销 售售 销售员的比率销售员的比率 到到100%财务财务 股东如何看我们股东如何看我们?改善成本结构改善成本结构 单位产品成本单位产品成本 1年内减少年内减少 5%n *某公司的公司、部门和个人平衡记分卡示例某公司的公司、部门和个人平衡记分卡示例n角度角度 公司指标公司指标 销

41、售部指标销售部指标 销售员个人平衡记分卡指标销售员个人平衡记分卡指标n 不同产品的收入比例不同产品的收入比例 营收比例营收比例 营收比例营收比例n 不同产品的收入不同产品的收入 营收增长营收增长 应收账款应收账款n财务财务 与收入增长与收入增长 (按产品类别按产品类别)n 人均创收人均创收 应收帐款应收帐款n 利润率利润率 毛利增长率毛利增长率n客户客户 客户保留率客户保留率 客户保留率客户保留率 客户保留率客户保留率n 客户满意度客户满意度 客户满意度客户满意度 客户满意度客户满意度n 新产品市场份额新产品市场份额 新产品市场份额新产品市场份额 大客户销售额增长率大客户销售额增长率 内部流程

42、内部流程 新产品开发周期新产品开发周期 半年内新品种半年内新品种 每周拜访客户数量每周拜访客户数量n 质量改进率质量改进率 上市的数量上市的数量 n 最佳库存水平最佳库存水平 销售预测准确率销售预测准确率 销售预测准确率销售预测准确率 n 订单完成率订单完成率学习成长学习成长 被考评的新产品被考评的新产品 每月市场分析报告每月市场分析报告 每月分析报告每月分析报告 创意数量创意数量 销售和营销技能培训销售和营销技能培训 销售及营销技能培训销售及营销技能培训n 关键员工保留率关键员工保留率 及能力发展及能力发展 及能力发展及能力发展n 经理人关键能力提高经理人关键能力提高n *现代绩效考核体系现

43、代绩效考核体系 财务指标财务指标-投资收益、销售收入、利润率、流动比、速动比、资金投资收益、销售收入、利润率、流动比、速动比、资金周转率、资本结构、资本积累率周转率、资本结构、资本积累率 非财务指标非财务指标-与顾客及市场有关的指标：市场占有率、销售增长率、顾客满与顾客及市场有关的指标：市场占有率、销售增长率、顾客满 意度、为客户服务水平、长期客户数；意度、为客户服务水平、长期客户数；与创新有关的指标：技术领先度、新产品销售比重、新产品开与创新有关的指标：技术领先度、新产品销售比重、新产品开 发速度、对市场反应速度、专利数；发速度、对市场反应速度、专利数；与员工参与相关的指标：员工满意度、员工

44、流失率、年人均合与员工参与相关的指标：员工满意度、员工流失率、年人均合 理化建议数、员工在职培训水平；理化建议数、员工在职培训水平；与内部管理有关的指标：劳动生产率、成本水平、质量、安全与内部管理有关的指标：劳动生产率、成本水平、质量、安全等。等。n 5.关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）体系的选择）体系的选择n （1）成功关键分析法）成功关键分析法 (行业行业-内部纵向与横向内部纵向与横向)n 市场竞争力市场竞争力 当期接团次、人次、营业收入当期接团次、人次、营业收入 市场领先市场领先 市场拓展力市场拓展力 新客户数量、新业务营业增长率新客户数量、新业务营业增长率n 品牌影响力品牌影响力

45、市场宣传的有效性市场宣传的有效性n 客户服务客户服务 客户满意客户满意 客户对品牌认知度、每团次客户投诉量客户对品牌认知度、每团次客户投诉量n 客户资源管理客户资源管理 客户档案管理客户档案管理n n 应收帐款应收帐款 回款速度、期限、呆坏帐数量回款速度、期限、呆坏帐数量n 利润增长利润增长 费用控制费用控制 办公费用、业务招待费用办公费用、业务招待费用n 纯利润纯利润 纯利润达成率纯利润达成率n 人员人员 骨干人才离职率、干部输出数量骨干人才离职率、干部输出数量n 组织建设组织建设 纪律纪律 执行总公司政策情况执行总公司政策情况n 文化文化 员工综合满意指数员工综合满意指数n (2)标杆基准

46、法标杆基准法 (行业竞争标杆行业竞争标杆 内部个人标杆内部个人标杆 社会优质标杆社会优质标杆)n *详细了解企业关键业务流程与策略，找出企业运营的瓶颈；详细了解企业关键业务流程与策略，找出企业运营的瓶颈；n *深入分析标杆企业的经营模式，从系统角度剖析与归纳其深入分析标杆企业的经营模式，从系统角度剖析与归纳其 竞争优竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程与系统标杆），势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程与系统标杆），总结其总结其成功的关键要领；成功的关键要领；n *将标杆企业与本企业业绩进行比较分析，找出差距，确定将标杆企业与本企业业绩进行比较分析，找出差距，确定 适合适合本企

47、业的、能够赶上甚至超过标杆企业的关键业绩指标。本企业的、能够赶上甚至超过标杆企业的关键业绩指标。n 案例案例:埃克森美孚石油公司的标杆管理埃克森美孚石油公司的标杆管理n 绩效评估的关键原则绩效评估的关键原则(摩托罗拉公司摩托罗拉公司)n*事先明确绩效期待并讨论所需支持事先明确绩效期待并讨论所需支持;n*帮助员工明确个人角色与公司的业务目标相联系帮助员工明确个人角色与公司的业务目标相联系;n*计划、检查、总结是沟通过程计划、检查、总结是沟通过程,而不是新的评估而不是新的评估;n*重视结果以及取得该结果所需的行为重视结果以及取得该结果所需的行为;n*确保员工具备能力确保员工具备能力,帮助其达到他自

48、己的目标帮助其达到他自己的目标;n*把推动绩效评估过程的责任交给员工把推动绩效评估过程的责任交给员工;n*确定关键工作伙伴确定关键工作伙伴,使绩效反馈的来源多样化使绩效反馈的来源多样化;n*把数字化的评估从绩效对话中去掉把数字化的评估从绩效对话中去掉;n*强调对话与指导强调对话与指导,而不仅仅是填表而不仅仅是填表;n*把绩效对话与工资的讨论分开把绩效对话与工资的讨论分开.n 6.关于员工满意度调查关于员工满意度调查 评估基础评估基础 工作要领工作要领 .绩效标准绩效标准 辅导检查辅导检查 评估过程评估过程 能力提高能力提高 实施及诊断实施及诊断 反馈反馈.总结总结 改进计划改进计划 案例案例:

49、敦豪快运的员工满意度调查手法敦豪快运的员工满意度调查手法n *小企业的绩效考评小企业的绩效考评n ()月份工作考评表月份工作考评表 填写时间填写时间 年年 月月 日日n部门部门:姓名姓名:岗位岗位:n本月工作总结本月工作总结:n本月工作自我评价本月工作自我评价:n以下由直接上级填写以下由直接上级填写:n1.岗位技能岗位技能 优秀优秀()良好良好()一般一般()较差较差()n2.工作态度工作态度 优秀优秀()良好良好()一般一般()较差较差()n3.工作成果工作成果 优秀优秀()良好良好()一般一般()较差较差()n本月工作评语本月工作评语:直接上级签字直接上级签字n备注备注:你可以买到一个人的

50、时间你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗你可以雇一个人到固定的工作岗位位,你可以买到按时或按目计算的你可以买到按时或按目计算的技术操作技术操作,但你买不到热情但你买不到热情,你买不你买不到创造性到创造性,你买不到全身心的投入你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些你不得不设法争取这些.-弗朗西弗朗西斯斯 五、五、确定薪酬确定薪酬 你拿到你拿到100万元后会去干什么？万元后会去干什么？1.选择公平选择公平 （）亚当斯公平论（）亚当斯公平论 p/I p =r/I r p值值 r 值则感不公平值则感不公平 唯一调整措施为唯一调整措施为 下降下降 I p （）公平的不同标准（）公平的