实施方法论.ppt

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1、实施方法论实施方法论课程主题1.1.实施方法论概述实施方法论概述2.2.用友实施方法论的七个阶段的关键策略用友实施方法论的七个阶段的关键策略为什么需要实施方法论为什么需要实施方法论曾经向一家企业的IT经理问过这样的问题：如果您所在的企业即将开始ERP或者CRM（客户关系管理）等大型系统的应用，您的第一感受是什么？他认真思考了一下，说了四个字：深不可测。这个回答，简洁而真实。的确，ERP这样的项目时间跨度长、涉及部门多、又有外脑参与、软硬件还可能存在风险，要这位经理站在项目启动第一天的位置，来放眼预测随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、会遭遇什么障碍、直到最后会得到什么结果，这几乎是

2、一件不可能的事情。那么，企业实施ERP是不是就只能雾里看花、摸着石头过河呢？其实不然。从1978年前后国内有些企业开始进行MRPII的应用实践以来，到今天已经有近千家企业走过这条道路。其中的经验也好、教训也好，点点滴滴积淀下来，对于今天的企业就成为了可以借鉴的路标，而这些路标，按咨询服务业的术语，就叫做ERPERP实施方法论实施方法论。用友用友UIM实施方法论实施方法论用友ERP UIM实施方法论，也就是指导项目如何一步一步实施的方法体系，具体地指导了项目实施的全过程。项目的时间、资源安排以及各阶段的任务和验收办法等都会在实施方法论中具体规定。优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方

3、面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，它是一套经过实践检验的、结构化的实施方法论-实施策略、成功关键因素；-实施阶段的划分、承递关系、各阶段的目标、工作范围、成果提交与验收的方法；-项目计划制定方法、审批机制、跟踪方法、控制措施、计划调整的批准程序；-项目人员组织构成、权责定义、报告和决策机制、会议制度；-基本文档列表、内容与作用、提交时间、审批路线、备案方法；-质量管理范围、审查方法、测试方法；-。用友用友UIM实施方法论的作用实施方法论的作用（1）用一套方法论来指导实施，可以提高工作效率及项目实施质量，在ERP实施启动的第一天，就可以做到心中有数，清楚后

4、续各项工作开展的顺序、目标、内容等等，并且在实施进程中利用方法论来分析问题、解决问题，从而尽可能地减少企业的实施风险。（2）此方法论技术将作为知识转移的一部分，传递给企业的内部团队，以保障企业ERP系统能够长期良性运行。（3）公司对所有项目能够用一致的手段进行评估、控制和跟踪，可以大大提高咨询公司知识积累的速度和质量。（4）客户选择咨询实施服务的重要参考标准，系统的项目实施方法论对于客户来讲意味着较大的可能性和较小的搜寻成本。（5）实施方法论有利于用户理解实施的全过程，加强实施双方的协调。也便于进行严格的质量跟踪和检查，全面提高实施的质量。所以，从某种意义上说，要追求ERP的成功，就是要时时刻

5、刻坚持以实施方法论为纲。Start-up项目计划项目计划项目执行项目执行项目结束项目结束项目变更?监督/控制(修订计划)NoYes路线路线/模板模板工具工具/技巧技巧/方针方针/模板模板方法论知识库实施方法论概述实施的核心价值实施方法论概述实施的核心价值核心价值：核心价值：业务流程业务流程专业的项目管理专业的项目管理知识转移知识转移How：交付确定的成果交付确定的成果监督监督控制控制实现知识转移实现知识转移ERP系统系统实施成功的三个关键因素SAPl企业经营决策人员企业经营决策人员l项目实施人员项目实施人员l企业应用人员企业应用人员SAPl业务方案之家业务方案之家SAPl实施方法实施方法l企业

6、管理方法企业管理方法 Products 产品产品People 人人Processes 流程流程项目成功的密诀项目成功的密诀实践证明的方法实践证明的方法o实施方法实施方法o有力的项目管理有力的项目管理o有效的实施费用的管理有效的实施费用的管理o实施范围的管理实施范围的管理o清晰的项目架构清晰的项目架构o有效的问题解决有效的问题解决o侧重业务效益侧重业务效益变革管理变革管理o有效的核心人员的培训有效的核心人员的培训o 针对最终用户的培训针对最终用户的培训o人员及部门间的交流人员及部门间的交流o 谁管什么谁管什么o考虑到系统实施对组织和考虑到系统实施对组织和 人员的影响人员的影响客户的保证客户的保证

7、o领导的介入和支持领导的介入和支持o关键用户的配合关键用户的配合o数据的准备和准确性数据的准备和准确性o清楚的要求清楚的要求o跨范围的介入跨范围的介入o项目组织的权力项目组织的权力(决定权决定权)有关经验有关经验oERP系统实施经验系统实施经验o行业的经验行业的经验o技术的经验技术的经验o各有关部门的业务的关联各有关部门的业务的关联经验经验o其它经验其它经验用友实施方法路线路图用友实施方法路线路图方案实现方案实现数据准备数据准备集成测试集成测试客户化开发客户化开发方案验收方案验收制作标准操制作标准操作手册作手册参与售前实施商务谈判系统运行管理制度建立内部支持体系生产系统的准备权限规划和划分最终

8、用户培训静态数据转换动态数据转换上线运行支持项目总结持续支持组建用友项目小组内部交接组建客户项目小组制定实施主计划召开项目启动会产品安装培训业务需求分析初步方案方案评审1 12 23 34 4切换准备切换准备5 5蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询（售前咨询）咨询（售前咨询）6 67 7系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设用友实施方法用友实施方法.路线图路线图正确签订合同正确签订合同售前咨询售前咨询售前咨询售前咨询实施商务谈判实施商务谈判实施商务谈判实施商务谈判n 企业需求调研企业需求调研n 项目风险分析项目风险分析n 项目建议书项目建议书n 演示演示/讲标书讲标书n 拟定拟

9、定服务合同服务合同n 拟定拟定工作任务书工作任务书 n 审定审定服务合同服务合同、工作任工作任务书务书n 签订签订服务合同服务合同、工作任工作任务书务书 目标目标任务任务子任务子任务IT咨询目标咨询目标/任务任务 IT咨询流程图咨询流程图IT咨询与售前咨询的区别咨询与售前咨询的区别目的不同目的不同IT咨询：是基于企业的现状，就咨询：是基于企业的现状，就IT技术的应用提技术的应用提供咨询。供咨询。售前咨询：是基于企业的需求和销售的产品，提售前咨询：是基于企业的需求和销售的产品，提供解决方案。供解决方案。重点不同重点不同IT咨询：是结合企业经营战略和现状需求分析，咨询：是结合企业经营战略和现状需求

10、分析，给出企业信息化的蓝图。给出企业信息化的蓝图。售前咨询：根据企业的需求，提供一个有效的解售前咨询：根据企业的需求，提供一个有效的解决方案，帮助销售成功地签订销售合同。决方案，帮助销售成功地签订销售合同。IT咨询售前咨询咨询售前咨询项目概况 项目范围关键业务解决方案 项目费用的预算商务报价和费用的支付方式 （可选）编编写写项项目建目建议书议书评估客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度 评估客户配合情况，人员的素质 实施周期和工作量估计 需要客户化开发的工作量估计实施费用估计 风险风险评估评估演示参与竞标 参参与竞与竞标和标和方案方案说明说明向负责该项目的客户经理了解查询客户网站从公司知识

11、库或外部网站、刊物查询相关行业资料 拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解 初步需求调初步需求调研研售前调研报告售前调研报告 风险评估报告风险评估报告 项目建议书项目建议书 无无公司与客户的主要工作内容公司与客户的主要工作内容沟通与交流沟通与交流提出项目需求提出项目需求听取项目建议听取项目建议签订实施合同签订实施合同1234规划项目方案规划项目方案分析咨询需求分析咨询需求提出项目建议提出项目建议进行商务谈判进行商务谈判1234 建立信任关系建立信任关系客户用友分析客户需求判断是否提供解决方案及咨询服务组成售前小组总结企业问题界定目标范围测算项目时间测算项目费用寻找外部案例安排实施

12、团队提供费用清单展示方案建议确认项目范围和目标确认项目周期和费用签署实施合同邀请软件公司介绍企业情况介绍面临问题与各公司进行沟通与交流评估各公司的资信与实力评估各公司的方案与建议对项目顾问进行面试考察外部案例确认项目范围和目标确认项目周期各费用签署实施合同了解客户的需求是咨询服务的第一步了解客户的需求是咨询服务的第一步一般来说，客户对公司发出邀请主要是根据一般来说，客户对公司发出邀请主要是根据这家公司为客户提供过软件及服务，客户对此公司非常满意这家公司为客户提供过软件及服务，客户对此公司非常满意公司的出版物或在信息化高峰会议上发言给客户留下了深刻的印象公司的出版物或在信息化高峰会议上发言给客户

13、留下了深刻的印象客户以前与公司打过交道，对公司留有印象客户以前与公司打过交道，对公司留有印象生意上的合作伙伴或朋友对公司的软件及服务非常满意，并向客户推荐生意上的合作伙伴或朋友对公司的软件及服务非常满意，并向客户推荐客户听说过公司的专业声誉客户听说过公司的专业声誉客户从网络上或者企业名录上找到了该公司客户从网络上或者企业名录上找到了该公司一般来讲，顾问在与客户洽谈前收集和准备一般来讲，顾问在与客户洽谈前收集和准备下列信息下列信息企业的发展历史和主要管理层企业的发展历史和主要管理层企业的经营范围和产品特点企业的经营范围和产品特点企业在行业内的发展水平和竞争地位企业在行业内的发展水平和竞争地位企业

14、的发展规划与市场定位企业的发展规划与市场定位企业的基本工艺过程和机器设备企业的基本工艺过程和机器设备了解的渠道了解的渠道客户的网站、商业杂志和官方出版物、行业年鉴、客户公开发表的年报。客户的网站、商业杂志和官方出版物、行业年鉴、客户公开发表的年报。了解客户的需求是咨询服务的第一步了解客户的需求是咨询服务的第一步通过初步接触后，咨询顾问希望弄清楚以通过初步接触后，咨询顾问希望弄清楚以下几方面的问题：下几方面的问题：客户在企业运营中遇到了哪些问题，这些问题为什么重要？客户在企业运营中遇到了哪些问题，这些问题为什么重要？客户最近是否发生过管理层的变动？客户最近是否发生过管理层的变动？客户希望从客户希

15、望从ERP系统中得到什么收益，可能承受的价格是多少？系统中得到什么收益，可能承受的价格是多少？客户对项目进程要求是什么，能提供哪些资源？客户对项目进程要求是什么，能提供哪些资源？对项目拥有最终决策权的人有哪些，这些人可能在多大程度影响项目的决对项目拥有最终决策权的人有哪些，这些人可能在多大程度影响项目的决策？策？其他参加这个项目竞争的其他参加这个项目竞争的ERP软件公司有哪些？软件公司有哪些？公司对客户进行取舍的几个原因公司对客户进行取舍的几个原因项目难度如何，公司是否有足够的把握解决问题项目难度如何，公司是否有足够的把握解决问题企业的经营状况如何，是否有能力支付价格不菲的费用企业的经营状况如

16、何，是否有能力支付价格不菲的费用该企业在国内或行业内的知名度如何，将来是否可以作为公司对外宣传的该企业在国内或行业内的知名度如何，将来是否可以作为公司对外宣传的“资本资本”之一之一企业的发展前景如何企业的发展前景如何企业的主要负责人是否对咨询项目给予足够的重视企业的主要负责人是否对咨询项目给予足够的重视一些其他方面的原因。一些其他方面的原因。举例举例-麦肯锡公司对客户选择标准麦肯锡公司对客户选择标准该项目确实对客户提供重大利益的机会；该项目确实对客户提供重大利益的机会；这个项目可以这个项目可以预见的为客户创造的价值要远远高于或者几倍于客户的咨预见的为客户创造的价值要远远高于或者几倍于客户的咨询

17、费用。询费用。项目没有实质性的障碍。如：在公司判断外在环境的改变项目没有实质性的障碍。如：在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。客户最高层的坚决支持，最高层要有变革的决心。客户最高层的坚决支持，最高层要有变革的决心。要求企业给予麦肯锡有效的支持。麦肯锡不是单独地工作，要求企业给予麦肯锡有效的支持。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作，麦肯锡不是而是和企业联合工作，麦肯锡不是“为为”企业工作，而是企业工作，而是“和和”企业工作。企业工作。优秀的咨询方案从项目规划开始优秀的咨询方案从项目规划开始成立专门的

18、售前咨询小组成立专门的售前咨询小组高级经理、销售人员、顾问高级经理、销售人员、顾问对企业问题进行分析和总结对企业问题进行分析和总结对项目的范围和目标做出界定对项目的范围和目标做出界定制定不同的咨询阶段的大致时间表制定不同的咨询阶段的大致时间表测算咨询项目所需要的资源测算咨询项目所需要的资源估算咨询项目费用估算咨询项目费用将实施服务卖到位将实施服务卖到位普华永道的实施营销案例普华永道的实施营销案例将实施服务卖到位将实施服务卖到位普华永道的实施营销案例普华永道的实施营销案例为什么项目建议书如此重要为什么项目建议书如此重要体现了公司对企业问题的认识程度和解决思路，体现了公司对企业问题的认识程度和解决

19、思路，很大程度上反映了公司的实力和水平很大程度上反映了公司的实力和水平不仅是作为招标文件的一部分具有法律效力，它不仅是作为招标文件的一部分具有法律效力，它还是未来客户与公司进行商务谈判的关键因素之还是未来客户与公司进行商务谈判的关键因素之一。一。项目建议书的质量如何保证项目建议书的质量如何保证对客户的需求和忧虑做出正面的答复对客户的需求和忧虑做出正面的答复稳键务实，使无形产品有形化稳键务实，使无形产品有形化面向企业的整个决策层面向企业的整个决策层公司与企业在售前咨询阶段的心态公司与企业在售前咨询阶段的心态从项目中获取经济利益理解客户所面监的问题确保公司有能力提供优秀的实施服务说服客户相信自己就

20、是客户的最佳选择从实施服务的效果中获取经济利益寻找解决问题的最佳的公司了解公司的实力确信自己选择的公司是最佳选择，并能够获得相应期望签订项目实施合同理解客户所面监的问题从实施服务的效果中获取经济利益寻找解决问题的最佳的公司交流、研讨、谈判交流、研讨、谈判重视你的项目建议书的作用重视你的项目建议书的作用如果你的方案非常的优秀，并且得到客户的认同这个合同签定了不要在方案中去讲什么大道理，只是需要深入的分析再分析你的方案不仅仅是要打击客户，更重要的是告诉他改善的方法你会有时间去听一个长达3小时以上的讲课吗？如果你都不愿意请不要折磨你的客户！客户的问题太多了，我们是帮助他解决关键的20%问题，同样，你

21、的方案也是这样的用专业的分析方法和工具我们是专业顾问多用图表因为这比文字更直观，更容易理解我们每次都怕客户不理解，所以将改善方案讲的非常详细留一点悬念给你的客户，效果会更好的对了还要给自己留条后路，将服务的项目不要只限定在某一点上多给客户一些选择典型项目建议书的结构典型项目建议书的结构封面封面一份精美致又有吸引力的项目建议书应该是就从封面吸引住人的目光一份精美致又有吸引力的项目建议书应该是就从封面吸引住人的目光目录目录可以使读者非常方便地找到他所关心的话题可以使读者非常方便地找到他所关心的话题摘要摘要吸引高层目光吸引高层目光编写建议书花费编写建议书花费3周，但在多花费一天来写摘要周，但在多花费

22、一天来写摘要正文正文项目开展的背景情况项目开展的背景情况客户目前基本情况的介绍客户目前基本情况的介绍客户急待解决的关键问题客户急待解决的关键问题咨询顾问项目开展方法咨询顾问项目开展方法项目小组成员项目小组成员咨询顾问公司资历介绍咨询顾问公司资历介绍咨询公司的相关实施案例介绍咨询公司的相关实施案例介绍专业服务收费与项目支出专业服务收费与项目支出报价的依据和技术报价的依据和技术客户非常关心的是价格，正确的报价依据是：项目类客户非常关心的是价格，正确的报价依据是：项目类别、改善难度、服务时间、顾问人数和顾问级别别、改善难度、服务时间、顾问人数和顾问级别告诉客户：我们的服务费用只是帮客户进行改善所取告

23、诉客户：我们的服务费用只是帮客户进行改善所取得的效益中的一小部分得的效益中的一小部分 报价的时候，一般是给客户两种选择，采用综合套餐报价的时候，一般是给客户两种选择，采用综合套餐报价和单项报价法，单项报价的价位高出综合套餐报报价和单项报价法，单项报价的价位高出综合套餐报价同样项目的价同样项目的30%30%以上以上采用分解报价法：将服务的项目分解成主要工作项，采用分解报价法：将服务的项目分解成主要工作项，分别予以报价，这样，单位项目的价位低，客户容易分别予以报价，这样，单位项目的价位低，客户容易接受，实质总体价格没变接受，实质总体价格没变如何使提案的过程卓有成效如何使提案的过程卓有成效谁都会在方

24、案上下工夫的我们的竞争对手也不例外一定记住：我们的方案客户不一定详细的看过，公开的提案机会是我们制胜的最好时机不要让提案的过程成为一次朗读与其这样，还不如你在旁边监督你的客户看文本方案掌握好节奏，让你的声音清晰富有韵律用你的眼睛控制参会的人员如果你的提案时间超过2.5个小时无论你讲的多么好，效果都会打折扣40%在提案的时候，加上510个与提案内容有关的问题，客户会很认真的听下去在提案完毕后，用5分钟的时间去给客户提问客户会很乐意的建议在提案后，用1个小时给客户做一个小的团队游戏你一定是高手项目建议书的审核与举例项目建议书的审核与举例一份优秀的项目建议书一份优秀的项目建议书项目建议书的审核要点项

25、目建议书的审核要点项目目标脱离实际；项目目标脱离实际；项目实施范围定义模糊；项目实施范围定义模糊；客户项目组织没有或有，但职责不明确；客户项目组织没有或有，但职责不明确；项目实施计划不合理；项目实施计划不合理；培训计划及课程安排不合理；培训计划及课程安排不合理；交付成果不确定或不合理；交付成果不确定或不合理；缺乏有效的控制机制；缺乏有效的控制机制；工作量估算过少或过多等等工作量估算过少或过多等等剖析一份建议书的的节选剖析一份建议书的的节选IT咨询实施商务谈判咨询实施商务谈判双方签订实施合同，同时签署工作任务书。策略策略策略策略签署实施合同签署实施合同 工作任务书工作任务书根据项目的不同，由实施

26、部经理或大区服务总监对项目的实施合同和工作任务书进行审查。策略策略策略策略审查实施合同审查实施合同 工作任务书工作任务书实施合同使用公司的标准合同。工作任务书明确实施目标、范围、实施组织结构、变更控制、实施策略、验收标准。策略策略策略策略准备实施合同准备实施合同 工作任务书工作任务书实施合同实施合同 工作任务书工作任务书无无无无发展客户关系、签订实施合同发展客户关系、签订实施合同与客户良好的互动关系与客户良好的互动关系+高质量的项目建议书高质量的项目建议书=合同成功合同成功90实施服务的不可感知性决定了客户是否会选择此项服务依实施服务的不可感知性决定了客户是否会选择此项服务依据是对公司所做出承

27、诺的信任承诺据是对公司所做出承诺的信任承诺通过交流向客户证明一件事情，即他们的选择是十分明智通过交流向客户证明一件事情，即他们的选择是十分明智的的要建立与客户对公司的信任感要建立与客户对公司的信任感一方面来源于企业对公司的认识程度一方面来源于企业对公司的认识程度另一方面来源于企业高层人士对销售人员与顾问个人另一方面来源于企业高层人士对销售人员与顾问个人的信任感的信任感詹姆斯詹姆斯.麦肯锡经常与客户的高层负责人共进午餐，借此机麦肯锡经常与客户的高层负责人共进午餐，借此机会向这些高层管理人员灌输自己的思想。会向这些高层管理人员灌输自己的思想。双方签订实施合同前，公司和客户还会就咨询实施服务的双方签

28、订实施合同前，公司和客户还会就咨询实施服务的费用以及付款条件达成一致。费用以及付款条件达成一致。成功的成功的ERP投资投资投资质量目标成功投资成功投资投资目标质量项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大项目的成功可表现为一个等边三角形，面积最大当投资被压缩的时候，当投资被压缩的时候，目标和质量也要做调目标和质量也要做调整，否则无法重新得整，否则无法重新得到等边三角形。到等边三角形。将费用压缩将费用压缩2/3，就意味，就意味着将着将10万年薪的顾问换成万年薪的顾问换成3万年薪的顾问，否则这个万年薪的顾问，否则这个项目就是有一方在说假话，项目就是有一方在说假话，很难成为成功的合作。很难成为成功的

29、合作。但是：没有经验的顾但是：没有经验的顾问需要在项目中成长，问需要在项目中成长，用户的风险明显加大！用户的风险明显加大！从教训中的出的结论从教训中的出的结论1、不把价格放在第一位！、不把价格放在第一位！2、不选择没有实力的供应商！、不选择没有实力的供应商！3、不选择不为你投入的供应商！、不选择不为你投入的供应商！4、不选择没有生命力的供应商！、不选择没有生命力的供应商！5、不选择没有社会责任感的供应商！、不选择没有社会责任感的供应商！项目的可持续发展是用户最大的实惠！项目的可持续发展是用户最大的实惠！实施服务合同包含的基本内容实施服务合同包含的基本内容1.术语定义术语定义2.实施服务实施服务

30、3.实施服务范围实施服务范围4.乙方的义务与责任乙方的义务与责任5.甲方的义务与责任甲方的义务与责任6.确认与验收确认与验收7.费用和支付费用和支付8.有限的保证和责任的限制有限的保证和责任的限制9.违约责任违约责任10.项目分包与转让项目分包与转让11.保密义务保密义务12.一般条款一般条款工作任务书包含的基本内容工作任务书包含的基本内容1.项目背景项目背景2.项目范围项目范围3.项目实施策略项目实施策略4.公司项目组织公司项目组织5.客户项目组织客户项目组织6.验收策略与标准验收策略与标准7.项目实施计划项目实施计划8.培训计划培训计划9.报价与商务建议报价与商务建议10.人员简历人员简历

31、关键点关键点工作任务书的结构和编制要求工作任务书的结构和编制要求工作任务书的结构工作任务书的结构工作任务书的编制要求工作任务书的编制要求1)内容完整2)实施目标、范围定义清晰工作任务书编制练习工作任务书编制练习售前的部门管理售前的部门管理不同实施，不同的服务策略不同实施，不同的服务策略案例与讨论案例与讨论售前阶段中客户要求：（1）我们希望这个项目能够在10月份结束，希望你们写到实施合同中。（2）我们的操作人员的水平都很高的，所以我看实施只需要指导一下就可以了，而且整个实施的周期我看并不需要这么多 售前咨询阶段其他常见问题售前咨询阶段其他常见问题售前咨询与销售部门的互动售前咨询与销售部门的互动售

32、前流程、职责、介入时机、人选售前流程、职责、介入时机、人选未参与售前咨询工作的项目未参与售前咨询工作的项目售前阶段的文档不全售前阶段的文档不全如何看待售前咨询的一些口头承诺如何看待售前咨询的一些口头承诺如何面对未参与售前工作的项目如何面对未参与售前工作的项目“1 12 23 34 4切换准备切换准备5 5蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询6 67 7系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设用友实施方法用友实施方法.路线图路线图项目规划项目规划-良好的开始是成功的一半良好的开始是成功的一半启动项目启动项目组建实施小组组建实施小组组建实施小组组建实施小组项目内部交接项目内部交接项

33、目内部交接项目内部交接制订制订制订制订项目实施主计划项目实施主计划项目实施主计划项目实施主计划项目启动会项目启动会项目启动会项目启动会n 建立用友项目建立用友项目实施小组实施小组n 建立客户项目建立客户项目实施小组实施小组n 售前文档交接售前文档交接n 正式和口头承诺正式和口头承诺的整理的整理n 召开内部交接会召开内部交接会n 内部费用划拨内部费用划拨n 明确实施阶段明确实施阶段、具体任务、可、具体任务、可交付物交付物n 进行工作任务进行工作任务细分，排定时间细分，排定时间表表n 双方签署双方签署项目项目实施主计划实施主计划 n启动会准备启动会准备n召开启动会召开启动会n签署会议纪要签署会议纪

34、要目标目标任务任务活动活动项目规划流程图项目规划流程图 项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织。在任务完成后会解散,回归行政组织项目组织必须被赋予权力,以便推动工作的进行项目组织的权力来源,是由最高行政组织所赋予，其受项目推行委員会的监督项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序。在项目期间內以项目事务为优先项目组织定义项目组织定义达到公司要求的目标有专职单位负责，项目容易成功不受历史包袱的束缚，可有较创新及客观的点子.提高行政效率有跨部门组织的沟通协调能力成立项目组织的目的成立项目组织的目的 项目组成员项目组成员财务项目组长技术项目组长项目组成员项目组成员功能项目组长项目组成员项目组成员项

35、目高层管理委员会项目经理项目质量经理组织管理组织管理示例示例兵马未动，粮草先行兵马未动，粮草先行-人员准备人员准备再小的项目最好也是搭配两个人。不是每一个顾问都可以把项目做好的选一个好的项目经理是至关重要的我们尊重每一个顾问，但更尊重客户，和项目经理签订好项目责任书让他的使命感更强些采用项目分红制这是个很好的方法如深圳不要因为有的人工作不饱和，就放到不是他有能力做的项目中来，这样，你将会获得很多的苦恼兵马未动，粮草先行兵马未动，粮草先行-人员资源准备人员资源准备1、工作环境工作环境办公室办公室电话电话传真（可以指定）传真（可以指定）宽带宽带办公桌办公桌白板、白板笔白板、白板笔会议室会议室投影仪

36、投影仪打印机、复印纸打印机、复印纸网络设备网络设备2、生活环境生活环境住住宿宿标标准准：二二人人间间、单单人人床床、保保暖暖防防暑暑设设施施齐齐全全、热热水水器器、洗洗衣衣机机、引引水水机、保证安全干净；机、保证安全干净；餐费：早：餐费：早：3元元中：中：15元元晚：晚：15元元夜：夜：3元（每人）元（每人）根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员。人员选拔时要充分考虑业务背景、实施经验等因素。要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式。策略策略策略策略组建用友项目组组建用友项目组用友项目经理必须具备项目实施管理的相应能力，必须符合公司内部的相关规定。用友项目经理尽量与客户进行沟通，取得对方高层的

37、信任和认可。策略策略策略策略 确定用友项目经理确定用友项目经理无无无无项目规划组建实施小组项目规划组建实施小组确定费用划拨的具体金额和划拨的方式 内内部费部费用划用划拨拨项目经理准备会议议程 介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息。销售人员把售前有关资料移交给项目经理，对关键内容进行专门的讲解。内部内部交接交接会议会议软件销售合同、项目实施服务合同、售前阶段的项目建议书、工作任务书复本客户方人员资料销售人员对客户做的口头承诺 售前资料整售前资料整理理无无 项目内部交接记录项目内部交接记录单单 用友内部费用用友内部费用划拨单划拨单 项目规划内部交接项目规划内部交接顺利完成售前与实施的过渡顺利完

38、成售前与实施的过渡项项目目销销售售合合同同书书项项目目实实施施合合同同书书（电电子子版版）.doc文档文档解决方案（项目建议书）解决方案（项目建议书）.doc文档文档初初步步需需求求报报告告（包包含含客客户户关关系系表表及及评评价价）.doc文文档档项项目目可可行行性性研研究究（风风险险评评估估）报报告告（项项目目评评估估）.doc文档文档项目实施建议书项目实施建议书.doc文档文档项目实施工作任务书项目实施工作任务书.doc文档文档销售和实施交接单销售和实施交接单.doc文档文档通过项目交接会议，会使这项工作更正式，不要仅停留在文档上（界通过项目交接会议，会使这项工作更正式，不要仅停留在文档

39、上（界面很生硬）面很生硬）项目经理和销售部该项目的负责人，在会议后必须签署项目交接会议项目经理和销售部该项目的负责人，在会议后必须签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认，经备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认，经过这样的过程实施部门才算把这个项目从销售部门顺利的接收过来。过这样的过程实施部门才算把这个项目从销售部门顺利的接收过来。举例：某某项目签订以后，实施部门组建项目组，开始进行项目实施。在项目过程中客户提出，销售人员曾经承诺将前几年的业务数据导入系统。售前除了合同外别无其他的资料，而且还需要做免费实施。风险分析风险分析沟通项目目标、范围

40、、验收标准等 了解企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的相关人员情况。明确企业在项目整个实施中主导的作用，以及高层的职责和任务。用友项目和企用友项目和企业高层的沟通业高层的沟通无无 协助企业高层选定合适的项目经理 要求企业配备系统管理员 确保项目组的组织构成、人员配备的合理性 确立确立客户客户方项方项目组目组客户项目组成员客户项目组成员名单名单 项目指导委员会（可选）负责解决项目实施过程中出现的有争议的问题。项目项目指导委指导委 员会员会（可选）（可选）无无项目规划确立客户方项目组项目规划确立客户方项目组举例：某某项目客户安排IT部门人员担任项目经理。问题：问题：1、项目实施过程中的部门协调

41、？、项目实施过程中的部门协调？2、解决方案中的业务讨论？、解决方案中的业务讨论？风险分析风险分析项目规划编制项目实施主计划项目规划编制项目实施主计划项目目标 项目范围项目实 施时间表 项目状态报告机制项目变更控制机制 编写编写项目项目实施主实施主计划计划用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查。关键关键业务业务和重和重点需点需求的求的补充补充调查调查 双方签订 项目实施主计划 签订签订项项目实目实施主施主计划计划按照产品销售合同、实施服务合同和工作任务书中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。如果还存在模糊的地方，经双方协商一致后，在这里应该补充说明。明

42、确目标，明确目标，严格控制实严格控制实施范围施范围无无无无项目实施主计项目实施主计划划 无无确立客户方项目组前应该做以下工作确立客户方项目组前应该做以下工作现象现象没有可以约束双方的范围和目标。如没有可以约束双方的范围和目标。如“利用利用ERP系统在本公司建立起面向系统在本公司建立起面向流程的信息化管理方式，提高效率。流程的信息化管理方式，提高效率。”保证实施成功保证实施成功“签订合同前未进行内部的需求分析，哪些是通过签订合同前未进行内部的需求分析，哪些是通过ERP管理的，哪些可以管理的，哪些可以暂缓的，目前有哪些问题急需要解决的。暂缓的，目前有哪些问题急需要解决的。迫于签单的压力，向用户过度

43、营销，造成范围与目标模糊。迫于签单的压力，向用户过度营销，造成范围与目标模糊。不明确的项目范围和目标，会给项目的双不明确的项目范围和目标，会给项目的双方都带来很大的困难。方都带来很大的困难。对于客户，总觉得结果与期望之间还存在不小差距。对于客户，总觉得结果与期望之间还存在不小差距。实施方，项目已经延期去无法结束，特别是目前的项目是固定价合同成实施方，项目已经延期去无法结束，特别是目前的项目是固定价合同成交的情况下，项目会交的情况下，项目会陷入僵持状态，双方的不满意造成很多纠纷。陷入僵持状态，双方的不满意造成很多纠纷。“好篱笆都有好邻居”，界定合理的实施范围和目标，是ERP项目向成功迈出的重要一

44、步。“成功的项目是相同的，失败的项目却各有各的原因”。相当一部分是由于目标的不切实，实施范围不确定造成的。如何确定实施项目范围和目标和方法如何确定实施项目范围和目标和方法范围和目标范围和目标直接方法直接方法l根据用户的需求分析报告，结合ERP软件功能讨论来确定。最好是用户提供的是比较规范，完整的报告。间接方法间接方法l建议采用ERP软件的功能模块（附功能说明）再加上严格的质量控制（特别是变更控制）来解决。实施方法实施方法即实施方法论，指导项目如何一步一步实施的方法体系。即实施方法论，指导项目如何一步一步实施的方法体系。实施方法有利于用户理解实施的全过程，加强实施双方的协调。实施方法有利于用户理

45、解实施的全过程，加强实施双方的协调。也更于进行严格的质量跟踪和检查，全面提高实施的质量也更于进行严格的质量跟踪和检查，全面提高实施的质量。明确阶段、工作内容，双方的职责。明确阶段、工作内容，双方的职责。前期的充分沟通前期的充分沟通投石问路投石问路让客户的成员认识让客户的成员认识认同认同支持项目组顾支持项目组顾问问告诉他们这样做的意义和作用告诉他们这样做的意义和作用教会项目小组如何工作教会项目小组如何工作制订项目名和系列活动让客户沸腾起来制订项目名和系列活动让客户沸腾起来项目不只是象牙塔中的神秘计划，我们的任务是要将项目不只是象牙塔中的神秘计划，我们的任务是要将全员发动起来全员发动起来全员参与，

46、全员贯彻和全员改善全员参与，全员贯彻和全员改善给项目活动取一个工程名，传达一种信息：这是一项给项目活动取一个工程名，传达一种信息：这是一项大的工程，需要全员重视大的工程，需要全员重视再设计一个徽标，给决委会和职能小组成员制作一个再设计一个徽标，给决委会和职能小组成员制作一个胸牌胸牌效果肯定不一样效果肯定不一样“我能为我能为XX做些什么做些什么”的演讲、的演讲、5S活动、合理化建议、活动、合理化建议、总经理信箱、工程小报、你好运动、投稿计划、递层总经理信箱、工程小报、你好运动、投稿计划、递层培训等培训等让客户沸腾起来让客户沸腾起来项目管理制度的准备项目管理制度的准备没有规矩不成方圆，系统实施具有

47、周期长、人员没有规矩不成方圆，系统实施具有周期长、人员多、牵涉面广的特点。没有良好的项目管理制度多、牵涉面广的特点。没有良好的项目管理制度体系是不可想象的。体系是不可想象的。项目管理制度的准备可以视不同企业的复杂程度项目管理制度的准备可以视不同企业的复杂程度而定，如：项目沟通规划、项目文档管理规范、而定，如：项目沟通规划、项目文档管理规范、项目变更程序等等。项目变更程序等等。成功的保障成功的保障阶段实施计划阶段实施计划根据合同的内容，将总体目标进行分解，先分解到月度计根据合同的内容，将总体目标进行分解，先分解到月度计划，在分解到周度计划划，在分解到周度计划最多一次制订三个月的具体工作计划最多一

48、次制订三个月的具体工作计划定时、定人、定定时、定人、定资源、定标准资源、定标准每周总结工作任务，在周末制订详细的下周计划每周总结工作任务，在周末制订详细的下周计划分解分解到每天、每人到每天、每人每周由项目经理总结工作进展情况，向公司汇报每周由项目经理总结工作进展情况，向公司汇报每月必须和公司召开一次总结会议，提交本月工作总结和每月必须和公司召开一次总结会议，提交本月工作总结和下月工作计划下月工作计划建议：建议：不要想着目标很容易达成，必须一个垒一个垒的打不要想着目标很容易达成，必须一个垒一个垒的打如何制定成功的项目计划如何制定成功的项目计划以客户以客户为核心为核心让客户感受我们工作的逻辑性让客

49、户感受我们工作的逻辑性合理安排客户项目小组的工作合理安排客户项目小组的工作任务，让他们感到满意任务，让他们感到满意在在一定的阶段，将工作成果展一定的阶段，将工作成果展示给关键干系人示给关键干系人项目计划项目计划确定项目必要的步骤确定项目必要的步骤确定各步骤的顺序确定各步骤的顺序确定各实施步骤的实施时间确定各实施步骤的实施时间确定完成各任务必需的人员确定完成各任务必需的人员明确各步骤的相互作用及依赖关系明确各步骤的相互作用及依赖关系明确和控制每个人的工作明确和控制每个人的工作检查项目进度与目标的差距检查项目进度与目标的差距准备将来的工作准备将来的工作交流（进度与计划的比较的最好的交流方式）交流（

50、进度与计划的比较的最好的交流方式）计划作用计划作用实施计划可作为项目组成员的工作安排、绩效考核实施计划可作为项目组成员的工作安排、绩效考核指导实施，监督、控制实施进度、实施质量指导实施，监督、控制实施进度、实施质量举例：某某项目客户要求3个月实施完成，项目经理的计划是基于最乐观的假设，并且安排了大量的加班时间。问题：问题：1、计划实现的可能性？、计划实现的可能性？2、项目在大量加班的情况下质量如何保、项目在大量加班的情况下质量如何保证？证？3、客户方是否能够配合？、客户方是否能够配合？风险分析风险分析项目规划项目启动会项目规划项目启动会签署 项目启动会纪要 签署签署项目项目启动会启动会纪要纪要