咨询方法论.ppt

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1、管理咨询方法论管理咨询方法论背景简介这份资料是麦肯锡公司在清华大学演讲时使用的材料。这份资料全面介绍了麦肯锡咨询项目的组织、管理、控制等一些列方法和手段，是非常难得一份材料。我想我们汉普公司在项目管理和控制方面可以加以借鉴，全面提高我们的咨询项目管理水平。这份资料可以与最近出版的麦肯锡方法一书相结合，全面了解麦肯锡项目的运作模式。阅读提示（1）此文档大部分为麦肯锡公司制作，我们在阅读的时候可以注意分析一下麦肯锡公司对ppt文档的制作规范。每张幻灯片应该至少供演讲人员讲解三分钟；幻灯片的文字应该尽可能的少，而用图形、表格的形式将你的思想和理论表达出来。大家如果经常阅读国外的管理方面的书籍，可能有

2、很强的体会，书中使用大量的图形表格来辅助说明。一套理论或思想的最高水平的表现形式是用图表来表示。在幻灯片的制作方面尽可能少的使用动画形式；幻灯片的母版的背景颜色尽量使用白色（浅灰色）、深蓝色、黑色。这样使演示效果显得比较庄重。标题字体一般在28-36之间；而正文的字体一般在18-24之间；阅读提示（2）内容的表述方面应该遵循以下几点：以假设为前提，进行推导判断；以数字和案例作为论据不断地用已有的案例进行对比希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。管理咨询的基

3、本特征市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力企业家自身的素质需“外脑”优化管理的科学化需“外脑”规范企业发展的关键时刻需“外脑”把关企业家事务缠身需“外脑”帮忙换个角度看问题需“外脑”参谋防决策主观片面需“外脑”平衡企业要注意发挥“外脑”智囊的作用当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时；当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时；当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时；当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时；当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时；当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时

4、；当企业需要加强进入市场能力时；当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时；当企业需要加强全员培训以提高员工素质时；当企业需要作管理上的局部改善时。企业什么时候需要管理咨询当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助；当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策；当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便；当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨询公司的帮助。总之，省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。国外大公司为什

5、么还要向咨询公司要求咨询服务管理咨询介绍国际范围的服务 遍及各国的分公司 多国的员工 各国的知识通过以上三点，提供国际范围内的服务使命帮助客户进行显著与持续的改善业务范围根据产业和功能的不同，业务范围广泛手段 顶级的管理手段 专业的标准 实际的分析 客户参与 良好实施管理咨询介绍研究原则以伙伴关系共同解决问题客户团队成员积极参与经常讨论、头脑风暴、专题会议综合以事实为依据得分析与商业判断尽力挖掘不容置疑的事实利用公司的行业知识和客户管理人员的判断与决策制定者进行连续的相互磋商每4-5周对成绩进行一次回顾每周与CEO会谈一次无需惊奇决策制定者必须参与结果组合尽早集中精力于实施通过学习掌握技能合适

6、时，进行指导团队方针团队中智慧没有（行政）级别团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻任何人都应出席所有的团队会议每个人都必须按计划完成团队会议中的事项每个人都应公开自己的想法谁都不害怕提出富有挑战性的假设需保密的问题应只限于团队成员知道工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工作顺利进行我们为高层管理服务，从而允许得到任何相关信息客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释管理咨询执行项目通常的几个阶段 制订行动计划 拟订建议 收集和分析信息 明确问题项目开始谈判撰写建议书组成项目组任务项目建议书问题分析项目规划成果回顾最终呈现行动计划解决问题制

7、定取得变革的计划变革最终产品沟 通解决问题的阶段 制订行动计划 拟订建议 收集和分析信息 明确问题项目开始问题陈述问题树问题分析项目规划信息收集分析综合结论和建议取得赞同和满意反复过程问题分析 列出问题结构组织工作问题 假设 分析 来源 职责 最终产品 l 对于问题的定义各不相同，有的认为是“重要的问题”；有的认为是“解决不了的问题”；问题的措词要做到可以用“YES”或“NO”来回答以及能够对应一个具体的行动 l 假设是对解决问题可能采取的措施的陈述，包括回答是或不是的原因 l 分析是为了证明或反证假设，以便以后解决问题 l 来源是指获取用于分析的资料的出处或方式 l 职责是确定收集信息及进行

8、分析的人选 l 最终产品是对于分析的一个可视的或是可呈现的结果 阶段 主要工具 思考（关键词）1.明确问题2.问题结构3.以优先顺序排列4.问题分析/工作计划5.分析6.综合/推荐问题陈述工作单分歧意见树漏斗工作计划综合树影响不同意见/早期假设速度效率怎样做潜在解决方案管理咨询顾问的职责管理整个项目进行专业分析结合所有建议提供专业知识进行变革定义解决问题的关键规划团队会议确保最高水准的工作质量构建解决问题的方法在某些分析中起领导作用，把剩余的部分交付给客户成员完成对能够产生80%价值的20%的信息深入分析通过一致性和偶然性来测试战略确保选择经过严格测试使建议具有操作性分享其他情况下的经验保证客

9、观性引进思考问题的构架吸纳教训规范有效沟通推进一致行动 制订行动计划 拟订建议客户成员提供有关公司和行业的具体情况 收集和分析信息 明确问题项目开始收集信息，尤其是内部的与管理咨询顾问合作分析信息明确实施障碍估计可行性检查信息是否明确识别必需的调整成为实施建议和方案的急先锋解决问题通常采用的方法神话事实解决问题的能力是天生的，而不是后天学来的。有的人有，有的人没有。这是一个与生俱来的能力，而不用后天能教会的。经过系统和条理性的思考，以便很好地解决问题是每一个有智慧的人都能掌握的。灵感和创造性可由结构化的方法培育而来。第一步 陈述问题 清楚陈述等待解决的问题一个好的问题陈述的特征一个主要问题或牢

10、靠的假设具体，而不泛泛有内容的（不是事实的堆砌或没有争议的断言）可操作关注于为了前进，决策者需要什么第二步 解决问题为什么用逻辑树1、把一个问题分成几部分，以便解决问题的工作可分成易于控制的部分在不同部分之间可以设置优先权职责可以分解到个人2、确保解决问题的完整性解决问题的不同部分将最终解决整个问题各个部分既独立又互相支持，构成一个完整问题3、在解决问题的团队中建立共识4、帮助聚合组织构架和理论问题陈述子问题问题/假设 3问题/假设 2子问题问题/假设1子问题子问题子问题子问题逻辑树第三步 忽视非本质问题在不断反复提炼过程中完成第一步假设/理论和资料之间探寻真知灼见使用2-8原则把努力集中在最

11、重要事情上经常问“如果这样将会怎样”，同时提醒自己是否忘记什么在研究复杂的问题时，忽略非本质的问题是合理思维的关键问题陈述问题1问题2问题4问题3第四步 制定详细的工作计划第五步 关键分析 以假设为驱动，以结果为导向 在假设和资料之中经常会出现“海豚”尽可能简化分析 在细节分析以前，进行重要性顺序评估 采用2-8原则和简化的思维方式 利用专家 在新的资料面前不要固执 与团队分享好的主意 对困难有心理准备 不要害怕创新 不要仅仅追求数量、要问“我们要解决的问题是什么？”不要浪费自己的时间 对大型线性规划及同类型提出质疑（也许事实上不会这样复杂）不要一叶障目，不见森林 小心“完美的陷阱”经常给出比

12、“图书馆资料”更清楚的导向 记住要证明你的假设有误 考考你的思维 留意远方 寻找突破性思维方式原则内容第六步 综合结果，建立论点使用形式、复杂、解决金字塔结构形式复杂解决陈述问题的条件找出使形式变动的困难所在画出可能的解决路径And/or主论点分论点分论点支持资料支持资料支持资料支持资料问题问题问题YesNoYesNo行动1行动2行动3行动4或选择树陈述问题分解问题（问题树）制定详细工作计划去除所有非关键因素（漏斗）讲故事，把信息和争论都陈述写在故事板上综合寻找并建立争论在信息和假设之间进行细致分析第一步第四步第三步第二步第五步第七步第六步1周回答然后再做一遍 解决问题的七个步骤解决问题的七个

13、步骤 提出建议 分析 信息合成 信息评价合作流程客户团队内部资料 信息收集 搞清问题结构明确问题信息调查外部资料管理咨询顾问内部资源过程控制质量检查顾问团与信息小组之间的密切接触管理咨询顾问办公室客户所在地顾问团 制定行动计划解决问题工作单 开展问题分析 选择逻辑树陈述问题推理活动时间安排要解决的基本问题展示标准决策者问题描述/结构限制前提条件怎样?什么?假设原因问题?YESNO问题假设分析来源责任WEEK1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6程序回顾研究理论和现实我们传统的研究过程是怎样的步骤1诊断-步骤2规定-步骤3实施-工作计划1 2 3 4 5步骤1包含线性包含肯定性但在现实中却

14、不是这样操作的经常调整方向高度非线性较低的确定性非直线解决问题轻装上阵 砌砖 搜集材料解决问题的方法水平特征准备基础垂直特征标准好天气技工合适的砂浆合适的砖3种形式的逻辑树什么/为什么理由?是否树的形式演绎推理提出假设问题图从定义开始逐步分解提出假设,找出充分而必要的理论依据证明或否决该假设提出一系列可以用是或否回答的问题,并按逻辑排序,从而找出相关事实行动主张标准问题主题理由使用推理、假设逻辑树解决问题树的结束点即是问题使用问题图形成各种选择，通常用在流程 后部分解元素描述管理咨询顾问团队客户服务主任 项目主任 项目经理 高级项目经理组合组合业务分析专项分析团队贡献客户人员管理客户团队项目方

15、向；与关键客户保持良好关系整合客户关系工作计划，每日职责团队领导全球化调查与信息沟通专家团队助理图表分析分析服务调查与分析地区办事处实践支持在更短时间内，高质量的解决问题团队成员的职业化发展对公司和客户来说都更经济客户作为团队成员感到满意增加客户的能力与客户一起工作的经济有效的咨询方式团队工作的价值团队中智慧没有（行政）级别团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻任何人都应出席所有的团队会议每个人都必须按计划完成团队会议中的事项每个人都应公开自己的想法谁都不害怕提出富有挑战性的假设需保密的问题应只限于团队成员知道工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工作顺利进行客户团队成员应使人们在

16、分享信息时感到舒畅团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释成功咨询公司团队建设的方针是项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。建立与企业联合工作的咨询项目组咨询项目高素质的项目小组指导委员会客户的高层管理小组项目领导小组客户的高 有相关行业和级管理层 职能经验的咨 询公司董事项目小组（全职）1名咨询公司的项目经理2-4名咨询顾问2-20名高水平的客户管理人员全球咨询项目顾问小组MKS的行业专家MKS各职能专家专业辅助人员信息研究专业人员业务沟通专业人员其他辅助人员图形策划专业人员行政管理人员参加重要会议支持项目小组

17、的工作，帮助收集公司的有关信息负责项目实施收集数据进行分析准备交流文件提出建议落实所提的建议确定项目方法确保分析和建议的质量与主要经理人员访谈以了解关键组织结构议题审阅并分析财务数据，以选定下阶段重点分析的子公司审阅集团的核心流程，与国际最佳典范进行参照对比应用业绩理论框架，分析主要控制和管理系统的关键改进要素举行筛选优先性议题的研讨会，就重点议题和第二阶段的目标达成一致对目前最高管理层的结构职责及决策流程的评估对各管控流程的评估利用MKS全球业务网络和在中国的咨询经验就目标议题形成“最佳做法”见解重新设计最高管理层分工、职责和决策流程制定新的组织结构及新的管理和控制流程通过研讨会与高层管理人

18、员一起验证改进方案对最高管理层的结构和决策流程的改革建议对公司组织结构及管理与控制流程的改革建议管理咨询顾问工作小组的项目方法制定实施改革方案的具体计划向客户项目组成员传授技能，以顺利实施推广与高层管理人员举行研讨会以确定实施计划和今后工作的重点改革方案的具体实施计划技能传授与培训主要活动最终成果时间安排启动项目 制定实施计划 提出设计方案 并达成共识诊断现有高层管理决策体系以及核心管理和控制过程第一阶段进度汇报会管理层研讨会第二阶段进度汇报会项目终期报告会早经常具体会审里程碑不要等资料、关键素材或其他任何东西复习、更新、改善你的想法分析要非常详细、具体小组成员审查，尝试另一种假设使用2-8原

19、则，控制交付时间最佳实践工作计划由客户方面的高层管理人员组成，负责考核这一项目的总体推荐方案并推动改革管理咨询顾问公司项目组经理监督每日的执行情况专职小组通常是由管理咨询顾问公司3-5位咨询专家和客户小组的5-20名成员组成联合小组结构把最先进的企业管理技巧转移给客户建立联合的管理咨询顾问/客户小组指导委员会项目领导小组项目小组客户 管理 咨询顾问管理咨询顾问公司客户服务国际网络向项目小组提供国际上最佳业务的工业专家和职能专家内容：客户目前状况背景介绍客户急待解决的关键问题管理咨询顾问项目开展方法最终目标具体工作活动时间项目小组成员管理咨询顾问方面客户方面管理咨询顾问公司资历介绍专业服务收费与项目支出取得共识的项目建议书 达成项目共识我们的工作方式对行业的经验制订和实施业绩改善计划的经验全球发展战略公司组织结构经营运作共同确定项目关键议题项目进行方式预期效果的衡量建议采取的步骤建立客户/MKS联合小组展开严谨的解决问题活动协助具体地实施合作项目建议书开始和完成一个项目 研讨会/讨论会寻找共同感兴趣的议题初次接触