丰田汽车案例.ppt

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1、丰田汽车案例丰田汽车案例齐二石齐二石 天津大学管理学院教授丰田生产方式丰田生产方式（TPS Toyoda Production System）已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，并且西方学者将其理念、思想、技术体系概括为精益生产（LP Lean Production）。在竞争中获胜的霸主必须具备两个因素：一是经营管理的持续创新能力；二是强大的管理基础，特别是降低成本、提高效率、提高质量的能力。2陈荣秋陈荣秋 华中科技大学管理学院教授丰田的“浪费浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动（检验、物流等），都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。

2、对于处于急剧变化环境的现代企业，速度已成为制胜的关键。追求零库存，导致改善无追求零库存，导致改善无止境；追求零时间，导致创新无止境。止境；追求零时间，导致创新无止境。3Kenji Hara 日本米其林轮胎有限公司生产总监日本米其林轮胎有限公司生产总监“推广TPS是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火”丰田管理形态的一个实际例子是看板，它只是各种TPS途径中的一种工具。TPS就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。4目目 录录推荐者推荐者

3、实行精益生产的实行精益生产的1414项关键管理原则项关键管理原则作者序作者序 加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范第一部分 丰田模式具有世界一流的效能第二部分 丰田模式的做事原则第三部分 把丰田模式应用于你的企业5推荐者推荐者 实行精益生产的实行精益生产的14项关键管理原则项关键管理原则加里 康维斯（Gary Convis）丰田模式可以扼要地总结为两大支柱：一为“持续改进持续改进”（Continuous ImprovementContinuous Improvement）,二为“尊重员工尊重员工”（Respect for PeopleRespect for Pe

4、ople）。6作者序作者序 加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并且不是任何个别要素且不是任何个别要素而是所有要素结合起来形成而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天贯彻一致的态度实行，而非的制度，此制度必须每天贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。只是一阵旋风。主导丰田方式中的技巧与工具，以及管理工作中的主导丰田方式中的技巧与工具，以及管理工作中的1414项原则分为以下项原则分为以下4 4部分：部分：1.1.长期理念长期理念长期理念长期理念（philosophyph

5、ilosophy）;2.2.正确的正确的流程流程流程流程（processprocess）方能产生优异的成果；）方能产生优异的成果；3.3.发展员工（发展员工（peoplepeople）与）与事业伙伴事业伙伴事业伙伴事业伙伴（partnerspartners），为组），为组织创造价值；织创造价值；4.4.持续解决持续解决根本问题根本问题根本问题根本问题（problemsproblems）是企业不断学习的）是企业不断学习的驱动力。驱动力。7长期理念（长期理念（philosophy）丰田非常注重着眼长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学

6、习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。8正确的流程（正确的流程（process）方能产生优异的成果）方能产生优异的成果丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。正确的流程始于“一个流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司经理人全心全意的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。9发展员工（发展员工（people）与事业伙伴）与事业伙伴（partners），为组织创造价值），为组织创造价值丰田模式中

7、包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。丰田管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。10持续解决根本问题（持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力是企业不断学习的驱动力丰田模式的最高境界是企业不断的学习。丰田的持续学习制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的实务标准化，方能持续改进。1114项管理原则项管理原则长期理念长期理念长期理念

8、长期理念无间断的流程无间断的流程无间断的流程无间断的流程拉式生产制度拉式生产制度拉式生产制度拉式生产制度生产均衡化生产均衡化生产均衡化生产均衡化立即暂停立即暂停立即暂停立即暂停标准化标准化标准化标准化视觉管理视觉管理视觉管理视觉管理“老老老老”的技术的技术的技术的技术&流程流程流程流程培养领导者培养领导者培养领导者培养领导者培养人才与发展团队培养人才与发展团队培养人才与发展团队培养人才与发展团队重视伙伴重视伙伴重视伙伴重视伙伴现地现物现地现物现地现物现地现物共识而后执行共识而后执行共识而后执行共识而后执行持续改进持续改进持续改进持续改进12精益生产的精益生产的14项关键管理原则项关键管理原则

9、1原则原则原则原则1 1：管理决策以长期理念为基础，：管理决策以长期理念为基础，：管理决策以长期理念为基础，：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜原则原则原则原则2:2:建立无间断的操作流程以使问题浮现建立无间断的操作流程以使问题浮现建立无间断的操作流程以使问题浮现建立无间断的操作流程以使问题浮现原则原则原则原则3:3:实施拉式生产制度以避免生产过剩实施拉式生产制度以避免生产过剩实施拉式生产制度以避免生产过剩实施拉式生产制度以避免生产过剩原则原则原则原则4:4:使工作负

10、荷水准稳定（生产均衡化）使工作负荷水准稳定（生产均衡化）使工作负荷水准稳定（生产均衡化）使工作负荷水准稳定（生产均衡化）原则原则原则原则5:5:建立立即暂停以解决问题、建立立即暂停以解决问题、建立立即暂停以解决问题、建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化从一开始就重视品质管理的文化从一开始就重视品质管理的文化从一开始就重视品质管理的文化原则原则原则原则6:6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础工作的标准化是持续改进与授权员工的基础工作的标准化是持续改进与授权员工的基础工作的标准化是持续改进与授权员工的基础原则原则原则原则7:7:运用视觉管理使问题无处隐藏运用视觉管理使问题无处

11、隐藏运用视觉管理使问题无处隐藏运用视觉管理使问题无处隐藏13精益生产的精益生产的14项关键管理原则项关键管理原则 2原则原则原则原则8:8:使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工 及生产流程及生产流程及生产流程及生产流程原则原则原则原则9:9:把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为 领导者，使他们能教导其他员工领导者，使他们能教导其他员工领导者，

12、使他们能教导其他员工领导者，使他们能教导其他员工原则原则原则原则10:10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队原则原则原则原则11:11:重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进原则原则原则原则12:12:亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）原则

13、原则原则原则13:13:不急于作决策，以共识为基础，不急于作决策，以共识为基础，不急于作决策，以共识为基础，不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策原则原则原则原则14:14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织14第一部分第一部分 丰田模式具有世界一流的效能丰田模式具有世界一流的效能第一章第一章第一章第一章 以卓越的

14、操作流程为战略性武器以卓越的操作流程为战略性武器第二章第二章第二章第二章 全球最杰出的制造商：全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式丰田家族与丰田生产方式第三章第三章第三章第三章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费丰田生产方式的核心：杜绝浪费第四章第四章第四章第四章 丰田模式的丰田模式的1414项原则：项原则：丰田生产方式背后的文化基础丰田生产方式背后的文化基础第五章第五章第五章第五章 实践丰田模式：实践丰田模式：“凌志凌志”车款永不妥协车款永不妥协第六章第六章第六章第六章 实践丰田模式：实践丰田模式：“先驱先驱”车款创新新世纪车款创新新世纪15第一章 以卓越的操作流程为战略性武器以卓越的操作流

15、程为战略性武器成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋丰田生产方式与精益生产借鉴丰田：审视你的企业流程为什么企业往往误以为自己已经变得精益？运用丰田模式以追求长期成功16丰田汽车总裁张富士夫，2002年我们最重视的是确实执行与采取行动。我们我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们重是要求所不了解的事情很多，因此，我们重是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己知之甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，知之甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次尝试中，你发现了

16、另一个错误或你在第二次尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识行动以获得改进，就能提升实务与知识.17成功的秘诀：成功的秘诀：成功的秘诀：成功的秘诀：丰田丰田丰田丰田DNADNA的双螺旋的双螺旋的双螺旋的双螺旋 通过改进使企业持续不断的学习。通过改进使企业持续不断的学习。亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有不急于作决策，以共识为基础，彻底

17、考虑所有可能的选择，并快速执行决策。可能的选择，并快速执行决策。尊重与团队合作尊重与团队合作现地现物现地现物持续改进持续改进挑战挑战丰田本身丰田本身使用的名词使用的名词解决问题解决问题(持续改进与学习持续改进与学习)员工与事业伙伴员工与事业伙伴(尊重他们、激励他们、尊重他们、激励他们、使他们成长使他们成长)流程（杜绝浪费）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）理念（着眼于长期的思维）培养能拥护并实现公司理念的领导者。培养能拥护并实现公司理念的领导者。尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、激励与帮助供应商。尊重、激励与帮助供应商。建立无间断的操作流程以使问题浮现

18、。建立无间断的操作流程以使问题浮现。实施拉式生产制度，以避免生产的过剩。实施拉式生产制度，以避免生产的过剩。使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。化）。一出现问题，就停止生产（自动化）。一出现问题，就停止生产（自动化）。使工作标准化，以达到持续改进。使工作标准化，以达到持续改进。运用视觉管理使问题无处隐藏。运用视觉管理使问题无处隐藏。只使用可靠的、经过充分测试的技术。只使用可靠的、经过充分测试的技术。管理决策以长期理念为基础，即管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。在所不惜。图：图：丰田模式的丰田模式的

19、丰田模式的丰田模式的4P4P4P4P18精益制造的精益制造的精益制造的精益制造的5 5个流程：个流程：个流程：个流程：定义顾客的价值、定义价值的流程、建立无间断定义顾客的价值、定义价值的流程、建立无间断定义顾客的价值、定义价值的流程、建立无间断定义顾客的价值、定义价值的流程、建立无间断的操作流程、拉式生产制度、努力追求卓越。的操作流程、拉式生产制度、努力追求卓越。的操作流程、拉式生产制度、努力追求卓越。的操作流程、拉式生产制度、努力追求卓越。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的欲成

20、为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产无间断（亦即生产无间断（亦即生产无间断（亦即生产无间断（亦即“一个流一个流一个流一个流”）的有附加效应的流程；采取）的有附加效应的流程；采取）的有附加效应的流程；采取）的有附加效应的流程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度亦即前一亦即前一亦即前一亦即前一个流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料个流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料个流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料个流程只生产补充下一个制

21、造流程在短期内要领取的材料或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。文化。文化。文化。大野耐一大野耐一：我们所做的，其实就是注意到从顾我们所做的，其实就是注意到从顾我们所做的，其实就是注意到从顾我们所做的，其实就是注意到从顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。

22、不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。丰田生产方式丰田生产方式丰田生产方式丰田生产方式与精益生产与精益生产与精益生产与精益生产19许多情况下，最佳的做法是让机器停工，不生产材许多情况下，最佳的做法是让机器停工，不生产材许多情况下，最佳的做法是让机器停工，不生产材许多情况下，最佳的做法是让机器停工，不生产材料或零部件。料或零部件。料或零部件。料或零部件。因为这么做可避免生产过剩，在丰田因为这么做可避免生产过剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。生产方式中，这种情形是最根本的浪费。通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以

23、维持通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平稳的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求平稳的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求平稳的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求平稳的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求波动来生产。波动来生产。波动来生产。波动来生产。维持平稳的生产进度（生产均衡化）维持平稳的生产进度（生产均衡化）是无间断流程与拉式生产制度的基础，并有助于使是无间断流程与拉式生产制度的基础，并有助于使供应链的存货降至最低水准（生产均衡化指维持平供应链的存货降至最低水准（生产均衡化指维持平

24、稳均匀的生产项目的数量与组合，是每天的生产不稳均匀的生产项目的数量与组合，是每天的生产不致有明显的波动与变异）。致有明显的波动与变异）。通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成本。接劳动成本。接劳动成本。接劳动成本。当你把创造价值的员工中之浪费情形当你把创造价值的员工中之浪费情形除去时，你必须对工作者提供高品质的支持，就像除去时，你必须对工作者提供高品质的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持一样。在重大手术中为外科医生提供支持一样。20让你的员工忙

25、碌于尽可能的快速生产原材料或零让你的员工忙碌于尽可能的快速生产原材料或零让你的员工忙碌于尽可能的快速生产原材料或零让你的员工忙碌于尽可能的快速生产原材料或零部件，并不一定是最佳的做法。部件，并不一定是最佳的做法。部件，并不一定是最佳的做法。部件，并不一定是最佳的做法。你应该根据顾客你应该根据顾客的需求来生产材料和零部件，若只是为了用尽员的需求来生产材料和零部件，若只是为了用尽员工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式的工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇佣过多的劳动力。生产过剩，且会导致雇佣过多的劳动力。最好能选择性的使用信息技术，而且在许多时候，最好能选择性的使用信

26、息技术，而且在许多时候，最好能选择性的使用信息技术，而且在许多时候，最好能选择性的使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采取自动化，以减低劳动力成本人数与纵使可以采取自动化，以减低劳动力成本人数与纵使可以采取自动化，以减低劳动力成本人数与纵使可以采取自动化，以减低劳动力成本人数与成本，最好还是使用人工流程。成本，最好还是使用人工流程。成本，最好还是使用人工流程。成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的人是最具弹性的资源，如果你未能了解人工流程并使之变得有效资源，如果你未能了解人工流程并使之变得有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化以作率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化以作为支持。为支

27、持。21在任何流程，不论在制造、营销还是产品发在任何流程，不论在制造、营销还是产品发展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。转化为顾客需要的东西，才能创造价值。借鉴丰田：借鉴丰田：借鉴丰田：借鉴丰田：审视你的企业流程审视你的企业流程审视你的企业流程审视你的企业流程22成熟的确立生产单位。解决问题的员工团队。公司为员工解决问题安排了特别时间，并制定了奖励制度。为员工设立学习资源中心。永远有继续改进的空间为什么企业往往误以为为什么企业往往误以为为什么企业往往误以为为什么企业往往误以为自己已经变得精益？自己已经变得精益？自己已经

28、变得精益？自己已经变得精益？23 通过改进使企业持续不断的学习。通过改进使企业持续不断的学习。亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。可能的选择，并快速执行决策。尊重与团队合作尊重与团队合作现地现物现地现物持续改进持续改进挑战挑战丰田本身丰田本身使用的名词使用的名词解决问题解决问题(持续改进与学习持续改进与学习)员工与事业伙伴员工与事业伙伴(尊重他们、激励他们、尊重他们、激励他们、使他们成长使他们成长)流程（杜绝浪费）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长

29、期的思维）理念（着眼于长期的思维）培养能拥护并实现公司理念的领导者。培养能拥护并实现公司理念的领导者。尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、激励与帮助供应商。尊重、激励与帮助供应商。建立无间断的操作流程以使问题浮现。建立无间断的操作流程以使问题浮现。实施拉式生产制度，以避免生产的过剩。实施拉式生产制度，以避免生产的过剩。使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。化）。一出现问题，就停止生产（自动化）。一出现问题，就停止生产（自动化）。使工作标准化，以达到持续改进。使工作标准化，以达到持续改进。运用视觉管理使问题无处隐藏。运

30、用视觉管理使问题无处隐藏。只使用可靠的、经过充分测试的技术。只使用可靠的、经过充分测试的技术。管理决策以长期理念为基础，即管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。在所不惜。多数精益多数精益企业做到企业做到这个层次这个层次图：图：多数企业在多数企业在多数企业在多数企业在4P4P4P4P模型模型模型模型 中做到的层次中做到的层次中做到的层次中做到的层次24杜绝时间与资源的浪费。杜绝时间与资源的浪费。杜绝时间与资源的浪费。杜绝时间与资源的浪费。将品质深值于工作场所。将品质深值于工作场所。将品质深值于工作场所。将品质深值于工作场所。寻找低成本但可靠的方法以

31、替代昂贵的新技术。寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。力求企业流程的尽善尽美。力求企业流程的尽善尽美。力求企业流程的尽善尽美。力求企业流程的尽善尽美。建立追求持续改进的企业文化。建立追求持续改进的企业文化。建立追求持续改进的企业文化。建立追求持续改进的企业文化。运用丰田模式以追求长期成功运用丰田模式以追求长期成功运用丰田模式以追求长期成功运用丰田模式以追求长期成功25第二章 全球最杰出的制造商：全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式丰田家族与丰田生产方式丰田家族：代代都是展现一致的领导风格丰田汽车公司

32、：做对世界有所贡献的事丰田生产方式的发展：迈向高品质、低成本、短前置期之路核心原则：“一个流”创造改变世界的创造方式以富创造力的精神接受挑战26 丰田汽车公司创办人丰田喜一郎，1938年 我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，为实现此计划，件、材料流程中的松散时间，为实现此计划，基本原则是采取准时制生产制度，指导原则基本原则是采取准时制生产制度，指导原则的不要太早或太晚输送货品。的不要太早或太晚输送货品。27应用福特原始的无间断原材料输送流程的概念，发应用福特原始的无间断原材料输送流程的概念，发应用福特原始的无间断原材料输送流程的

33、概念，发应用福特原始的无间断原材料输送流程的概念，发展出可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提展出可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提展出可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提展出可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提高效率的高效率的高效率的高效率的“一个流一个流一个流一个流”。欲达到灵活弹性，必须使员工。欲达到灵活弹性，必须使员工。欲达到灵活弹性，必须使员工。欲达到灵活弹性，必须使员工擅长对流程进行持续改进。擅长对流程进行持续改进。擅长对流程进行持续改进。擅长对流程进行持续改进。在拉式制度中，它代表前制造流程必须遵照后制造在拉式制度中，它代表前制造流程必须遵照后制造在拉式制度中，它

34、代表前制造流程必须遵照后制造在拉式制度中，它代表前制造流程必须遵照后制造流程的需要和指示来操作，否则，就无法做到准时流程的需要和指示来操作，否则，就无法做到准时流程的需要和指示来操作，否则，就无法做到准时流程的需要和指示来操作，否则，就无法做到准时生产。生产。生产。生产。我们一富有创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们我们一富有创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们我们一富有创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们我们一富有创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我的梦想而不失去动力或

35、精力；乐观、真诚地相信我们的贡献是有价值的，精神饱满的去干我们的工作。们的贡献是有价值的，精神饱满的去干我们的工作。们的贡献是有价值的，精神饱满的去干我们的工作。们的贡献是有价值的，精神饱满的去干我们的工作。我们努力地决定自己的命运，依靠自我，相信自己我们努力地决定自己的命运，依靠自我，相信自己我们努力地决定自己的命运，依靠自我，相信自己我们努力地决定自己的命运，依靠自我，相信自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善使自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善使自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善使自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善使自己能创造价值的技能负责。能创造价值的技能负

36、责。能创造价值的技能负责。能创造价值的技能负责。28第三章 丰田生产方式的核心：丰田生产方式的核心：杜绝浪费杜绝浪费8大类未能创造价值的浪费传统的流程改进与精益改进丰田生产方式架构图：不是一套方法，而是以架构为基础以人为核心29 丰田汽车公司总裁张富士夫 许多优秀的美国企业不仅尊重个人，还实施许多优秀的美国企业不仅尊重个人，还实施持续改进及丰田生产方式的其他工具。不过，持续改进及丰田生产方式的其他工具。不过，重要的是，要把所有要素结合成一个完整制重要的是，要把所有要素结合成一个完整制度，而且每天都必须以贯彻一致的态度、以度，而且每天都必须以贯彻一致的态度、以具体的方式在工厂实行，而非只是一阵旋

37、风具体的方式在工厂实行，而非只是一阵旋风而已。而已。308大类未能创造价值的浪费大类未能创造价值的浪费1.生产过剩；生产过剩；2.在现场等候的时间；在现场等候的时间；3.不必要的运输；不必要的运输；4.过度处理或不正确的处理；过度处理或不正确的处理；5.存货过剩；存货过剩；6.不必要的移动搬运；不必要的移动搬运；7.瑕疵；瑕疵；8.未被使用的员工创造力。未被使用的员工创造力。31 创造价值的时间只不过占创造价值的时间只不过占创造价值的时间只不过占创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小部分所有花费时间的一小部分所有花费时间的一小部分所有花费时间的一小部分 传统中的削减成本只着重传统中的削减成本

38、只着重传统中的削减成本只着重传统中的削减成本只着重创造价值的项目创造价值的项目创造价值的项目创造价值的项目 精益思维强调价值流程以精益思维强调价值流程以精益思维强调价值流程以精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目杜绝不能创造价值的项目杜绝不能创造价值的项目杜绝不能创造价值的项目创造价值的时间创造价值的时间不能创造价值的时间不能创造价值的时间(浪费浪费)原材料原材料最终零部件最终零部件时间时间铸造铸造运送运送中继等候中继等候整备整备机器生产机器生产检验检验组装组装中继等候中继等候图图图图3-2 3-2 价值系统中的浪费情形价值系统中的浪费情形价值系统中的浪费情形价值系统中的浪费情形32“丰

39、田模式丰田模式”理念理念视觉管理视觉管理稳定且标准化的流程稳定且标准化的流程稳定的生产稳定的生产(生产均衡化生产均衡化)通过杜绝浪费以缩短生产流程通过杜绝浪费以缩短生产流程,实现下列目标实现下列目标:人员与团队人员与团队减少浪费减少浪费持续改进持续改进即时生产即时生产自动化自动化最佳品质、最佳成本、最短的前期、最佳的安全性、最高的员工士气最佳品质、最佳成本、最短的前期、最佳的安全性、最高的员工士气在正确的时间生产正确在正确的时间生产正确数量的正确部件数量的正确部件l化时间规划化时间规划l持续性流程持续性流程l拉式制度拉式制度l快速切换快速切换l整合物流作业整合物流作业l挑选挑选l人事系统决策人

40、事系统决策l共同目标共同目标l交叉训练交叉训练l现地现物现地现物l注意浪费情形注意浪费情形l5个个“为什么为什么”l解决问题解决问题l一出现问题便自动停止一出现问题便自动停止l安灯安灯l人员与机器分开人员与机器分开l防止错误防止错误l就地品质管理就地品质管理l解决问题的根本原因解决问题的根本原因（5个为什么）个为什么）（就地品质管理）（就地品质管理）使问题显现使问题显现33第四章 丰田模式的丰田模式的14项原则：项原则：丰田生产方式背后的文化基础丰田生产方式背后的文化基础丰田模式并非只是工具和方法丰田模式的14项原则34丰田公司总裁张富士夫，节录“丰田模式”文件，2001年自丰田创办以来，我们

41、一直坚持制造高品质的产品自丰田创办以来，我们一直坚持制造高品质的产品自丰田创办以来，我们一直坚持制造高品质的产品自丰田创办以来，我们一直坚持制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与做事的方法在历经多年以后，已经成为竞争优势的做事的方法在历经多年以后，已经成为竞争优势的做事

42、的方法在历经多年以后，已经成为竞争优势的做事的方法在历经多年以后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与做事的方法就是所谓的来源，这些管理的价值观与做事的方法就是所谓的来源，这些管理的价值观与做事的方法就是所谓的来源，这些管理的价值观与做事的方法就是所谓的丰田模式。丰田模式。丰田模式。丰田模式。35原则原则原则原则1 1：管理决策以长期理念为基础，：管理决策以长期理念为基础，：管理决策以长期理念为基础，：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜企业应该有一个优先于任何短

43、期决策的目的理念，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其使公司迈向

44、下一个阶段。企业理念的使命是所有其使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其它原则的基石。它原则的基石。它原则的基石。它原则的基石。起始点应该为顾客、社会、经济创造价值。评估公起始点应该为顾客、社会、经济创造价值。评估公起始点应该为顾客、社会、经济创造价值。评估公起始点应该为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。司每个部门实现此目的的能力。司每个部门实现此目的的能力。司每个部门实现此目的的能力。要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自

45、己的能力。对自己的行为、保持提高创造价值的自己的能力。对自己的行为、保持提高创造价值的自己的能力。对自己的行为、保持提高创造价值的自己的能力。对自己的行为、保持提高创造价值的技能等负起责任。技能等负起责任。技能等负起责任。技能等负起责任。第一类长期理念第一类长期理念36原则原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现建立无间断的操作流程以使问题浮现重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间断流程。尽力把所有的工作计划中闲置或等候他人断流程。尽力把所有的工作计划中闲置

46、或等候他人断流程。尽力把所有的工作计划中闲置或等候他人断流程。尽力把所有的工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。工作的时间减少到零。工作的时间减少到零。工作的时间减少到零。建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地连结在一起，以便立即浮现问题。密地连结在一起，以便立即浮现问题。密地连结在一起，以便立即浮现问题。密地连结在一起，以便立即浮现问题。使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改使整个企业文化重视流程

47、，这是促成真正的持续改使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改进流程及员工发展的关键。进流程及员工发展的关键。进流程及员工发展的关键。进流程及员工发展的关键。第二类正确的流程方能产生优异的成果第二类正确的流程方能产生优异的成果37原则原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩实施拉式生产制度以避免生产过剩在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，确数量的正确东西。材料的补

48、充应该由消费量决定，确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。这是准时生产的基本原则。这是准时生产的基本原则。这是准时生产的基本原则。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量的存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存量的存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存量的存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存量的存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。货。货。货。按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间按顾客的需求每天变化，而不

49、是依靠计算机的时间按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。表与系统来追踪浪费的存货。表与系统来追踪浪费的存货。表与系统来追踪浪费的存货。38原则原则4:使工作负荷水准稳定（生产均衡化），使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1 13 3。避。避。避。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排免员工与设备的工作负荷过重

50、，以及避免生产安排免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。的企业并不了解这点。的企业并不了解这点。的企业并不了解这点。尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、取代大多数公司实行