人力资源战略、规划.ppt

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1、人力资源管理战略、人力资源管理战略、规划规划第一节人力资源管理战略、规划第一节人力资源管理战略、规划与计划与计划一、人力资源管理战略一、人力资源管理战略人力资源管理战略的含义人力资源管理战略的含义 人力资源管理战略是一种人力资源管理战略是一种职能管理战略职能管理战略，即战略性人力资源管理（即战略性人力资源管理（Strategic Human Strategic Human Resource Management,SHRMResource Management,SHRM）。）。人力资源战略就是企业为适应外部环境变人力资源战略就是企业为适应外部环境变化的需要，和人力资源开发与管理自身发展的化的需要

2、，和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的经营战略而制定的人力资源需要，根据企业的经营战略而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。开发与管理的纲领性的长远规划。企业经营战略与人力资源管理战略的关系企业经营战略与人力资源管理战略的关系人力资源管理战略是实施企业经营战略的重要组人力资源管理战略是实施企业经营战略的重要组成部分，是与研究与开发战略、生产战略、财成部分，是与研究与开发战略、生产战略、财务管理战略、市场营销战略等相互配合的一种务管理战略、市场营销战略等相互配合的一种职能战略。职能战略。企业经营战略得以有效实施的程度取决于能够企业经营战略得以有效实施的程度取决于能够从战略角度对

3、人力资源进行管理的水平，是企从战略角度对人力资源进行管理的水平，是企业战略实施的有效保障业战略实施的有效保障。企业战略的层次分类企业战略的层次分类公司战略公司战略业务战略业务战略业务战略业务战略业务战略业务战略职能战略职能战略人力资源战略人力资源战略市场营销战略市场营销战略生产运行战略生产运行战略研究与开研究与开发战略发战略财务管理战略财务管理战略总体战略的主要问题：CEO的思维Corporate StrategyCorporate Strategy公司的使命是什么？公司的使命是什么？公司的业务领域是什么？公司的业务领域是什么？a.a.进入领域进入领域b.b.退出领域退出领域如何为诸多业务获取

4、资金和分配资源？如何为诸多业务获取资金和分配资源？各业务之间的关系是什么？各业务之间的关系是什么？如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的关如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的关系？系？事业部战略：子公司总经理的关注Business unit strategyBusiness unit strategy1.1.业务目标是什么？业务目标是什么？2.2.如何进行业务竞争？如何进行业务竞争？a.a.市场分析市场分析 b.b.价值构成价值构成 c.c.主要竞争目标、财务目标、和营业目标主要竞争目标、财务目标、和营业目标d.d.关键成功度量关键成功度量 3.3.如何管理业务范围内的职能关系如何管理业

5、务范围内的职能关系职能战略：企业高级行政主管的任务Functional strategy 在实现业务战略目标中该职能的作用是在实现业务战略目标中该职能的作用是什什 么？么？如何将业务战略目标转换成为职能目标如何将业务战略目标转换成为职能目标？如何管理职能资源？如何管理职能资源？业绩改进的序列是什么？业绩改进的序列是什么？焜 海尔人力资源启示三海尔人力资源启示三加加强强绩绩效考核管理效考核管理,有效有效实实施激励体系；施激励体系；推行推行绩绩效考核管理效考核管理,首先要在制定科学合理首先要在制定科学合理的考的考绩标绩标准的前提下准的前提下,建立有效的建立有效的绩绩效效评评估估系系统统,逐步逐步实

6、现实现从从终终点式考核模式点式考核模式向向动态动态绩绩效管理模式效管理模式的的转变转变.考核要素考核要素设计设计着重从着重从业绩业绩,能力能力,态态度度三个三个角度入手角度入手.考核要考核要进进一步分一步分级级,分分类进类进行行.要要实现实现管管,考考统统一的原一的原则则.企业战略与人力资源战略的匹企业战略与人力资源战略的匹配配1、企业经营战略主要有：、企业经营战略主要有：公司战略公司战略企业发展战略；企业发展战略；业务战略业务战略基本竞争战略；基本竞争战略；1）企业基本竞争战略）企业基本竞争战略 成本领先战略成本领先战略 企业通过企业通过在内部加强成本控制在内部加强成本控制，在研究开，在研究

7、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为降低到最低限度，成为行业中的成本领先者行业中的成本领先者的的战略。战略。采用成本领先战略的动因：采用成本领先战略的动因：1.1.形成进入障碍形成进入障碍 2.2.增强企业的讨价还价能力增强企业的讨价还价能力 3.3.降低替代品的威胁降低替代品的威胁 4.4.保持领先的竞争地位保持领先的竞争地位 成本领先战略成本领先战略关键条件关键条件产品相对标准化产品相对标准化许多顾客接受的性能许多顾客接受的性能最低竞争价格最低竞争价格*监控活动成本监控活动成本要求要求*建设有效的规模设施建设有效的规模设施

8、*严格控制管理费用严格控制管理费用 *简化产品（服务）简化产品（服务）*改进产品设计改进产品设计 *材料节约型成本领先材料节约型成本领先 *人工费用降低人工费用降低 *生产创新和自动化型生产创新和自动化型 根据美国财富杂志根据美国财富杂志日公布的年日公布的年度全球企业强排度全球企业强排行榜，美国零售业巨头行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以沃尔玛公司以亿美元的年销售亿美元的年销售额蝉联榜首，中国石油额蝉联榜首，中国石油化工集团公司排名第化工集团公司排名第位。位。美国财富杂志日发布年度全球企业强强排行榜。强强企业中：销售额最高企业销售额最高企业：美国沃尔玛沃尔玛公司，去年销售额亿美元 利润最高企业利

9、润最高企业：美国埃克森美孚石油公司，去年盈利亿美元 销售额增长最快企业销售额增长最快企业：印度塔塔钢铁公司，去年销售额比前年增长 利润增长最快企业利润增长最快企业：中国人寿保险股份有限公司，去年利润增长 美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是罕美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是罕见的：它是整个世纪年代行业内盈利能力见的：它是整个世纪年代行业内盈利能力最强的航空公司，自年以来，公司每年都最强的航空公司，自年以来，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通部颁发的入成长最快的公司；它获得了美国交通

10、部颁发的“三冠王三冠王”称号；它在所有的主要航空公司中是运营称号；它在所有的主要航空公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位成本大约美分，成本最低的公司之一，每英里座位成本大约美分，这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对手。这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对手。西南航只拥有一种机型波音西南航只拥有一种机型波音737737，公司的客机，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地

11、驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理，动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。同时，西南降低了培训、维修、保养的成本。同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。比如，西南航的飞机降落以地勤人员少而精。比如，西南航的飞机降落以后，一般只有后，一般只有4 4个地勤人员提供飞机检修、加个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。关于客户服务。选择低价格服务的顾客一般比关于客户服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，所以西南航意识到，自

12、己的客户乘坐较节俭，所以西南航意识到，自己的客户乘坐飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵达另一地。于是，公司在保证旅客最主要满意达另一地。于是，公司在保证旅客最主要满意度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简，度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简，降低服务成本。比如，飞机上不提供正餐服务，降低服务成本。比如，飞机上不提供正餐服务，只提供花生与饮料。一般航空公司的空姐都是只提供花生与饮料。一般航空公司的空姐都是询问：询问：“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡还是矿泉水？还是矿泉水？”而西南航的空姐则是问：而西南航的空姐

13、则是问：“您您渴吗？渴吗？”只有当乘客回答只有当乘客回答“渴渴”时才会提供普时才会提供普通的水。通的水。泛亚泛亚汽车技术中心(Pan Asia Technical Automotive Center 简称PATAC)成立于1997年6月12日，是一家由通用汽车和上海汽车工业(集团)总公司双方共同投资5000万美元设立的，双方各占50%的合资汽车技术与设计中心。公司位于上海，以发展和推动中国汽车技术与设计能力为己任。1999年年5月，接受上海通用汽车委托，对月，接受上海通用汽车委托，对“赛欧赛欧”轿轿车进行设计开发，使之成为具有强烈个性和高性能车进行设计开发，使之成为具有强烈个性和高性能价格比的

14、产品。价格比的产品。”赛欧赛欧”由上海通用引进巴西版三厢欧宝由上海通用引进巴西版三厢欧宝Corsa改造而改造而来来 现为雪佛兰新赛欧现为雪佛兰新赛欧2001年年6月，别克月，别克赛欧赛欧轿车正式投放市场，标志轿车正式投放市场，标志泛亚承担的泛亚承担的赛欧赛欧开发任务获得成功开发任务获得成功 欧宝Corsa赛欧赛欧差异化战略提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的要求，来形提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的要求，来形成竞争优势的战略。成竞争优势的战略。差异化战略不是忽视成本，只是强调差异化战略不是忽视成本，只是强调此时企业的战略目标不是成本。此时企业的战略目标不是成本。采用差异化战略的动因

15、：采用差异化战略的动因：1.1.形成进入障碍形成进入障碍 2.2.降低顾客的敏感程度降低顾客的敏感程度 3.3.增强讨价还价的能力增强讨价还价的能力 4.4.防止替代品的威胁防止替代品的威胁差异化战略关键条件关键条件 产品差异化产品差异化服务差异化服务差异化人事差异化人事差异化形象差异化形象差异化要求要求持续的差异化来源于：持续的差异化来源于：新系统、新工艺、新材料新系统、新工艺、新材料 研发能力研发能力 激励员工的学习和创新激励员工的学习和创新 精神精神差异化变量差异化变量产品差异化战略产品差异化战略服务差异化战略服务差异化战略人事差异化战略人事差异化战略形象差异化形象差异化特征特征工作性能

16、工作性能一致性一致性耐用性耐用性可靠性可靠性易修理性易修理性设计设计易使用性易使用性送货服务送货服务安装服务安装服务顾客培训顾客培训咨询服务咨询服务修理服务修理服务其他服务其他服务能力（胜任）能力（胜任）言行举止（礼貌）言行举止（礼貌）可信度（可信）可信度（可信）可靠性（可靠）可靠性（可靠）敏感度（反应敏敏感度（反应敏捷）捷）可交流性（善于可交流性（善于交流）交流）个性与形象个性与形象标志标志环境环境活动项目活动项目IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。在欧美等发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中

17、低收入家庭的欢迎。但到了中国之后，市场定位做了一定的调整，因为：中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想买高档货，而又付不起高价的白领”。这种定位是十分巧妙准确的，获得了比较好的效果，原因如下：IKEA作为全球品牌满足了中国白领人群的心理；IKEA卖场的各个角落和经营理念上都充斥异国文化；IKEA家具有顾客自己拼装，免费赠送大本宣传刊物，自由选购等特点。宜家家居出售的产品全部由宜家公司独立设计，产品风格与众不同。宜家强调产品“简约、自然、清新、设计精

18、良”的独特风格；宜家源于北欧瑞典（森林国家），其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。实际上，瑞典的家居风格完美再现了大自然：充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。集中化战略集中化战略把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。产品或服务。成本领先和差异化战略面向全行业，集中化战成本领先和差异化战略面向全行业，集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集的生产经略则是围绕一个特定的目标进行密集的生产经营活动，比竞争

19、对手提供更为有效的服务。营活动，比竞争对手提供更为有效的服务。集中化战略集中化战略集中战略包含许多集中战略包含许多市场竞争的策略市场竞争的策略然而，机遇的存在然而，机遇的存在在于：在于：实施途径实施途径产品线集中化战略产品线集中化战略顾客集中化战略顾客集中化战略地区集中化战略地区集中化战略哈雷专注打造百年摩托车品牌哈雷专注打造百年摩托车品牌19031903年，年，William HarleyWilliam Harley和和Davidson Davidson 在密尔沃基在密尔沃基创建了创建了Harley-Davidson Harley-Davidson Motor CompanyMotor Co

20、mpany哈雷戴哈雷戴维森机车公，维森机车公，100100多年来，多年来，它经历了战争、经济衰退、它经历了战争、经济衰退、萧条罢工、国外竞争以及萧条罢工、国外竞争以及市场变幻的重重洗礼，但市场变幻的重重洗礼，但它经受住了所有考验。它经受住了所有考验。20012001年公司被福布斯杂志提名为年公司被福布斯杂志提名为“年度最佳公司年度最佳公司”及及 400 400 名最佳公司之一，并且名最佳公司之一，并且“哈雷哈雷”连续跻身于美国连续跻身于美国十大最著名品牌。近年来美国经济滑坡，消费能力大十大最著名品牌。近年来美国经济滑坡，消费能力大减，哈雷的年销量却以减，哈雷的年销量却以15.7%15.7%的比

21、例增长，的比例增长，20012001年的纯年的纯利润超过利润超过4 4亿美元，订单已经排到了亿美元，订单已经排到了20052005年。年。从创立之初，哈雷一直致力于在机械、外观等各方面从创立之初，哈雷一直致力于在机械、外观等各方面改进、创新，不断提高哈雷的品质，并通过开发多种改进、创新，不断提高哈雷的品质，并通过开发多种服务项目，提高品牌的附加值服务项目，提高品牌的附加值。哈雷从哈雷从19171917年年7 7月开始为美军专门培训维修哈雷摩托车月开始为美军专门培训维修哈雷摩托车的机械师，而到了和平时期，哈雷就转为主要培训民的机械师，而到了和平时期，哈雷就转为主要培训民用摩托车的机械师。哈雷的租

22、赁服务不止出租一辆摩用摩托车的机械师。哈雷的租赁服务不止出租一辆摩托车，还提供头盔、雨衣、小件寄存和托车，还提供头盔、雨衣、小件寄存和2424小时紧急援小时紧急援助服务。在哈雷的官方网站上，还帮助消费者制定预助服务。在哈雷的官方网站上，还帮助消费者制定预算和贷款计划，提供财务及保险咨询服务。算和贷款计划，提供财务及保险咨询服务。1983年创立哈雷车主俱乐部年创立哈雷车主俱乐部哈雷100周年 为了加强与客户之间的紧密沟通和互动，在1983年，哈雷创立了哈雷车主俱乐部，英语简称为H.O.G，当时的目的就是想通过这一方式，使会员之间可以更便利地分享他们驾乘哈雷摩托车的经验与体会。随后这一由哈雷企业赞

23、助的机构迅速发展起来，到2001年，H.O.G全球各地的分部已达1200个，66万个会员遍布115个国家。无疑，H.O.G创造了一种哈雷亚文化，将消费者、摩托车和哈雷公司连接在了一起，消费者追求驾驶的乐趣和自我价值的实现通过哈雷摩托车，最终转化成为对品牌的忠诚。如今从企业主管、银行家，到知名影星如何诺史瓦辛格、名脱口秀主持人伙蓝诺等，均是哈雷俱乐部的成员。2）公司战略）公司战略 A维持战略维持战略（稳定发展战略）B 成长战略成长战略 集中生产单一产品或服务集中生产单一产品或服务 纵向一体化纵向一体化 横向一体化横向一体化 多元化多元化 C紧缩战略（防御战略）紧缩战略（防御战略）收获战略收获战略

24、 调整战略调整战略 放弃战略放弃战略 清算战略清算战略 A-维持战略（稳定发展战略）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目标。或类似的战略目标。期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长长继续以基本相同的产品或服务来满足他的顾客继续以基本相同的产品或服务来满足他的顾客 B-成长战略（发展战略）期望取得的成就每年比往年增长更快期望取得的成就每年比往年增长更快公司定期开发新产品、新市场、新工艺及老产公司定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途品的新用途公司总是获得高于行业平均水平的利润率公司总是获

25、得高于行业平均水平的利润率公司不是去适应外界的变化，他们试图通过创公司不是去适应外界的变化，他们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应他们自己应他们自己集中生产单一产品或服务的战略集中生产单一产品或服务的战略 企业将绝大部分的经营活动集中于一个业企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。额、利润额或市场占有率。战略利益：规模经济战略利益：规模经济方式：方式：横向一体化 与处于相同行业、生产同类产品或工与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业

26、实现联合。艺相近的企业实现联合。方式：购并方式：购并战略利益：战略利益：1、规模经济、规模经济2、较少竞争对手、较少竞争对手3、较容易的生产能力扩张、较容易的生产能力扩张保时捷大众保时捷大众“联姻联姻”行业或将诞生行业或将诞生“巨无霸巨无霸”上周三（5月6日），保时捷和大众达成协议将两大集团合并！合并之后的新集团将拥有10大品牌，成为欧洲最大的汽车集团！保时捷早在三年前就计划收购大众集团，之后通过收购股份成为大众集团最大的股东，因受金融危机影响，保时捷财务运营出现危机，现放弃收购改为合并。大众旗下拥有大众、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪、斯堪尼亚和大众商用车9个品牌，产品线囊括家

27、用型车、高级跑车、商务轿车和顶级豪华轿车，这些品牌均独立运营。而保时捷旗下只有一个品牌。新的集团组建后，将控制上述10个品牌，但各品牌尤其是保时捷品牌将继续保持原有定位和独立性。一旦获准，合并之后的集团将下辖保时捷和大众所有品牌，里面涉及高端豪华车、跑车、商务车、家用车等车型，成为欧洲最大汽车制造商。纵向一体化纵向一体化 企业在两个可能的方向上扩展现有经营业企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。方式：企业内部壮大；购务的一种发展战略。方式：企业内部壮大；购并并 向前一体化向前一体化 向后一体化向后一体化战略利益：战略利益：1.实现范围经济，降低经营成本实现范围经济，降低经营成本

28、2.稳定供求关系，规避价格波动稳定供求关系，规避价格波动3.提高差异能力，树立经营特色提高差异能力，树立经营特色*多元化战略相关多元化战略相关多元化战略 公司进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系公司进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。的新业务。范围经济范围经济是指当两种或更多的经营业务在一个公司的是指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。所发生的成本更低的经济现象。相关多元化的范围经济来自：相关多元化的范围经济来自：技术匹配性技术匹配性运营匹配性运营匹配性与销售

29、和顾客相关的匹配性与销售和顾客相关的匹配性管理的匹配性管理的匹配性非相关多元化战略非相关多元化战略 公司增加与现有产品或服务、技术或市场公司增加与现有产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务服务。非相关多元化的原因：非相关多元化的原因：外部外部原有产品市场需求长期停滞甚至下降原有产品市场需求长期停滞甚至下降所处产业集中程度高，竞争激烈所处产业集中程度高，竞争激烈外部因素的多变形和不确定性迫使企业不仅要外部因素的多变形和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性内部：企业存在潜力

30、资源，有开拓新领域的实力内部：企业存在潜力资源，有开拓新领域的实力*防御战略 目的与发展战略相反，不寻求企业规模的目的与发展战略相反，不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。1.收获战略：减少公司在某一特定领域内（战略收获战略：减少公司在某一特定领域内（战略经营单位、产品线、特定的产品）的投资。经营单位、产品线、特定的产品）的投资。2.调整战略：企图扭转公司财务状况欠佳的局面，调整战略：企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，情况发生提高运营效率，使公司能渡过危机，情况发生变化后在采用新的战略。变化后在采用新的战略

31、。3.3.放弃战略：卖掉公司的一个主要部门，放弃战略：卖掉公司的一个主要部门，可能是一个战略经营单位、生产线或事可能是一个战略经营单位、生产线或事业部业部4.4.清算战略：通过拍卖资产或停止全部经清算战略：通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。营业务来结束公司的存在。2.人力资源战略的分类人力资源战略的分类1）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：战略可分为三种：诱引战略诱引战略 投资战略投资战略 参与战略参与战略2）史戴斯和顿菲的研究）史戴斯和顿菲的研究 人力资源战略可能因企业变革的程度不人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下

32、四种战略：同而采取以下四种战略：家长式战略家长式战略 任务式战略任务式战略 发展式战略发展式战略 转型式战略转型式战略变革程度变革程度 管理方式管理方式 人力资源战略人力资源战略基本稳定基本稳定 指令式管理为主指令式管理为主 家长式家长式循序渐进循序渐进 咨询式管理为主指令式管理为辅咨询式管理为主指令式管理为辅 发展式发展式局部改革局部改革 指令式管理为主咨询式管理为辅指令式管理为主咨询式管理为辅 任务式任务式总体改革总体改革 指令式与高压式管理并用指令式与高压式管理并用 转型式转型式家长式人力资源战略家长式人力资源战略主要运用于避免变革、寻求稳定的企业主要运用于避免变革、寻求稳定的企业集中控

33、制人事的管理集中控制人事的管理强调程序、先例和一致性强调程序、先例和一致性进行组织和方法研究进行组织和方法研究硬性的内部任免制度硬性的内部任免制度强调操作和督导强调操作和督导人力资源管理的基础是奖惩和协议人力资源管理的基础是奖惩和协议发展式人力资源战略发展式人力资源战略 企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，企业采用渐进变革式和发展式人力资源战略企业采用渐进变革式和发展式人力资源战略注重发展个人和团队注重发展个人和团队尽量从内部进行招聘尽量从内部进行招聘大规模的发展和培训计划大规模的发展和培训计划运用内在激励多于外在激励运用内在激励多于外在激励强调企业

34、整体文化强调企业整体文化任务式人力资源战略任务式人力资源战略 企业面对局部变革，战略的制定采取自上而下企业面对局部变革，战略的制定采取自上而下的指令方式，战略单位在战略推行上有较大自的指令方式，战略单位在战略推行上有较大自主权但要对本单位效益负责。主权但要对本单位效益负责。非常注重业绩和绩效管理非常注重业绩和绩效管理非常强调战略事业单位的组织文化非常强调战略事业单位的组织文化注重物质奖励注重物质奖励内部和外部招聘并重内部和外部招聘并重进行正规的技能培训进行正规的技能培训转型式人力资源战略转型式人力资源战略 企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机，企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机，全面改革

35、急不可待，企业只能采用高压式和指全面改革急不可待，企业只能采用高压式和指令式管理令式管理进行影响到整个企业和事业结构的重大变革进行影响到整个企业和事业结构的重大变革调整员工队伍的结构，进行必要的裁员调整员工队伍的结构，进行必要的裁员从外部招聘管理骨干从外部招聘管理骨干对管理人员进行培训，建立新的对管理人员进行培训，建立新的“理念理念”和和“文化文化”打破传统习惯，摒弃旧的组织文化打破传统习惯，摒弃旧的组织文化建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制3 3、人力资源战略与企业战略的整合、人力资源战略与企业战略的整合1.人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的

36、配合人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合 基本经营战略基本经营战略 文化战略文化战略 人力资源战略人力资源战略低成本低价格经营战略低成本低价格经营战略官僚式企业文化官僚式企业文化 诱引战略诱引战略独创性产品经营战略独创性产品经营战略发展式企业文化发展式企业文化 投资战略投资战略高品质产品经营战略高品质产品经营战略家族式企业文化家族式企业文化 参与战略参与战略企业文化的分类灵活性稳定性内向型外向型大家庭式企业文化发展式企业文化官僚式企业文化市场式企业文化沃尔玛：人才“低消费”在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育。在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育。“三个臭三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮皮

37、匠，胜过一个诸葛亮”。沃尔玛在成立之初并没有很。沃尔玛在成立之初并没有很多高学历的员工，直到多高学历的员工，直到2020世纪世纪7070年代以后，公司才开年代以后，公司才开始聘用受过大学教育的专业人才从事管理工作。在此始聘用受过大学教育的专业人才从事管理工作。在此以前的员工招聘中，公司的高级主管坦言，他们对那以前的员工招聘中，公司的高级主管坦言，他们对那些有着工商管理硕士文凭或更高学历的应聘者并没有些有着工商管理硕士文凭或更高学历的应聘者并没有多大的兴趣，因为沃尔玛更注重集体的力量，而不是多大的兴趣，因为沃尔玛更注重集体的力量，而不是强调个人英雄主义。公司认为高学历者往往会强调个强调个人英雄主

38、义。公司认为高学历者往往会强调个人而非集体，而那些没有大学文凭的员工往往更容易人而非集体，而那些没有大学文凭的员工往往更容易形成对公司的忠诚。形成对公司的忠诚。各国际公司必须在每年的各国际公司必须在每年的9 9月份与总公司的国际部月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。培训又分为不同的层次，有在训和各种专题培训。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配

39、材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。中坚力量。沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理是直接指导他们怎样做生

40、意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议电话会议，2.2.人力资源战略与企业发展战略的配合人力资源战略与企业发展战略的配合 集中式

41、单一产品发展战略与家长式人力资集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合。源战略的配合。纵向整合式发展战略与任务式人力资源战纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合。略的配合。多元化发展战略与发展式人力资源战略的多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合。配合。海尔创立至今，各阶段的公司战略是什么海尔创立至今，各阶段的公司战略是什么？各阶段白色家电业务的竞争战略是什么，？各阶段白色家电业务的竞争战略是什么，与其相匹配的人力资源管理战略是什么？与其相匹配的人力资源管理战略是什么？二、人力资源规划二、人力资源规划什么是企业人力资源规划？什么是企业人力资源规划？人力资源规划是根据组织的人力资

42、源战略目标，人力资源规划是根据组织的人力资源战略目标，在分析组织人力资源状况的基础上，科学预测组织在在分析组织人力资源状况的基础上，科学预测组织在未来环境变化中的人力资源的供给与需求状况，制定未来环境变化中的人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织和个人获得长远利益。和个人获得长远利益。人力资源规划中被进一步细化的部分，即为人力人力资源规划中被进一步细化的部分，即为人力资源计划。即资源计划。即企业战略企业战略人力资源管理战

43、略人力资源管理战略人力资人力资源规划源规划人力资源计划人力资源计划人力资源规划的程序人力资源规划的程序人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划包括：人力资源规划包括：总体规划总体规划和和专项业务计划专项业务计划总体规划：总体规划：是有关计划期内人力资源开发利用的总目是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。专项业务计划：专项业务计划：人员补充计划、人员使用计划、提升计划、人员补充计划、人员使用计划、提升计划、培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划。计划。计划内容计划内容目标目

44、标政策政策步步骤骤预算预算总体规划总体规划数量、素质、结构、绩效、数量、素质、结构、绩效、满意度满意度扩大、收缩、稳定、改革扩大、收缩、稳定、改革时间安时间安排排资金安排资金安排人员补充计人员补充计划划类型、数量、结构、绩效的类型、数量、结构、绩效的改善等改善等人员标准、来源、起点待人员标准、来源、起点待遇遇广告、广告、考试、考试、录用录用人员使用计人员使用计划划部门编制、需求结构、绩效部门编制、需求结构、绩效改善、职务轮换改善、职务轮换任职条件、职务轮换范围任职条件、职务轮换范围及时间及时间接替提升计接替提升计划划后备人才数量保持、提高人后备人才数量保持、提高人才结构及绩效目标才结构及绩效目

45、标选拔标准、资格，使用期，选拔标准、资格，使用期，提升比例，未提升资深人提升比例，未提升资深人员安置员安置职务变更职务变更引起的工引起的工资变化资变化培训计划培训计划素质及绩效改善，培训类型、素质及绩效改善，培训类型、数量，培训内容数量，培训内容培训时间保证，培训效果培训时间保证，培训效果保证（待遇、考核、使用）保证（待遇、考核、使用）教育培训教育培训总投入，总投入，脱产损失脱产损失评价激励计评价激励计划划人才流失降低，士气水平，人才流失降低，士气水平，绩效改进绩效改进激励重点、工资政策，激激励重点、工资政策，激励政策，反馈励政策，反馈增加工资，增加工资，将金额将金额劳动关系计劳动关系计划划减

46、少非期望离职率，劳资关减少非期望离职率，劳资关系改进，减少投诉率及不满系改进，减少投诉率及不满参与管理、加强沟通参与管理、加强沟通法律咨询法律咨询诉讼费诉讼费退休解聘计退休解聘计划划贬值，劳务成本降低及生产贬值，劳务成本降低及生产率提高率提高退休政策，解聘政策等退休政策，解聘政策等安置费安置费人员重置人员重置费费第二节 人员计划与预测一、人员计划与预测一、人员计划与预测 人员计划是指使企业稳定的拥有一定质量和必人员计划是指使企业稳定的拥有一定质量和必要数量的人力要数量的人力,以实现包括个人利益在内的组织以实现包括个人利益在内的组织目标而制定的一套措施目标而制定的一套措施,从而求得人员需求量和从

47、而求得人员需求量和人员拥有量在企业未来发展过程中的相互匹配。人员拥有量在企业未来发展过程中的相互匹配。包括两方面含义：包括两方面含义：从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。生产技术条件的要求。保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。应。例如：例如：根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个需要雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或

48、管理阶层有需要等等。部门或管理阶层有需要等等。企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？人员计划的效益人员计划的效益 1.1.减少成本减少成本 2.2.变被动为主动变被动为主动 3.3.确保与企业整体预测过程紧密结合确保与企业整体预测过程紧密结合制定人员计划需要做三套预测制定人员计划需要做三套预测:人员需求预测人员需求预测外部候选人供给预测外部候选人供给预测内部候选人供给预测内部候选人供给预测 二、人员需求预测二、人员需求预测 人员需求预测需要考虑的因素人员需求预测需要考虑的因素

49、首先应预测首先应预测社会或消费者对企业产品或服社会或消费者对企业产品或服务的需求务的需求，然后预测，然后预测这些产品和服务需要有多这些产品和服务需要有多少人来生产少人来生产。还需考虑的其他几方面因素：还需考虑的其他几方面因素：企业影响对员工数量、质量要求的决定，如提企业影响对员工数量、质量要求的决定，如提高产品或服务质量、进入新市场高产品或服务质量、进入新市场导致生产率提高的技术与管理方面的变化导致生产率提高的技术与管理方面的变化企业或部门能够获得的经济资源企业或部门能够获得的经济资源人员需求预测的技术人员需求预测的技术1 1、趋势分析、趋势分析 通过分析企业在过去五年左右时间中雇用趋通过分析

50、企业在过去五年左右时间中雇用趋势，以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。势，以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。如：综合统计企业在过去五年中每年年末的雇员数如：综合统计企业在过去五年中每年年末的雇员数量，和各类人员数量来确定你认为在今后由那些量，和各类人员数量来确定你认为在今后由那些趋势会继续发展下去。趋势会继续发展下去。趋势分析可以作为一种初步预测，因为雇用趋势分析可以作为一种初步预测，因为雇用水平很少只有过去的状况决定，其他因素如生产水平很少只有过去的状况决定，其他因素如生产率的变化，市场对产品需求的变化等也会影响未率的变化，市场对产品需求的变化等也会影响未来的人员需求。来的人员需求