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1、 战战 略略 管管 理理 战略战略80年代以后年代以后营销营销60-70年代年代销售销售40-50年代年代生产生产20-30年代年代第一章 战略管理概论什制定企什制定企业战略业战略第一节第一节 战略概述战略概述一、企业战略的来源一、企业战略的来源“战略”一词来源于希腊语strategos，意为“将军指挥军队的艺术”“Strategyistheeconomyofforce”战略是关于战争的经济学，Clausewitz，战争论“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。”辞海第一节第一节 战略概述战略概述二、

2、战略的定义二、战略的定义1.Ansoff（安索夫）的战略定义2.Andrews（安德鲁斯）的战略定义3.Quinn（奎因）的战略定义 4.Mintzberg（明茨伯格）的5P观点向前看向前看在经营活动之在经营活动之前前,有目的有意识地开发有目的有意识地开发向后看向后看战略是一种战略是一种模式模式向下看向下看建立强大而灵活的建立强大而灵活的 态势，适当的定位态势，适当的定位向上看向上看是一种观念是一种观念第一节第一节 战略概述战略概述三、企业战略的特点三、企业战略的特点全局性以组织整体作为战略选择的基础长期性与稳定性不针对短期现象，从长远的考虑出发一致性统一思想，清楚组织未来发展方向第一节第一节

3、 战略概述战略概述四、战略管理的意义四、战略管理的意义对决策的支持作用作为目标增强组织的适应性和灵活性作为合作和交流的工具帮助组织建立和维持持久的竞争优势第一节第一节 战略概述战略概述五、企业战略的其他关键概念五、企业战略的其他关键概念1.使命Misson2.愿景Vision3.目标goal与具体目标objective4.核心价值观corevalue第二节第二节 战略思维的发展历程战略思维的发展历程一、军事战略思维一、军事战略思维军事战略在中国的发展：孙子兵法、吴子、孙膑兵法、司马法、尉缭子、六韬、唐太宗李卫公问对、虎铃经、纪效新书与练兵实纪、兵经百篇、论持久战军事战略在西方的发展：考提雅、马

4、基雅弗利君主论、卡尔冯克劳塞维茨战争论5050年代年代6060年代年代7070年代年代8080年代年代9090年代年代财务预算财务预算长期计划长期计划业务组合计划业务组合计划外部环境和行业结构外部环境和行业结构企业的资源和能力企业的资源和能力第二节第二节 战略思维的发展历程战略思维的发展历程二、企业战略思维二、企业战略思维第三节第三节 战略管理的主流观点与十大学派战略管理的主流观点与十大学派一、战略管理的主流观点一、战略管理的主流观点三安范式环境适应学派与逻辑改良主义五力模型结构结构行为行为绩效绩效三种竞争战略三种竞争战略价值链模型价值链模型行业绩效行业绩效&企业绩效企业绩效宏观利润水平宏观利

5、润水平&微观盈利能力微观盈利能力产业组织学派第三节第三节 战略管理的主流观点与十大学派战略管理的主流观点与十大学派第三节第三节 战略管理的主流观点与十大学派战略管理的主流观点与十大学派一、战略管理的主流观点一、战略管理的主流观点资源基础观与核心竞争力理论学习型组织第三节第三节 战略管理的主流观点与十大学派战略管理的主流观点与十大学派二、战略管理的十大学派二、战略管理的十大学派“决策溪流模式”战略形成的十大学派战略管理的十大学派战略管理的十大学派设计学派设计学派把战略形成看作概念作用的过程把战略形成看作概念作用的过程蜘蛛：孤独的身影正专心致志地编制自己的网，蜘蛛：孤独的身影正专心致志地编制自己的

6、网，发挥与众不同的才能发挥与众不同的才能“三思而后行三思而后行”计划学派计划学派把战略形成看作正式的过程把战略形成看作正式的过程松鼠：收集和组织资源为即将到来的日子做准备松鼠：收集和组织资源为即将到来的日子做准备 “及时处理，事半功倍及时处理，事半功倍”定位学派定位学派把战略形成看作分析的过程把战略形成看作分析的过程水牛：心满意足地坐在自己精心选择的位置上，漠水牛：心满意足地坐在自己精心选择的位置上，漠 视所有的一切视所有的一切 “让事实说话让事实说话”企业家学派企业家学派把战略形成看作预测的过程把战略形成看作预测的过程狼：远见，战略思想产生于领导人的头脑中狼：远见，战略思想产生于领导人的头脑

7、中 “带我们见你的头带我们见你的头”学习学派学习学派把战略形成看作应急的过程把战略形成看作应急的过程猴子：环境复杂难以预测，战略制定需要不断学习猴子：环境复杂难以预测，战略制定需要不断学习 “失败了，再来失败了，再来”战略管理的十大学派战略管理的十大学派认知学派认知学派把战略形成看作心理认知的过程，战略是对世界的一个解释把战略形成看作心理认知的过程，战略是对世界的一个解释猫头鹰：站在树上把一切都看在眼里，为自己编制一猫头鹰：站在树上把一切都看在眼里，为自己编制一 个幻想世界个幻想世界 “一旦我相信了就会看到一旦我相信了就会看到”文化学派文化学派把战略形成看作集体思维的过程，战略根植于文化，把战

8、略形成看作集体思维的过程，战略根植于文化，有利于保持稳定，但有时抵制变革有利于保持稳定，但有时抵制变革孔雀：对上述一切毫不在意，所关心的仅仅孔雀：对上述一切毫不在意，所关心的仅仅 自己的漂亮，从不改变自己自己的漂亮，从不改变自己 “苹果掉下来的地方从不会离树太远苹果掉下来的地方从不会离树太远”战略管理的十大学派战略管理的十大学派权力学派权力学派把战略形成看作协商的过程把战略形成看作协商的过程狮子：战略的政治性，包括个人和集团狮子：战略的政治性，包括个人和集团 “当心第一当心第一”环境学派环境学派把战略形成看作反应的过程把战略形成看作反应的过程鸵鸟：适应环境，权变鸵鸟：适应环境，权变 “要看情况

9、而定要看情况而定”结构学派结构学派把战略形成看作变革的过程，从一个状态到另一把战略形成看作变革的过程，从一个状态到另一个状态的飞跃过程个状态的飞跃过程变色龙：很善于变化变色龙：很善于变化 “任何事情都有个季候任何事情都有个季候”战略管理的十大学派战略管理的十大学派第四节第四节 战略管理的内容与过程战略管理的内容与过程一、战略的层次一、战略的层次第四节第四节 战略管理的内容与过程战略管理的内容与过程二、战略管理的主要内容与过程二、战略管理的主要内容与过程三三、战略、战略实施实施战略方向战略方向正确正确错误错误高高快速恢复快速恢复“健康健康”快速快速“休克休克”或或“死亡死亡”低低缓慢恢复缓慢恢复

10、“健康健康”慢速慢速“死亡死亡”实施效率实施效率1243第四节第四节 战略管理的内容与过程战略管理的内容与过程 战战 略略 管管 理理 第一节第一节环境的本质环境的本质一、环境分类与层次一、环境分类与层次复杂和静态的环境复杂和静态的环境复杂和动态的环境复杂和动态的环境简单和静态的环境简单和静态的环境简单和动态的环境简单和动态的环境低低高高动态程度不确定性动态程度不确定性复复杂杂性性不不确确定定性性低低高高第二章第二章 宏观环境分析宏观环境分析第一节第一节 环境的本质环境的本质 一、环境分类与层次一、环境分类与层次网络化网络化需求全球化需求全球化 地球村地球村新竞争对手新竞争对手反应发生的回合越

11、来反应发生的回合越来越多越多技术创新技术创新第一节第一节 环境的本质环境的本质全球化全球化竞争竞争二、超竞争环境的特点二、超竞争环境的特点我的昨天我的昨天我的昨天我的昨天现、现如今现、现如今,可一步也不能停可一步也不能停。v超竞争环境的特点超竞争环境的特点第二节第二节 PEST PEST分析分析第三节第三节 评估宏观环境评估宏观环境一、环境变化对行业边界的影响一、环境变化对行业边界的影响二、环境变化对顾客行为的影响二、环境变化对顾客行为的影响三、环境变化对供应商的影响三、环境变化对供应商的影响四、环境变化对产品替代的影响四、环境变化对产品替代的影响五、环境变化对关键成功要素的影响五、环境变化对

12、关键成功要素的影响 战战 略略 管管 理理 第三章第三章 行业结构与竞争对手分析行业结构与竞争对手分析第一节第一节 行业结构分析行业结构分析一、行业结构与企业行为的关系：一、行业结构与企业行为的关系：SCP范式范式外部环境变革+需求：价格弹性替代品成长速度产品性质购买方式供给：原材料技术产品耐用性价格政策法规-技术变革-政策法规变化-顾客偏好/生活方式的转变结构结构行为行为绩效绩效行业从业企业市场集中程度进入障碍产品差异化垂直整合程度成本结构营销策略 整合-定价 -前向/后向整合-广告/促销 -长期合同-新产品/研发 -合资-分销 -收购/合并/剥离内部效率-产能调整-成本控制-物流运输财务绩

13、效运营绩效科技发展人员招聘市场价值/发展潜力第一节第一节 行业结构分析行业结构分析二、行业的分类二、行业的分类1.产业类别划分2.行业集中度划分3.行业生命周期划分行业生命周期划分第一节第一节 行业结构分析行业结构分析3.行业生命周期划分行业生命周期划分第一节第一节 行业结构分析行业结构分析第一节第一节 行业结构分析行业结构分析三、行业特征三、行业特征1.行业扫描图第一节第一节 行业结构分析行业结构分析三、行业特征三、行业特征2.行业地位3.行业吸引力4.行业集中度5.行业价值链6.行业关键成功要素第一节第一节 行业结构分析行业结构分析三、行业特征三、行业特征5.行业价值链第一节第一节 行业结

14、构分析行业结构分析三、行业特征三、行业特征三种价值链模型供应者的讨供应者的讨价还价能力价还价能力购买者购买者行业内部竞争行业内部竞争现有企业间的抗衡现有企业间的抗衡新进入者新进入者的威胁的威胁供应商供应商替代品的替代品的威胁威胁购买者的讨购买者的讨价还价能力价还价能力新加入者的威胁新加入者的威胁代用品或服务的威胁代用品或服务的威胁第二节第二节 五力模型五力模型进入障碍进入障碍及其主要及其主要来源来源差异化差异化资金需求资金需求专利和专专利和专有技术有技术长期合同长期合同首创品牌首创品牌分销分销规模经济规模经济政府政府1.潜在的进入威胁潜在的进入威胁第二节第二节 五力模型五力模型退出障碍退出障碍

15、低低高高低低低的稳定的收益低的稳定的收益高的风险低的收益高的风险低的收益高高高的稳定的收益高的稳定的收益高的风险高的收益高的风险高的收益进入障碍进入障碍进入和退出障碍进入和退出障碍第二节第二节 五力模型五力模型二、替代的威胁二、替代的威胁1.辨识替代品2.替代的经济性(1)替代品的盈利能力(2)用户的转换成本(3)顾客的转换欲望3.替代和防替代战略第二节第二节 五力模型五力模型三、供应商的讨价还价能力三、供应商的讨价还价能力1.作为竞争对手的供应商2.作为合作伙伴的供应商第二节第二节 五力模型五力模型四、顾客的讨价还价能力四、顾客的讨价还价能力顾客的讨价还价能力顾客的购买行为和特性分析1.确定

16、分析的目的2.明确企业的顾客3.明确企业需要在哪些方面增进对顾客的了解第三节第三节 竞争对手分析竞争对手分析一、竞争对手的识别一、竞争对手的识别1现有直接竞争者2新的和潜在的进入者第三节第三节 竞争对手分析竞争对手分析第三节第三节 竞争对手分析竞争对手分析众多或势均力敌的竞争者众多或势均力敌的竞争者退出障碍退出障碍工业增长缓慢工业增长缓慢固定成本或库存成本高固定成本或库存成本高生产能力的生产能力的大幅度提高大幅度提高缺少产品差别化缺少产品差别化或缺少转换成本或缺少转换成本二、产生激烈竞争的因素二、产生激烈竞争的因素三、竞争分析的方法与步骤三、竞争分析的方法与步骤1.生成竞争对手名单2.列出基本

17、情况清单3.了解未来目标4.现行战略分解5.关键成功因素分析竞争态势矩阵第三节第三节 竞争对手分析竞争对手分析第四节第四节 竞争情报与信息管理竞争情报与信息管理一、竞争情报的重要性一、竞争情报的重要性二、竞争情报的来源二、竞争情报的来源三、建立竞争情报系统三、建立竞争情报系统四、信息化体系四、信息化体系 战战 略略 管管 理理 第四章第四章 内部资源与能力分析内部资源与能力分析第一节第一节 内部资源分析内部资源分析一、了解组织的概况一、了解组织的概况1.组织概况2.组织的目标3.产品4.研发5.营销6.组织机构7.人才资源构成8.激励与评估机制9.企业文化与团队精神10.关系情况11.关键成功

18、因素第一节第一节 内部资源分析内部资源分析二、企业是战略资源的集合体二、企业是战略资源的集合体三、资源的类别三、资源的类别资源源类别具体内容具体内容内部内部资源源有形资产企业的固定资产或者流动资产，包括工厂、设备、土地、其他资本物资等实物资源以及银行存款等无形资产企业的人力资源、商标、专利、品牌、社会形象、企业精神、知名度以及组织结构、采购、销售网络、知识、信息技术、企业文化、精神、核心价值观等外部外部资源源政府关系政府公关、政治席位、政策优惠等社会关系行业协会组织、商会组织以及组织中个人的社会网络资金来源可能获得的借贷以及融资渠道供应链价值链的上下游资源，包括供应商、合作伙伴、顾客等外部机构

19、可依托的第三方机构或者合作伙伴第一节第一节 内部资源分析内部资源分析四、企业资源的特性四、企业资源的特性第二节第二节 组织的能力分析组织的能力分析一、组织的能力能力能力类型型具体内容具体内容职能能领域域能力能力生产能力对工艺、技术、设施与设备的管理能力，生产能力、库存控制能力、质量检验能力等运营能力劳动生产率，资产的周转率、周转速度、管理水平等人力资源能力吸引人才的能力，有效地培养和留住人才的体系，激励机制财务能力盈利能力，偿债能力，现金流管理能力等业务领域域能力能力研发能力快速的产品革新，较强的技术研究力量，充足的研发投入营销能力敏锐的市场意识，准确的市场定位和恰当的促销，有效的分销和物流体

20、系项目管理能力 完整的信息管理体系，信息分析和处理、整合的能力，有效的项目沟通与控制能力成本控制能力 对供应商的控制和讨价还价能力，对生产运营各环节的成本控制能力，对各项费用的控制能力跨跨职能能综合能力合能力资源管理能力从外部获取资源的能力，对资源的配置和使用能力学习能力良好的学习氛围与学习机制和条件创新能力激励创新的氛围，有效的创新组织和管理整合能力与价值链的上下游成员间有良好关系，参与高效的战略联盟，能够与合作伙伴形成合力，适宜有效的组织结构，健康和谐的企业文化等第二节第二节 组织的能力分析组织的能力分析二、核心能力与竞争优势的形成二、核心能力与竞争优势的形成第二节第二节 组织的能力分析组

21、织的能力分析二、核心能力与竞争优势的形成二、核心能力与竞争优势的形成（一）核心能力（一）核心能力第二节第二节 组织的能力分析组织的能力分析二、核心能力与竞争优势的形成二、核心能力与竞争优势的形成（二）竞争优势（二）竞争优势竞争优势企业建立竞争优势竞争者仅通过修正自身的战略作出反应竞争者反应强烈直接进攻企业的优势所在第二节第二节 组织的能力分析组织的能力分析三、三、“软实力软实力”分析分析企企业软实力力文化文化理念、使命、愿景、价理念、使命、愿景、价值观、精神、精神、风貌等貌等形象品牌标识、商誉、企业家形象、员工形象、产品形象、社会责任、公共关系等整合能力企业内部的资源整合、企业外部的资源整合、

22、塑造产业竞争格局等创新能力技术创新、产品和服务创新、业务流程创新、业务模式、管理和文化创新、政策与社会创新等第三节第三节 市场份额与竞争地位分析市场份额与竞争地位分析一、市场份额分析一、市场份额分析1.整体市场迅速增长2.技术、社会价值观和法律环境的变化3.有利的竞争条件第三节第三节 市场份额与竞争地位分析市场份额与竞争地位分析二、二、竞争竞争地位分析地位分析1.波士顿公司（BCG)的成长-份额矩阵第三节第三节 市场份额与竞争地位分析市场份额与竞争地位分析二、二、竞争竞争地位分析地位分析1.波士顿公司（BCG)的成长-份额矩阵（a）成功的路线（b）失败的路线第三节第三节 市场份额与竞争地位分析

23、市场份额与竞争地位分析二、二、竞争竞争地位分析地位分析新波士顿矩阵：市场占有率与利润第三节第三节 市场份额与竞争地位分析市场份额与竞争地位分析二、二、竞争竞争地位分析地位分析新波士顿矩阵：市场占有率与利润第三节第三节 市场份额与竞争地位分析市场份额与竞争地位分析二、二、竞争竞争地位分析地位分析2.通用电气公司（GE）多因素业务经营组合矩阵A A问题很少问题很少B B不可预测不可预测但可管理但可管理C C影响大影响大但可预测但可预测D D最大的危险最大的危险或机会或机会高高 低低高高低低权权力力可预测性率可预测性率 利益相关者定位图：利益相关者定位图：权力权力/动力矩阵动力矩阵第第四四节节 利益

24、相关者分析利益相关者分析一、利益相关者的角色一、利益相关者的角色二、确定利益相关者及其地位二、确定利益相关者及其地位A A最小的努力最小的努力B B保持信息保持信息灵通灵通C C保持满意保持满意D D主要参与者主要参与者低低 高高高高低低权权力力利益水平利益水平 利益相关者定位图：利益相关者定位图：权力权力/利益矩阵利益矩阵第第四四节节 利益相关者分析利益相关者分析第第四四节节 利益相关者分析利益相关者分析三、利益相关者的权力来源与评估三、利益相关者的权力来源与评估1.组织内权力的来源与评估(1)等级制度(2)影响力(3)对战略资源的控制(4)拥有专业化知识或特殊技能2.外部利益相关者的权力来

25、源(1)资源占有或控制(2)参加战略实施(3)内、外部利益相关者之间的联系第第五五节节 比较分析与整体评价比较分析与整体评价一、一、历史历史比较比较分析分析二、二、行业比较行业比较分析分析三、三、标杆比较标杆比较分析分析(1)内部标杆管理(2)竞争标杆管理(3)功能标杆管理(4)通用标杆管理第第五五节节 比较分析与整体评价比较分析与整体评价标杆管理实施流程 战战 略略 管管 理理 第五章第五章 战略制定与选择战略制定与选择一、使命一、使命使命，mission，即企业、部门、组织的重大责任。它是对组织在一定的时间内可以实现的、以作为本组织凝聚力为出发点的一个或者一组目标的描述二、愿景二、愿景基于

26、未来的客户需求、目标市场以及竞争定位、具有一定时间跨度且与众不同的对于组织未来的陈述第五章第五章 战略制定与选择战略制定与选择三、愿景与使命的关系三、愿景与使命的关系使命使命愿景愿景战略战略企业为什么存在希望企业发展成什么样击败现有及潜在竞争者的计划为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无时间限制的解答为内部和外部人员提供指导指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定但较长的时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些也可为外部人员提供指导）列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限

27、制在内部使用第五章第五章 战略制定与选择战略制定与选择四、组织的价值观四、组织的价值观五、组织的目标五、组织的目标六、战略目标体系六、战略目标体系第二节第二节 SWOT SWOT分析分析第二节第二节 SWOT SWOT分析分析 内部条件内部条件外部环境外部环境优势（优势（StrengthStrength）112233劣势（劣势（WeaknessWeakness）112233机会（机会（OpportunityOpportunity）112233SO战略依靠内部优势抓住外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势威胁（威胁（ThreatThreat）112233ST战略依靠内部优势规避外部威胁WT战略

28、消除内部劣势规避外部威胁第三节第三节 战略制定的流程与内容战略制定的流程与内容一、战略制定的原则一、战略制定的原则二、战略制定与选择的流程二、战略制定与选择的流程1.内外部环境分析 业务优先级排序第三节第三节 战略制定的流程与内容战略制定的流程与内容二、战略制定与选择的流程二、战略制定与选择的流程1.内外部环境分析2.明确企业的愿景与使命，拟定未来几年的战略发展方向与目标3.形成战略方案4.评价、比较战略方案5.确定战略方案第三节第三节 战略制定的流程与内容战略制定的流程与内容三、战略制定的方法三、战略制定的方法1.自上而下2.自下而上3.上下结合4.战略小组第三节第三节 战略制定的流程与内容

29、战略制定的流程与内容四、战略方案的内容四、战略方案的内容战略略层次次主要主要责任者任者各各层次次战略的主要关注点略的主要关注点公司公司战略略总经理，首席执行官，其他关键的执行经理（通常是由董事会批准所做的决策）建立和管理好一个完善的业务单元组合（加强现有业务的地位，并购与增加投入，剥离那些不符合企业战略的产品和业务）建立相关业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务单元评价改进统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案竞争争战略略主管业务的副经理、经营中心、产品或业务单元的经理设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获取竞争优势对外界的环境

30、变化做出反应统一协调重要职能部门所采取的战略行动采取恰当的措施解决本产品和业务单元特有的问题职能能战略略职能部门经理制定恰当的行动方案和经营策略，以支持公司战略和竞争战略，完成其职能部门业绩目标评价改进统一与战略相关的行动方案和经营策略经营运作运作战略略职能领域内的基层单元领导低层管理者制定更具体的行动方案、经营策略和工作计划，旨在支持职能战略，完成经营运作单元的目标。第三节第三节 战略制定的流程与内容战略制定的流程与内容五、战略规划中涉及的角色五、战略规划中涉及的角色最高最高领导层审核前期业绩及战略指标完成情况发现企业战略新问题形成当期组织整体的初步的战略方向及目标指导职能部门对战略进行深入

31、分析审核各职能战略决定各级战略的最终战略目标及企业总体战略方案战略略规划部划部门为最高领导层提供分析支持衡量绩效表现对面临的战略机遇和挑战进行分析为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标提供战略模板向各职能部门提供指导和帮助向最高层领导层提供对各职能战略的分析意见形成企业战略计划各各职能部能部门总结前期职能战略的完成情况深入调查与各职能相关的新的战略机遇与挑战基本信息、资料输入积极参与战略制定根据公司总体战略目标和各个子目标，分解制定初步的职能战略制定各职能战略目标确保战略规划过程按照计划顺利进行确定各职能战略向高层领导陈述各职能战略战略分析公司战略制定职能战略制定战略方案的形成第三节第三

32、节 战略制定的流程与内容战略制定的流程与内容六、战略形象化六、战略形象化123 清晰地描画出清晰地描画出所在行业当前所在行业当前与未来的竞争与未来的竞争要素，展示出要素，展示出整个行业的战整个行业的战略轮廓略轮廓 描画出竞争对描画出竞争对手对竞争要素手对竞争要素的投入，展示的投入，展示出当前及潜在出当前及潜在的竞争对手的的竞争对手的战略轮廓战略轮廓通过价值曲线揭通过价值曲线揭示本公司如何在示本公司如何在当前与将来投资当前与将来投资竞争要素，从而竞争要素，从而展示出本公司的展示出本公司的战略轮廓战略轮廓“画画”出企业的未来出企业的未来第四节第四节 战略方案的评价标准战略方案的评价标准一、鲁梅尔特

33、的战略评价四大准则一、鲁梅尔特的战略评价四大准则1.一致性，即目标与战略相互加强的程度2.协调性，即战略适应外部环境的程度3.可行性。对战略的最终的和主要的检验标准是其可行性4.优越性。竞争战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势第四节第四节 战略方案的评价标准战略方案的评价标准二、斯坦纳二、斯坦纳麦纳提出的战略评价六要素法麦纳提出的战略评价六要素法1.战略要有环境的适应性2.战略要有目标的一致性3.竞争的优势性4.预期的收益性5.资源的配套性6.战略的风险性第四节第四节 战略方案的评价标准战略方案的评价标准三、伊丹敬之的优秀战略评价标准三、伊丹敬之的优秀战略评价标准1.战略要实行

34、差别化2.战略要集中3.制订战略要把握好时机4.战略要能利用波及效果5.企业战略要能够激发员工的士气6.战略要有不平衡性7.战略要能巧妙组合第四节第四节 战略方案的评价标准战略方案的评价标准四、五种战略选择矩阵四、五种战略选择矩阵1.SWOT选择矩阵第四节第四节 战略方案的评价标准战略方案的评价标准四、五种战略选择矩阵四、五种战略选择矩阵2.战略地位与行动评价矩阵第四节第四节 战略方案的评价标准战略方案的评价标准四、五种战略选择矩阵四、五种战略选择矩阵2.战略地位与行动评价矩阵第四节第四节 战略方案的评价标准战略方案的评价标准四、五种战略选择矩阵四、五种战略选择矩阵3.以资源分配为基础的战略选

35、择矩阵第四节第四节 战略方案的评价标准战略方案的评价标准四、五种战略选择矩阵四、五种战略选择矩阵4.战略聚类矩阵四、五种战略选择矩阵四、五种战略选择矩阵5.生命周期组合矩阵行业生生命周期阶段行业生生命周期阶段幼稚期成长期成熟期衰退期竞争竞争地位地位统治地位快速增长急剧上升快速增长保持成本领先引入新产品或进入新市场保持地位保持成本领先引入新产品或进入新市场保持地位集中保持成本领先与行业一起成长强势地位急剧上升差异化快速增长快速增长保持成本领先差异化追赶保持成本领先引入新产品或进入新市场差异化与行业一起成长寻找利基市场保持细分市场与行业一起成长收获有利地位急剧上升差异化快速增长差异化集中追赶与行业

36、一起成长收获转产差异化寻找利基市场集中与行业一起成长缩减产品和业务转产维持地位快速增长与行业一起成长集中战略收获追赶寻找利基市场集中收获转产寻找利基市场缩减产品和业务缩减产品和业务取消软弱地位寻找利基市场与行业一起成长追赶战略缩减产品和业务转产退出退出第四节第四节 战略方案的评价标准战略方案的评价标准五、战略评价标准五、战略评价标准定性指标：定性指标：1.有效性（Effectiveness）2.可行性（Feasibility）3.风险性（Risk）定量指标：定量指标：经济附加值（EVA）市场附加值（MVA）战战 略略 管管 理理 第六章第六章 主要的战略类型主要的战略类型企企业业战战略略职能战

37、略职能战略 营销策略营销策略财务策略财务策略研究与开发策略研究与开发策略生产策略生产策略人力资源策略人力资源策略竞争战略竞争战略 一般战略一般战略成本领先成本领先差异化差异化重点市场重点市场战略联盟战略联盟内部开发内部开发收购合并收购合并实现成实现成长战略长战略的方式的方式市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发退出与巩固退出与巩固水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化企业集团企业集团水平多样化水平多样化垂直多样化垂直多样化同心式多样化同心式多样化联合式多样化联合式多样化公司级战略公司级战略 密集型成长密集型成长一体化成长一体化成长多样化成长多样化成长成长战略成长

38、战略危机危机战略战略紧缩紧缩战略战略一、密集型成长一、密集型成长第一节第一节 公司战略公司战略第一节第一节 公司战略公司战略二、一体化成长二、一体化成长1.一体化成长的概念一体化成长的概念水平一体化（horizontalintegration）后向一体化（backwardintegration）前向一体化（forwardintegration）2.一体化成长的成本与收益一体化成长的成本与收益第一节第一节 公司战略公司战略3.反一体化战略与业务外包反一体化战略与业务外包业务外包的含义企业采取业务外包的驱动因素(1)技术复杂性及其开发成本的增加(2)资源获取的难度增加(3)市场需求变化日益莫测(4

39、)社会环境变化业务外包的优势业务外包的风险多元化的原因多元化的原因公司层面的相关性：通过公司总部传播知识的水平公司层面的相关性：通过公司总部传播知识的水平相关相关限制限制型多元化型多元化纵向一体化纵向一体化（市场影响力）（市场影响力）既有经营层面又有公司层面既有经营层面又有公司层面（此能力是稀有的，可能造（此能力是稀有的，可能造成规模不经济）成规模不经济）不相关型多元化不相关型多元化（财务上的经济性）（财务上的经济性）相关相关-关联型多元化关联型多元化（规模经济）（规模经济）低低高高低低高高共享：共享：各事业经营层面的各事业经营层面的相关性相关性三、多元化成长三、多元化成长1.多元化战略的概念

40、和类型多元化战略的概念和类型多元化的类型多元化的类型混合混合多元化多元化同心多元化同心多元化垂直多元化垂直多元化水平多元化水平多元化第一节第一节 公司战略公司战略三、多元化成长三、多元化成长1.多元化战略的概念和类型多元化战略的概念和类型2.多元化战略的成本与收益多元化战略的成本与收益主要成本有：(1)管理冲突(2)新业务领域的进入壁垒(3)分散企业资源多种收益：(1)分散风险(2)加速成长(3)协同效应3.多元化战略的业务选择理论多元化战略的业务选择理论第一节第一节 公司战略公司战略四、收缩与巩固战略四、收缩与巩固战略1.适应型紧缩战略2.巩固型紧缩战略3.调整型紧缩战略4.失败型紧缩战略第

41、一节第一节 公司战略公司战略五、危机中的过冬战略五、危机中的过冬战略1.变卖资产2.战略变动3.提高收入4.削减成本5.创新与升级第二节第二节 主要的成长形式主要的成长形式一、兼并与收购一、兼并与收购1.兼并与收购的定义与分类(1)从并购双方所处的行业状况划分：横向购并、纵向并购、混合并购(2)从是否通过中介机构实现并购划分：直接收购、间接收购(3)从并购的动机划分：善意并购、恶意并购(4)按支付方式的不同，并购过程划分：现金收购、股票收购、综合证券收购第二节第二节 主要的成长形式主要的成长形式一、兼并与收购一、兼并与收购2.并购的流程(1)一般企业的并购程序(2)上市公司的并购程序要约收购协

42、议收购3.目标公司的选择标准第二节第二节 主要的成长形式主要的成长形式一、兼并与收购一、兼并与收购4.融资分析(1)内部筹资渠道(2)外部筹资渠道出资方式：(1)现金并购(2)股权置换(3)卖方融资第二节第二节 主要的成长形式主要的成长形式一、兼并与收购一、兼并与收购5.并购后的整合并购后的整合(1)战略整合(2)业务整合第二节第二节 主要的成长形式主要的成长形式一、兼并与收购一、兼并与收购5.并购后的整合并购后的整合(3)文化整合二、战略联盟二、战略联盟1.战略联盟的概念与特点组织松散性战略导向性合作的平等性范围的广泛性2.组建战略联盟的动因与作用第二节第二节 主要的成长形式主要的成长形式二

43、、战略联盟二、战略联盟3.战略联盟的类型第二节第二节 主要的成长形式主要的成长形式股权式战略联股权式战略联盟盟组建合资公司组建合资公司对等占用对等占用不对等持股互相持股投资契约式战略联契约式战略联盟盟双边契约联合研发联合生产联合营销技术交流单边契约许可证分销协议转包二、战略联盟二、战略联盟3.战略联盟的类型第二节第二节 主要的成长形式主要的成长形式二、战略联盟二、战略联盟3.战略联盟的类型第二节第二节 主要的成长形式主要的成长形式分类标准分类标准形式形式联盟成员间的参与程度联盟成员间的参与程度股权式、契约式价值链环节价值链环节联合研制型、资源补缺型、市场营销型合作性质、合作方式、合作性质、合作

44、方式、合作数量合作数量集中联盟、复合型联盟、合资、合作、国际联合二、战略联盟二、战略联盟4.联盟伙伴的选择第二节第二节 主要的成长形式主要的成长形式第三节第三节 竞争战略竞争战略Porter三种竞争战略第三节第三节 竞争战略竞争战略一、成本领先战略一、成本领先战略1.成本领先战略的定义2.成本领先战略的优势a.良性循环b.恶性循环第三节第三节 竞争战略竞争战略一、成本领先战略一、成本领先战略3.成本领先战略的陷阱4.实现成本领先战略的措施第三节第三节 竞争战略竞争战略二、差异化战略二、差异化战略1.差异化战略的概念2.差异化战略的优势(1)形成独特竞争优势(2)降低顾客敏感程度(3)增强讨价还

45、价的能力(4)防止替代品的威胁第三节第三节 竞争战略竞争战略二、差异化战略二、差异化战略3.差异化战略的陷阱4.实现差异化战略的措施(1)有形差异化(2)无形差异化(3)维持差异化优势第三节第三节 竞争战略竞争战略三、集中战略三、集中战略1.集中战略的概念第三节第三节 竞争战略竞争战略三、集中战略三、集中战略2.集中战略的优势3.集中战略的陷阱4.实现集中战略的措施第三节第三节 竞争战略竞争战略四、动态竞争战略四、动态竞争战略1.动态竞争的内涵竞争互动产业演变2.面对动态竞争的战略 第四节第四节 竞争战略的选择竞争战略的选择三种竞争战略的不同要求三种竞争战略的不同要求战略类型战略类型对企业资源

46、与能力的要求对企业资源与能力的要求对企业的一般性要求对企业的一般性要求成本领先成本领先持久的资本投入持久的资本投入对工艺流程的持续改进对工艺流程的持续改进严格的劳动和过程监控严格的劳动和过程监控易于制造的产品设计易于制造的产品设计低成本的分销渠道与销售系统低成本的分销渠道与销售系统严格的成本控制严格的成本控制频繁的详尽的控制报告频繁的详尽的控制报告结构严密的组织结构，责任明确结构严密的组织结构，责任明确基于严格的定量目标的激励基于严格的定量目标的激励差异化差异化强大的市场营销能力强大的市场营销能力优良的产品工艺设计优良的产品工艺设计先进的技术研发能力先进的技术研发能力质量和技术领先的良好声誉质

47、量和技术领先的良好声誉对市场和用户需求的时刻关注与对市场和用户需求的时刻关注与 准确把握准确把握销售渠道的有力配合销售渠道的有力配合技术研究、新产品开发及营销的强技术研究、新产品开发及营销的强 有力协同有力协同加入主观的评价和激励而非完全的加入主观的评价和激励而非完全的 定量目标定量目标吸引高技术人才、创造性人员和高吸引高技术人才、创造性人员和高 技能劳动力加入组织技能劳动力加入组织目标聚集目标聚集针对特定战略目标的以上各项政策针对特定战略目标的以上各项政策的组合的组合针对特定战略目标的以上各项政策的针对特定战略目标的以上各项政策的组合组合战略钟：竞争战略的选择战略钟：竞争战略的选择附加值附加

48、值集中的差别集中的差别化化5混合混合3低价格低价格21低价低价/低附加值低附加值6这些战略极有可这些战略极有可能导致最终失败能导致最终失败差别化差别化a没有溢价没有溢价b有溢价有溢价487高高高高低低低低价格价格 战战 略略 管管 理理 第七章第七章 战略实施战略实施第一节第一节 战略实施的基本模式战略实施的基本模式一、战略实施的原则一、战略实施的原则1.坚持目标的原则2.适度合理性的原则3.统一领导，统一指挥的原则4.权变原则第一节第一节 战略实施的基本模式战略实施的基本模式二、战略实施的五种模式二、战略实施的五种模式1.指挥型2.变革型3.合作型4.文化型5.增长型第一节第一节 战略实施的

49、基本模式战略实施的基本模式三、战略实施的步骤与任务三、战略实施的步骤与任务1.实施启动阶段2.实施规划阶段3.实施运行阶段4.控制与评估阶段第一节第一节 战略实施的基本模式战略实施的基本模式四、战略实施中的主要问题与障碍四、战略实施中的主要问题与障碍1.战略沟通不足，缺乏共识2.部门及个人目标同战略联系少3.短期决策与战略相关性差4.反馈及学习和战略关联性弱第二节第二节 战略实施与组织结构战略实施与组织结构一、战略与组织结构的关系一、战略与组织结构的关系二、组织结构设计的原则与任务二、组织结构设计的原则与任务(1)统一指挥的原则(2)控制管理幅度的原则(3)权责对等原则(4)柔性经济原则(5)

50、因事设职与因人设职相结合的原则第二节第二节 战略实施与组织结构战略实施与组织结构三、主要的组织结构类型三、主要的组织结构类型1.简单结构（直线制结构）2.职能制结构（U型结构）第二节第二节 战略实施与组织结构战略实施与组织结构三、主要的组织结构类型三、主要的组织结构类型3.事业部制结构（M型结构）第二节第二节 战略实施与组织结构战略实施与组织结构三、主要的组织结构类型三、主要的组织结构类型多层次事业部结构第二节第二节 战略实施与组织结构战略实施与组织结构三、主要的组织结构类型三、主要的组织结构类型4.模拟分权结构第二节第二节 战略实施与组织结构战略实施与组织结构三、主要的组织结构类型三、主要的