供应链全成本研讨与演练(供应链管理培训讲师吴诚)23107.pptx

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1、中联重科股份有限公司供应链全成本管理之采购与物流成本管理、供应链绩效评估吴诚博士铸剑管理咨询版权所有,不得翻印吴诚老师(博士)简介及联系方式：专业背景：武汉大学博士，北京科技大学硕士。职业背景：华为、富士康、康佳集团：采购与供应链总监、集团副总经理。培训背景：500多家知名企业培训经验，多家高校特聘老 师，北京大学汇丰商学院 特聘教授。主讲课程：采购成本控制与谈判供应链管理与优化供应商评估与管理仓储物流与分销配送管理生产计划与物料控制(PMC制造业供应商大会及行业论坛等第一部分采购成本管理第二部分物流与配送管理第三部分供应链绩效管理第四部分供应链全成本管理研讨与演练中联重科股份有限公司 采购总

2、成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、采购成本的构成二、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。三、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPointA

3、nalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率 S0F/(1-Cv/P)质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储

4、报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。四、采购成本与质量的关系1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。五、供应价格分析供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前

5、用现金付款2、次要因素根据统计全美根据统计全美根据统计全美Fortune200Fortune200Fortune200公司所使用的成本降低手法，公司所使用的成本降低手法，公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。以下十项并无优先顺序可言。以下十项并无优先顺序可言。ValueAnalysis（价值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过

6、剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。六、采购成本控制方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。方法四TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克

7、（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田

8、和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。方法五EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应

9、商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。方法六方法七ConsortiumPurchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。方法八DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。方法九CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本

10、结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。方法十Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。第一部分采购成本管理第二部分物流与配送管理第三部分供应链绩效管理第四部分供应链全成本管理研讨与演练中联重科股份有限公司物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上的解释

11、为：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。CLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。一、物流管理概述1.什么是物流？日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的

12、物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。英国著名物流专家马丁克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地强调了物流对企业经营的重要性：物流是战略性地管理原材料、零部件及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它贯穿整个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需求，使企业目前和将来的赢利能力最大化。物流术语国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。国家经贸委提出的关

13、于加快我国现代物流发展的若干建议中对现代物流的定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合服务。2.物流管理的三个发展阶段：3.物流的主要内容n运输(transportation)n存储(warehousing and storage)n包装(packaging)n物料搬运(material handling)n订单处理(order processing)n预测(forecasting)n生产计划(production planning)n采购(purcha

14、sing or procurement)n客户服务(customer service)n选址(location)n退货处理(Return Goods Handling)n废弃物处理(Salvage and Scrap Disposal)n其他活动二、物流管理决策客户服务目标产品物流服务信息系统库存战略预测仓储基础知识库存决策采购与供应决策仓储决策运输战略运输方式运输路线运输批量选址战略设施的数量、规模和位置指定各存储点的供货点将需求分派给各存储点或供货点自营仓储/公共仓储三、物流管理的目标降低成本(Cost Reduction)将与运输和存储相关的可变成本降到最低减少投资(Capital Re

15、duction)指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化改进服务(Service Improvement)一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水准四、物流的分类按物流的范畴分为社会物流和企业物流根据作用领域的不同，物流分为生产领域的物流和流通领域的物流根据发展的历史进程，将物流分为传统物流、综合物流和现代物流根据提供服务的主体不同，将物流分为代理物流和生产企业内部物流按物流的流向不同，还可以分为流入物流和流出物流五、物流的功能运输功能储存功能配送功能装卸搬运功能包装功能流通加工信息处理六六、配送、配送概述概述 在经济合理区域范围内在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物按照用户的订货要

16、求，在物流结点流结点(仓库、商店、货运站、物流中心仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。理的方式按时送达指定地点的物流活动。注：注：配送是配送是“配配”和和“送送”的有机结合，是物流的综合活的有机结合，是物流的综合活动形式，是在某一经济合理区域范围内物流的缩影。动形式，是在某一经济合理区域范围内物流的缩影。在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作，在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，发挥使送货达到一定

17、的规模，发挥规模优势规模优势。配送与运输的区别配送与运输的区别七、物流与配送管理的八大原理（1）资源横向集成原理（2）系统原理（3）多赢互惠原理（4）合作共享原理（5）需求驱动原理（6）快速响应原理（7）同步运作原理（8）动态重构（1）优先原则（2）近距离原则（3）在制品库存最少原则（4）避免迂回和倒流原则（5）集装单元和标准化搬运原则（6）简化搬运作业、减少搬运环节原则（7）合理提高物料活性系数原则（8）利用重力原则（9）合理提高搬运机械化水平（10）人机工程原则（11）系统化原则（12）自动化原则（13）柔性化原则（14）环保的原则八、物流与配送合理化的原则九九、配送流程、配送流程1 1、

18、一般配送流程、一般配送流程供货企业供货企业供货企业供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户用户用户用户用户进货进货储存储存理货理货配货配货配装配装送货送货“四就四就”配送：大批量或特殊要求。配送：大批量或特殊要求。就厂、就港（站）、就车（船）、就库就厂、就港（站）、就车（船）、就库十十、配送合理化的原理和做法、配送合理化的原理和做法标准化原理；标准化原理；合并原理；合并原理；差异化原理；差异化原理；延迟原理。延迟原理。实现共同配送实现共同配送;实现区域配送实现区域配送;推行准时配送系统推行准时配送系统;推行即时配送推行即时配送;实行产地直送配送实行产地直送配送;实现配送的信息化实现配送的信息化

19、;实现配送的自动化实现配送的自动化;实现配送的条码化及组合化；实现配送的条码化及组合化；提倡多种配送方式最优组合；提倡多种配送方式最优组合；实行送取结合。实行送取结合。十一十一、配送计划、配送计划确定配送目的确定配送目的收集相收集相关资料关资料内部条内部条件分析件分析整合配送要素整合配送要素制订初步计划制订初步计划与用户沟通与用户沟通制订正式计划制订正式计划1 1、配送计划制订的步骤、配送计划制订的步骤2 2、配送计划的内容、配送计划的内容 配送地点与数量；配送地点与数量；配送所需的车辆数量；配送所需的车辆数量；运输路线；运输路线；各环节的操作要求；各环节的操作要求；时间范围的确定；时间范围的

20、确定；与客户作业层面的衔接。与客户作业层面的衔接。十二十二、配送中心配送中心 配送中心配送中心指作为从事配送业务的物流场所或组织指作为从事配送业务的物流场所或组织,接接受提供方提供的多品种大量的货物受提供方提供的多品种大量的货物,按照多家需求者的订货按照多家需求者的订货要求要求,迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场所的所的物流结点设施物流结点设施。可看作可看作流通型仓库流通型仓库。配送中心与保管仓库、物流中心的比较配送中心与保管仓库、物流中心的比较 1.1.仓储成本分析与控制仓储成本分析与控制 2.2.运输成本分析与控制运输成本分析与控制

21、 3.3.配送成本分析与控制配送成本分析与控制 4.4.物流包装成本分析与控制物流包装成本分析与控制 5.5.装卸搬运成本分析与控制装卸搬运成本分析与控制 6.6.流通加工成本分析与控制流通加工成本分析与控制 7.7.物流信息成本分析与控制物流信息成本分析与控制 8.8.其他物流成本分析与控制其他物流成本分析与控制十三十三、物流配送成本分析物流配送成本分析第一部分采购成本管理第二部分物流与配送管理第三部分供应链绩效管理第四部分供应链全成本管理研讨与演练中联重科股份有限公司案例分析与研讨：某著名通讯设备制造商供应链绩效模型与KPI指标体系分析与研讨第一部分采购成本管理第二部分物流与配送管理第三部分供应链绩效管理第四部分供应链全成本管理研讨与演练中联重科股份有限公司祝：各位家庭幸福，事业辉煌！祝：各位家庭幸福，事业辉煌！中联重科股份有限公司