人力资源管理工具(上).pdf

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1、方法的目的和作用,德尔菲，马尔克斯模型,T 小组例子一、人力资源规划工具1、德尔菲法（Delphi Method).（1)概念：德尔菲法是人力资源在进行需求预测时团体预测法中的一种,也称为专家函询调查法,即将所要预测的问题和必要的背景材料，用通信的形式，向有关专家分别发函（专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20 人），请专家进行分析并发表意见，然后由预测组织者，将专家们的意见进行综合整理后，再一次反馈各专家征询意见，这样经过反复征询，最后得出预测结果。（2）特点：资源利用的充分性。由于吸收不同的专家与预测,充分利用了专家的经验和学识；最终结论的可靠性。由于采用匿

2、名或背靠背的方式,能使每一位专家独立地做出自己的判断,不会受到其他繁杂因素的影响;最终结论的统一性。预测过程必须经过几轮的反馈，使专家的意见逐渐趋同。（3）步骤及程序:1。组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过 20 人。2.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料.然后，由专家做书面答复3.各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。4.将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比,再分发给各位专家，

3、让专家比较自己同他人的不同意见,修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家,以便他们参考后修改自己的意见。5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见,但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名.这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。6。对专家的意见进行综合处理。预测程序见下图：(4）应用某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现,因此没

4、有历史数据可以获得.公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量.于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等 8 位专家，预测全年可能的销售量。8 位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果如下表所示.平均值预测：在预测时,最终一次判断是综合前几次的反馈做出的,因此在预测时一般以最后一次判断为主。则如果按照 8 位专家第三次判断的平均值计算，则预测这个新产品的平均销售量为:（415+570+770)/3=585加权平均预测：将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按 0.50、0。20 和 0.30 的概率加权平均,则预测平均销售量为：570*0。5+4150.2+7700.3

5、=599中位数预测：用中位数计算，可将第三次判断按预测值高低排列如下：最低销售量：300 370 400 500 550最可能销售量：410 500 600 700 750最高销售量：600 610 650 750 800 900 1250最高销售量的中位数为第四项的数字，即 750。将可最能销售量、最低销售量和最高销售量分别按 0。50、0.20 和 0。30 的概率加权平均，则预测平均销售量为：6000。5+4000。2+750*0.3=695德尔菲法是目前企业人力资源需求短期预测中使用最广、有效性最好的方法之一人力资源需求预测有两类不同方法:一种是定量方法,一种是定性方法.定量的方法包括

6、比率预测法和统计分析法,这类方法往往合适于相对稳定的企业，而无法考虑企业业务策略和市场条件的变化。定性的方法主要有名义团体法和德尔菲法。在国外企业实践中，不少公司喜欢用定量的方法进行预测，如采用线性回归或多元回归方法，通过建立各种简单的或复杂的预测模型，将未来人员需求是与销售额等经济指标的增加联系起来考虑.从美国企业来看,更多的公司喜欢采用定性的方法进行预测，如许多公司喜欢利用名义团体法，由高层管理者和专家组成小组，围绕公司业务战略、企业和行业销售状况、资本风险等因素的变化,通过开会来共同预测公司未来的人力需求情况.但由于担心缺乏衡量预测数据的客观标准,和与会者之间人际关系、群体压力等因素，许

7、多大公司都喜欢采用德尔菲法.与定量方法相比，德尔菲法无疑是一种更适合当前大多数企业的预测方法.首先,从内部组织因素来看，企业的组织业务、技术结构总是处于不断变动中，定量方法显然无法预测这种动态环境下人力资源需求趋势.其次，从外部环境因素来看，目前企业的市场环境和政策等因素也是在不断变化的，单纯用统计模型的方法，依据过去的一些数据来预测未来人力需求趋势，很难涵括各种复杂的变化因素。第三，从有效性和准确的角度来讲，定量方法的准确性多数情况下也低于德尔菲法，卡尔科维奇 指出：德尔菲法预测的购买者需求和实际雇佣人数之间的一致性，明显比回归分析所揭示的预测要准确。2、马尔科夫模型人力资源规划是企业人力资

8、源管理的重要内容之一，而有效的预测企业人人力资源规划是企业人力资源管理的重要内容之一，而有效的预测企业人力资源供给是制定科学的人力资源规划的基础力资源供给是制定科学的人力资源规划的基础.在多种人力资源供给预测方法中，马尔科夫预测模型就是其中一种比较有效的常用方法，这种方法描述了企业员工流入、流出和内部流动的整体形式.(1）概念:马尔科夫模型就是马尔科夫过程的模型化,是一种动态随机的数学模型，它把一个总随机过程看成一系列状态的转移,其特征“随机性”和“无后效性”主要用“转移概率”来表示.对于企业内部的人员来说，在各个岗位之间的流动是一个随机过程，且他“将来”在什么岗位与“过去在什么岗位无关,只与

9、“现在在什么岗位有关。马尔科夫模型用来预测等时间间隔上(一般为一年）各类人员的分布状况。模型要求在给定时间内各类人员都有规律地由一类岗位或低一级岗位向另一类岗位或较高一级岗位转移，转移率是一个固定的比例，或者可以根据组织岗位转移变化的历史数据分析推算。如果各类岗位人员的起始数、转移率和未来补充人数已给定,则组织中各类人员分布就可以预测出来。（2）表达方式：其中：k 表示岗位类数；Ni(t）表示 t 时刻 i 类岗位人员数；Pji 表示人员从 j 类岗位向 i 类岗位转移的转移率；V i（t)表示在时间(t1，t）内 i 类岗位所补充的人员数。V（t)=V 1（t)，V 2(t),V 3（t）,

10、，Vk（t)，表示在 t 时间内企业所补充的各类岗位的员工情况。N(t)=N1（t)，N2（t)，N3（t）,，Nk(t)，表示在 t 时间内企业各类岗位的人力资源供给情况.人员转移率可以根据数据计算出来，某类岗位人员的转移率（P）=转移出本类岗位人员的数量/本类岗位人员原有人数。（3）步骤：1)根据企业的历史资料，计算出每一类岗位的每一名员工流向另一类或另一级别岗位的平均概率；2）根据每一类岗位员工的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表;3)根据组织年底的各类岗位员工人数和步骤二中人员变动矩阵表预测第二年组织可供给的人数。（4）应用某家具厂截止到 2009 年 12 月份共

11、有 360 名员工，其中管理人员 12 名，销售人员 60 名，生产人员 288 名。近几年，该厂每年大约从外部获得人员 35 名，其中管理人员 5 名,销售人员 10 名，生产人员 20 名。根据该厂近几年员工调查结果，员工变动情况表如下：从上表中可以看出，生产人员保留在原岗位的比率为 90，流向销售岗位的比率为 4。2，流出企业的比率为 5。8%。销售人员保留在原来岗位的比例为 75,流向管理岗位的比例为 5%，流向生产岗位的比例为 5%。管理人员留在原来岗位的比例为 75%，这三类员工中离职率最高的是管理人员。了解组织的人员变动列表后,就可以根据企业起始时间的人力资源状况，预测未来的人力

12、资源供给。由表可知，到 2010 年 12 月份,该厂内部人力资源供给情况是：管理人员12 人,销售人员 57 人，生产人员 262 人。已知该厂每年从外部获得管理人员 5名，销售人员 10 名,生产人员 20 名。即 V（2010）=V 1（2010)，V 2（2010),V 3（2010=5，10,20=35人.据此可以推算出该厂未来几年的人力资源供给情况.基于马尔科夫模型的人力资源供给预测结果表明：该厂管理人员和销售人员供给数量呈现出增加趋势，而生产人员供给数量呈现出减少趋势,为保证家具厂的生产经营顺利进行，该厂可以再从外部招聘人员补充生产人员，保持人力资源供求平衡.二、工作评价工具1、

13、计点评分法(1）概念:计点评分法又叫点数法。点数法是把工作的构成因素进行分解,然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数方法是目前国外的公司中应用最普遍的一种工作评价方法，在开展工作评价的组织中有一半以上采用的都是点数法,近几年中国内各类企事业单位也大多采用的是点数法.(2）步骤：第一步，进行工作分析.第二步，选择报酬因素。所谓的报酬因素指的是能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。常见的报酬因素包括技能、责任、工作条件和努力程度等。一般在工作评价委员会确定报酬因素时，会根据相对于工作的重要性来选择报酬因素。根据情况需要，所选择的报酬因素可能只有一个，也可能包含很多

14、个。从美国企业的经验来看，报酬因素的数目一般在3 到 25 种之间,典型的情况是 10 种左右。第三步，为各种报酬因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的程度差异.在这一过程中，评价委员会要把每种报酬因素在工作中的重要性分为若干等级，按照每种等级差异的大小分别赋予一个相应的点数。在各种等级中，应该给出工作岗位的若干例子，以此作为标尺性工作。(3）应用:为了使设计出来的量表具有合理的结构,评价委员会首先需要为各种报酬因素的重要性赋予一个权重，报酬因素的权重是与这种因素在工作中的重要性相一致的。假定工作评价委员会决定使用技能、努力、责任和工作条件四种报酬因素，然后决定他们要使用的总点数,如 100

15、0。然后根据各种补偿的相对重要性确定分配这些点数.假设技能的权重被确定为 20,那么将有总共 200 点分配给技能。如果技能被划分为 10 个等级，每提高一个等级点数增加 20 点，那么,一项需要掌握最低等级技能的工作在技能方面就应该得到 20 点，而一项需要掌握次低等级技能的工作在技能方面就应该得到 40 点,以此类推,如果一个工作需要最高等级的技能，那么它在技能方面就应该得到 200 点。按照类似的方法，我们可以对努力程度、责任和工作条件进行同样的处理。在设计结构化量表的过程中，每种报酬因素划分的各个相邻级别之间的差距最好相等。下表是一个典型的点数法补偿因素的结构化量表。当我们针对各项工作

16、把它的各种报酬因素的分数加总就是这项工作的总分.当公司中所有的工作岗位的总分数都被计算出来以后，这个公司的薪酬结构也就被建立起来了。虽然每种工作的点数可能都不相同，但是组织出于方便管理的考虑，经常会将某一个点数范围内的所有工作确定为一个工作级别.在一个组织中，如果不同工作系列的报酬因素有差别，或者各个工作系列之间相同的报酬因素的差别程度不同，那么就需要为不同的工作系列设计出不同的报酬因素点数的结构化量表。不难发现，点数法的设计比较复杂,但是一旦设计出来以后，其应用是十分方便的。三、招聘、甄选与录用1、公文处理模拟法(1）概念：又叫文件筐测试、篮中训练法(Inbasket test）。文件筐测验

17、是评价中心最常用和最核心的技术之一。文件筐测验是情境模拟测试的一种，它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。该测验在假定的情景下实施。该情景模拟一种假设环境，如单位、机关所发生的实际业务、管理环境.提供给受测者的信息如函电、报告、声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、市场信息、政府的法令、工作程序等多种材料，这些材料放在公文筐里，测验要求受测者以管理者的身份，模拟真实生活中的情景和想法，在规定的条件下在限定时间（通常为13 小时）内对各类公文进行现场处理,评委通过对受测者处理文件过程中的行为表现和书面答案，评价其计划、授权、

18、组织、预测、决策和沟通的能力，该测验通常用于管理人员的选拔.测验一般只给日历、背景介绍、测验指示和纸笔,考生在没有旁人协助的情况下回复函电,拟写指示，作出决定,以及安排会议，评分除了看书面结果外,还要求考生对其问题处理方式做出解释，根据其思维过程予以评分.文件筐测验具有考察内容范围广、表面效度高的特点，因而非常受欢迎，使用频率居各种情境模拟测验之首.（2）主要形式1）所需处理的公文已有正确结论，是已经处理完毕归人档案的材料,用这样的公文让候选人处理，是要检验候选人处理得是否有效、恰当、合乎规范2）所需处理的公文条件已具备，要求筛选人在综合分析的基础上作出决策。3)所需处理的公文尚缺少某些条件或

19、信息。看看候选人是否能够发现问题和提出进一步获得信息的要求。2、无领导小组讨论法无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试.它通过一定数目的考生组成一组（57 人），进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织,评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求,以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。在针对应届毕业生招聘中，常把压力测试环节引入在传统的

20、LDG 测评中,当主考官宣读指导与完毕，正式进入讨论阶段后，考官就不再以任何方式参与讨论，只负责在合适的位置对各考生进行观察和记录，或者对面试现场进行录像，待面试结束后再集中，通过观看录像，进行讨论和评分.这样做的优点是能够通过松散群体讨论的形式,使各个应聘者充分的进行人际互动,从而不易掩饰自己的特点，使得最终的测评结果更加客观和真实有效。但是缺点是无法测评各应聘者的抗压能力。而抗压能力被认为是现代职场中最重要的能力之一.当代越来越多的年轻求职者，特别是大学应届毕业生，由于种种原因，他们有非常高的专业技术能力，但是在强大的社会压力、经济压力和竞争压力之下,他们又显得很脆弱，经不起挫折，甚至不堪

21、一击。这对于今后的工作，无疑是一颗定时炸弹。因此在LDG 测评中，适当关注和引入压力测试环节，就显得非常重要。例如在规定时间的讨论结束后，主考官可以考虑增加一个新的环节：按顺序依次问所有应聘者两轮问题：第一轮：请你选出除你自己之外，表现最好的一个人，并说明理由.得票最少的 2 人将被直接淘汰.第二轮：请你选出包括自己在内,表现最差的一个人，并说明理由。得票最多的 2 人将被直接淘汰.这两轮中，抗压能力不足的应聘者在进行投票和陈述理由时，会显得底气不足，如犹豫再三，支支吾吾,理由牵强，投“平衡票”，甚至闭口不语。那么考官可以仔细观察，详细记录，作为“抗压能力指标的评分依据。增加这个类似于结构化面

22、试形式的提问环节，具有以下优点：(1）在讨论环节中成功掩饰和伪装自己特点的应聘者可以在这一轮中被筛选剔除。(2）意志力薄弱，高分低能的应聘者可以在这一轮中被筛选剔除。（3)本轮表现优秀的应聘者一般能更好的承担新工作的责任和更快的融入企业文化的氛围.四、培训与开发敏感性训练法（1）概念:敏感性训练法又称 T 小组法，简称 ST。是美国行为科学家布雷德福（Leland Bradford)等人首创的一种训练方法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论,相互交流各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应,目的是通过受训者在共同学习环境中的相互影响,提高受训者对自己的感

23、情和情绪、自己在组织中所扮演的角色、自己同别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人和团体的行为,达到提高工作效率和满足个人需求的目标。敏感性训练法适用于组织发展训练；晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑训练；新进人员的集体组织训练;外派工作人员的异国文化训练等.(2)特点：1）无严密组织，无主席，无议题，无议程;2）非定型的自由交谈，对有关现场的即所谓“此时此地”所发生的事情进行对话活动；3）训练员仅从旁协作，为学习过程提供方便,其使命是观察、记录、解释,有时诱导，扮演一种不引人注目的领导角色。（3）类型：1)陌生人实验法（stranger laboratories）:成员来自四面八方

24、，彼此互不认识，并且在训练结束后也不会有任何工作上的关系。该法强调增进自我的知觉及对他人的知觉；2）堂兄弟实验法（Cousin laboratories)：成员可能来自同一组织,但彼此没有直接的工作关系。该法重视了解群体内行为与群体间的行为，以及人际关系的知觉；3）家庭实验法(Family laboratory)：成员来自同一组织，并且彼此具有上、下层的工作关系。该法重视建立一个具有团队精神、运作有效的群体；4）群聚实验法(cluster laboratories）：成员组成与堂兄弟实验法相似,来自同一组织，但他们可分为几个具有直接工作关系的 群聚 小组。此法含括了堂兄弟、家庭实验法的重点。(

25、4）步骤：在正式进行训练前，有以下几项准备工作:确立训练目标、设立训练实验室、编制日程表、聘请训练指导员，之后正式实施的活动分为下述四个阶段。1）开始阶段：学员在没有领导者及正式议程的安排下，开始进行互动，训练员仅作开场白，并不讲其它的话，让学员围成圆圈进行交谈；2）训练阶段：训练员在大家讨论的过程中，以一种非权威的态度介入,以导引讨论的方向.也就是说从无组织的主题团体逐渐转成有组织的团体,并且由自然产生的领导者带领大家一起讨论；3）人际关系发展阶段：在经过相当的一段时间后，由于学员彼此较为熟悉，即把原来防卫、固守的态度和价值予以舍弃，以开始了解自我、他人,并发展出一种坦然相对、本性流露、积极互动的群体关系；4）建立团体精神与产生共同结论阶段：在大家逐渐形成共识之后，学员强化了自己与他人的能力和相处的知觉，因而达成训练的目标。