招聘与面试技巧内容摘要.pdf

《招聘与面试技巧内容摘要.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招聘与面试技巧内容摘要.pdf（21页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、百度文库-让每个人平等地提升自我招聘与面试技巧招聘与面试技巧内容摘要【主讲专家】张晓彤【出版单位】北京大学出版社【内含产品】课程 12 讲 VCD 光盘 6 张 文字教材 1 套【全套定价】800 元【咨询电话】0网景商城 http：聘如何为公司带来竞争优势2.招聘流程及可能的误区3.内部招聘与外部招聘第二讲第二讲建立经理必备的招聘技能建立经理必备的招聘技能1.经理怎样控制招聘成本2.人力资源部和部门经理的职责3.为经理建立必要的招聘技能4.雇佣中的误区分析第三讲第三讲职位分析与职位评估（上）职位分析与职位评估（上）1.为什么要进行职位分析2.工作分析的具体内容第四讲第四讲职位分析与职位评估（

2、下）职位分析与职位评估（下）1.工作分析的方法2.职位评估的内容第五讲第五讲职位描述及具体操作（上）职位描述及具体操作（上）1.什么是职位描述2.职位说明书的内容（一）第六讲第六讲职位描述及具体操作（下）职位描述及具体操作（下）1.职位说明书的内容（二）2.工作说明书的注意点3.职位说明书的衡量标准4.职位说明书的写作步骤第七讲第七讲选才的作用及选才的方式选才的作用及选才的方式1.选才如何给公司带来竞争优势2.人力资源部和其他部门的职责3.面试选才的方式第一讲第一讲 招聘为企业带来竞争优势招聘为企业带来竞争优势1 1。招聘如何为公司带来竞争优势。招聘如何为公司带来竞争优势1第八讲第八讲面试的流

3、程及注意的事项面试的流程及注意的事项1.求职申请表的重要性2.行为表现和面试相结合3.怎样区分“事实”和“谎言”第九讲第九讲面试的目标和面试的围度面试的目标和面试的围度1.面试的目标和围度2.怎样设定面试计划3.面试前的准备工作第十讲第十讲结构化面试的步骤及技巧结构化面试的步骤及技巧1.面试准备的技巧2.面试开始的技巧3.面试中间的技巧4.结束面试的技巧第十一讲第十一讲专业的结构化面试技巧专业的结构化面试技巧1.怎样问行为表现的问题2.做完整的行为表现记录百度文库-让每个人平等地提升自我招聘是整个人力资源管理中最为复杂和带有不确定性的活动招聘中除了收发简历、面试、交谈之外，还要有心理测评、企业

4、的竞争优势来自于两点：成本领先，产品特色/创新企业的竞争优势是由人创造出来的。HR（human resources）的来源：人力资源管理学家Dave Vlrich 的著作：人力资源冠军（Human resource champion），在这之前的人力资源部被称为人事部（personalmanagement）。他指出，发掘和留住人才将成为企业竞争的战场，成功的商家将是那些擅于吸引、发展和保留具备必要技能眼光和经验的人才。招聘首先要考虑别人为何要来应聘：“钱多事少离家近，位高权重责任轻”是应聘人的理想工作。中间提问：为何要重新换工作为了更好的发展机会，实现自身的价值，先满足生存需要，。面试中要问的

5、问题：你为何选择我们公司？从而挖掘公司的竞争优势面。例如：就业安全感（岗位的稳定性、高福利等），高工资，股权，参与授权，培训和技能开发，内部提升，绩效考核的公正性，招聘时的挑选方式（这一点很重要，招聘面试是否专业，直接影响企业的形象），激励机制，信息分享机制，团队合作，岗位轮换，公司的长期策略、理念，最重要的要看你的部门经理（line manager）如何，他们是中间的屏障。招聘如何为公司带来竞争优势：提高成本效率，吸引到合格人选，降低流失率，创建文化多样性的队伍。企业内部人员雷同化、单一化非常危险。但招聘时部门经理往往会选择理念相同的人员。【自检】您如何认识招聘工作在企业发展中的作用_一般人

6、认为,人力资源部的工作中,招聘最容易：不外乎筛选简历,面试,通知来上班。而一位做了 10 年人力资源工作的专家认为,招聘或选才恰恰是最难的,招聘就像一场冒险,一场赌博。一场不正规的招聘,例如通过见面,谈话来确定人选,这种招聘的可信度非常低,只有 38%;再加上心理测评,取证,完成整个流程,这样的成功率也只有 66%。也就是说,工作做足了才刚刚及格。所以,整个招聘与选才的过程就像打仗一样,要多学一点技能,把这场战斗做得更专业一些,才能招到更合适的人选。招聘如何为企业带来竞争优势人力资源管理的鼻祖 Dave Ulrich 曾经写过一本书,叫人力资源冠军(Human ResourceChampion

7、),在这本书里Dave Ulrich提出HR这么一个词,就是Human Resource的简称,即人力资源。在此之前,人力资源部门叫人事部(Human Management)。Dave Ulrich 说,什么样的公司能赢 不是靠产品特色,也不是靠成本领先,在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中,发现和留住人才将成为竞争的重点。正如体育团体积极网罗最佳的球员一样,未来的公司,未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争,成功的商家将是那些善于吸引,发展和留住具备必要技能和经验的人才。2百度文库-让每个人平等地提升自我人们为什么找工作企业网景学习超市 www。cn21。com。cn 所有内

8、容未经许可不得复制。钱多事少离家近,位高权重责任轻,这种工作是最理想的,但很少有人能这么幸运。那么,人们换工作图的是什么有人说,为了一个更好的发展机会;有人说,在自己能力实现的同时,获得自身价值的体现;也有人说,先满足生存的需要,然后有机会再向前发展根据马斯洛的人类五个需要层次理论,人的需要从低到高依次为：生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,成就需要即自我实现的需要。也就是说,人们找工作首先是满足生理的需要,然后是安全需要,社交需要,尊重需要,最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。招聘时要注意哪些问题面试中一定要问的问题就是：你为什么选择我这个公司 这可以搜集一线的资料,

9、可以看到你的公司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好,有就业安全感。还有就是高工资,然后是有股票期权,有参与授权,培训,技能开发,内部提升的机会,公正的绩效考核系统及公平的待遇。另外,在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式,将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。【案例】某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人,进去之后主考官就对他说：谢谢你今天来参加面试,我一共问你 10 个问题,请您如实回答。10 个问题问完之后,某甲就想：终于轮到我发问了,我问一问公司的情况吧。结果没等他开口,那个外国的主考官就对他说：好,今天面试就到这儿,谢谢你。你出去吧,顺便把第二个人给

10、我带进来,好不好 某甲出了大门就想：你休想再让我进这个公司。为什么会导致这种情况 就是因为选拔工作做得不够专业,或者说面试的时候伤了候选人的心,导致了他不愿意来你的公司。更有甚者,他会带着一腔怨气去跟他的朋友,客户,亲戚,家人诉说。再过分一点,这个案例碰巧落到老师手里,他觉得这个案例十分典型,就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此,提醒经理们注意：要把招聘工作做得尽善尽美,这其实是在给你的公司添彩。部门经理,直线经理(linemanager),背负着挑选候选人,做招聘决定的重要职责,所以希望有更多部门经理加强这方面的学习。【自检】根据你的经验,列举员工在选择工作时所关心的

11、因素。_【参考答案】应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感,高工资,股票期权,参与授权,培训和技能开发,发展机会,公平待遇,信息分享,激励机制,岗位轮换,长期策略等。有效的招聘如何给公司带来竞争优势3百度文库-让每个人平等地提升自我降低成本支出。招对了人可以降低公司成本,进来以后不用对他再进行培训。能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业,自然会吸引合格的人选。降低流失率。在招聘过程中实话实说,通过现实的工作预览来降低流失率。虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势,但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。【案例】英国有一家轮胎公司,最高的管理层有五个人,他们是同一个大学同一个系毕

12、业的,大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA,然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上,他们去同一个超市买东西,星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离,他们一起共同构筑着生活的理想。不幸的是,这家公司后来倒闭了,这五个人也因此丢了饭碗。实际上,这五个人中,其他四个人是另外一个人的翻版,他们用同样的声音说话,思维方式和行为模式也极为相似,管理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是很危险的,它会使公司的员工品种越来越单一,而且使公司的整体业绩下滑。所以,创建文化多样性的队伍是重点,但是很多人经常忽略这一点。品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关

13、键。2 2。招聘流程及可能的误区。招聘流程及可能的误区表表 1-11-1招聘流程表招聘流程表步骤步骤 1名称识别工作空缺内容此项工作由部门经理来做内部招聘招人外部招聘加班不招人，工作重新设计内部解决防止跳槽知道目标群体在什么地方利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知收到简历后，对候选人进行约见步骤 2确定如何弥补空缺步骤 3步骤 4步骤 5辨认目标群体通知目标群体会见候选人4百度文库-让每个人平等地提升自我步骤 1：识别工作空缺，此项工作由部门经理来做步骤 2：确定如何弥补空缺招人、内部招聘、外部招聘不招人,内部解决：加班、工作重新设计、防止跳槽步骤 3：辨认目标群体，知道目标群体在什么地方步

14、骤 4：通知目标群体，利用打广告,推荐,找猎头公司等方式告知步骤 5：会见候选人，收到简历后,对候选人进行约见步骤 1：识别工作空缺工作职位是否空缺由部门经理确定。步骤 2：确定如何弥补空缺招人是最简单的方式,但成本高。因为,招聘一个员工不只是加一个人,而是增加了一个人力成本。如果一个新员工的工资是5000 元,假设这是一家独资企业,那么他的人力成本至少是5000(1+34%)=6700 元,这 34%是他的福利,保险,公积金等,所以,为了减少成本,一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。不招人也有内部解决办法,比如加班,工作重新设计等。应急职位,核心职位的招聘方法不同。应急职位就是这个职位是临时

15、应急的,一般是 3 个月,6 个月或更长一些,但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工,租用某公司的人或者将工作外包（out source）出去,这是很省钱的办法。但要注意的是，财务职位，哪怕只是出纳，尽量不要使用临时工，位置敏感。核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。这里,企业经常存在着两种误区：财务职位当成应急职位。专家认为,财务工作是公司的重要职位,掌握内容比较多,因此不要当成应急的职位。核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时,应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况,并先让他们来应聘,如果没有合适人选,再到外面招聘。如果直接去外面招人

16、,会让5百度文库-让每个人平等地提升自我员工误解为上级不重视他,造成员工流失率上升。步骤 3：辨认目标群体比如：招初级的工程师就去大学校园招,招高级的副总裁要用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方,应该心里有数。步骤 4：通知目标群体用打广告,猎头公司或推荐等手段通知目标群体。步骤 5：会见候选人收到简历以后,对候选人进行约见。3 3。内部招聘与外部招聘。内部招聘与外部招聘表表 1-21-2内外部招聘渠道及优缺点内外部招聘渠道及优缺点渠道自荐推荐等优点缺点容易形成公司内部思维形成单一定式难以保证员工进入公司后能适应公司文化体现以人为本的原则，激内部招聘励员工的进取心招聘会人员品种多报纸广告样，给

17、公司带外部招聘网上招聘来新鲜血液内部员工推荐等【本讲总结】招聘是人力资源管理工作最重要的一环,因为人是决定企业竞争力的核心因素,所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的流程,也有一些误区,这就需要在实践中不断摸索和学习。另外,从事人力资源管理工作,还需要对内部,外部招聘的优劣势有一定的了解。【心得体会】_6百度文库-让每个人平等地提升自我第二讲第二讲 建立经理必备的招聘技能建立经理必备的招聘技能1 1。经理怎样控制招聘成本。经理怎样控制招聘成本招聘成本最低的形式是内部推荐，最多的是猎头，需要招聘人员年薪的1/31/4。但如果是市场稀缺人才、关键职位，则必须猎头：短平快

18、。2 2。人力资源部和部门经理的职责。人力资源部和部门经理的职责部门经理和后勤部门最容易发生冲突，例如财务部、人力资源部等。因此需要建立一个部门经理职责指南。如招聘中、面试中、绩效考核中等活动中，人力资源经理和部门经理对应的职责。注意：只要开招聘会，相应部门的经理或负责人都应该在场，而不是仅仅HR 人员收简历，造成招聘非常不专业的感觉。3 3。为经理建立必要的招聘技能。为经理建立必要的招聘技能注意：哪些信息属于保密范围，因为在招聘或面试中，有些候选人是竞争企业人员/猎头/客户/实验人员前来探听情报的。如销售数字、下一季度的新产品等信息。所有参与招聘人员对要保密的信息以及保密的程度要达成一致。描

19、述历史要有确切的、专业的语言和数字，实话实说。描述空缺职位时要说7百度文库-让每个人平等地提升自我明隶属于以及下辖信息等。描述工作环境要实话实说或更低一些。例如班车问题，独立办公室问题等。描述职业生涯规划时，不要有夸大或许诺，以降低流失率。在员工流失时通常遵循、原则。：两周离职，招聘时的欺骗所致。如办公室环境、班车福利等。：三个月试用期离职，在职位上的欺骗，如许诺可以带多少人等。：两年时离职，能不能将老员工的工作扩大化，留住人员。4 4。雇佣中的误区分析。雇佣中的误区分析误区之一：刻板现象。例如认为在 HR 工作中，女生比男生适合。逻辑推理方面男生强过女生等，导致应聘中事先已排除了部分可能合适

20、的人选。只能在招聘中刻意的注意，要自我警惕，并在某些程度上向相反的方向思考。误区之二：相信介绍人。前一家企业之所以辞退某人，必然因为他在某一方面欠缺，如缺少团队合作精神等。但为了帮助别人谋生，推荐时会尽力夸赞，所以推荐信中有很多失真的信息。可以考虑的信息：工作年限、工作职位。工作表现等则需要在面试中亲自考查。误区之三：非结构性面谈。发生在行业较窄，应聘与招聘人员较为熟悉，导致面试成为闲聊，没有获得需求的信息。误区之四：忽视情绪智能/情商。如沟通能力、团队合作等能力的考察。误区之五：真空里的答案，给他一个不存在的情境。如问题：如果你是一个部门的领导，你会怎么做？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢

21、？等问题。不管问多少，结果为零。应聘人会按照教材上的标准答案告诉你。应该不断地跟踪他的过去，如过去你有没有遇到巨大的压力？当时你是怎么做的？等过去的经历。误区之六：寻找超人。如一个汽车公司在招聘人力资源附总监时，要求写了11 条。MBA 优先，HR 专业优先，十年的管理经验，其中五年在经历职位上，经常出差，能够承受压力，擅于逻辑分析，具体做事，组织团队，英语听说读写，擅于合作，能自己讲培训课的优先。即使有一两个人合适，那么自招进来的那一天起，你就要想办法激励、留住他了，因为他 120%合适，那么他一定另有所图，而不是该职位。注意的是，招聘时只招聘能够满足要求 70-80%的人员，工作自身才能起

22、到激励作用。误区之七：反映性方法。招聘一个与该岗位上刚离职人员相当，但没有相应缺点的人。问题是怎么能保证前一个人员招聘就是对的呢？所以需要“用职位去找人，而不是用人比人”第三讲第三讲 职位分析与职位评估职位分析与职位评估(上上)1 1。为什么要进行职位分析。为什么要进行职位分析什么是职位分析8百度文库-让每个人平等地提升自我职位分析（job analysis）也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书

23、就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。为什么说职位分析是人力资源管理的基础性工作职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。具体表现：图 31职位分析是人力资源管理的基础性职位分析是进行招聘录用的前提和基础在招人之前，招聘条件的确定、任职资格的分析都是依据工作分析做出的。职位分析评估的基础职位评估直接得出职位等级，这个指标和薪酬、分配相关联。职位分析是人员定编的基础一个组织需要多少人，为什么要设这些岗位，都要建立在工作分析的基础之上。职位分析是进行目标管理和绩效考核的依据衡量一项工作的具体指标需要在工作分析当中进行体现。职位分析是进行人员培训与人员开发的依据在制订培训方案的

24、时候，要看方案是不是围绕着职位“应知应会”的内容来设计，依据也是工作分析。9百度文库-让每个人平等地提升自我职位分析是进行职业生涯规划的一个内容在职业生涯规划当中，常常需要考虑：一个职位可以转换到哪个职位，这个职位可以晋升到哪一个职位，这些在工作分析当中都会涉及。职位分析也是晋升考核的依据职位分析的内容职位分析的内容1.基本信息包含这个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。2.设立岗位的目的这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。3.工作职责和内容这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责

25、的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。在收集与分析信息的时候，可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。4.职位的组织结构图组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。5.职位的权力与责任（1）财务权：资金审批额度和范围。（2）计划权：做哪些计划及做计划的周期。（3）决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。（4）建议权：是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建

26、议权。（5）管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。10百度文库-让每个人平等地提升自我（6）自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人为主。（7）经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。（8）在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：比如他的工作失误给公司带来什么样的影响等。6.与工作关联的信息就是这个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎么样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通还是日常信息的交流。7.职位的任职资格（1）从业者的学历和专业要求。（2）工

27、作经验。（3）专业资格要求。（4）专业知识方面要求。（5）职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。（6）个性要求：这一项是选择性的。还有其他方面，如这个职位要求的最佳年龄段、身体状况、身高等等，也可以在其它要求里做注明。（7）与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。8.职位的工作条件如职位的体力消耗程度，、耐力、精神紧张程度等。是不是需要经常出差，出差的频率；这个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。还有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。有的还要对经济和政治上的危险进行列举。9.职位需使用的设备和工具比如从事工作需要

28、机床、计算机、扫描仪等等。10.劳动强度和工作饱满的程度比如说工作姿势，是坐着还是站着，有没有弯腰等等。对耐力、气力、坚持力、控制力、调整力的要求。是否要执行倒班制度，实行弹性的工作时间还是固定的工作时间，还是综合的计时制等等。11百度文库-让每个人平等地提升自我工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加班，还是刚刚达到饱满程度，或是半负荷，甚至说超低负荷。可以听一听任职者的建议，从而确定人员编制。11.工作特点一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。二是复杂性。要分析问题、提出解决办法，还是只

29、需要找出办法。需要创造性还是不能有创造性。12.职业发展的道路这个职位可以晋升到哪些职位，可以转换到哪些职位，以及哪些职位可以转换到这个职位，这些有助于未来做职业发展规划时使用。13.被调查人员的建议向被调查人员提出一些开放式的问题，比如“你认为这个岗位安排的工作内容是否合理，在业务上是否做一些调整？”请任职者提出一些建议，这也是一个很好的收集建议的途径。【本讲总结】职位分析是人力资源工作中其他模块的依据，人员的招聘、工作考核、人员定编、培训等都是从这里获取信息。职业分析包含 13 个内容，这些内容有的是非常必要的，有的信息要根据企业的特点、企业所属行业、规模、人员的构成来做一些调整。选择哪些

30、信息来做职业分析，主要取决于想通过职业分析达到一个什么样的目的，也就是说，职业分析的目的决定了选择什么样的职业分析内容和方式。第四讲第四讲 职位分析与职位评估职位分析与职位评估(下下)1 1。工作分析的方法。工作分析的方法职位分析的方法就是指搜集职位分析信息的方法，主要有问卷法、访谈法、观察法和工作日写实法，也叫现场工作日志法。12百度文库-让每个人平等地提升自我问卷法工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职者的上司进行回答。这些问题可以设计成开放式或封闭式，采用选择题或是非题的形式。1.优点（1）获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节省时间。（2）如果问卷设计得好，可以收集比较

31、多的信息。（3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、工作日写实法，这些方法都是相互支持的。2.缺点（1）设计问卷需要比较高的水平，需要花时间。（2）单纯采用问卷法，员工可能不重视。（3）语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息。访谈法访谈法一共有三种主要的表现形式：第一种是对每个员工进行个别访谈；第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈；第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答这个职位的相关信息。这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。访谈法也是应用非常广泛的工作分析方法，这种方法的好处是能够发现在其他方法中发现不

32、了的问题，因为它可以面对面地进行交流。1.优点（1）可以让员工理解问题，并进行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的专员可以当面问他。（2）借机和员工进行沟通，改善人力资源部和员工之间的关系。（3）让任职者了解工作分析究竟有什么作用。13百度文库-让每个人平等地提升自我2.缺点（1）有些员工会有意无意地夸大职位的重要性，有可能会把某些不属于他的信息或工作职责写上去。（2）访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中可以和问卷法结合使用。建议建议在使用访谈法的时候必须要牢记以下几项：要注意与被访谈的直接主管密切合作；和这个岗位任职者建立一种融洽的关系：访谈时要把访谈的目的介绍清楚

33、，所用的语言要通俗易懂，要保持融洽的气氛。要有一个设计比较完善的访谈提纲来支持你的问题；需要被访谈者按照工作的重要程度对工作做一些列举，不要有遗漏；访谈完之后，还要进行访谈资料的核对和检查。这种方法主要是和上级主管进行核对，也可以将相同职位的任职者的信息进行对比。观察法观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，但是它占用时间，适用于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太适合。工作日写实法就是写工作日志，它的好处是可以提供一个完整的工作画面，但是它的缺点也和观察法相似，占用时间比较长，适用于中低级的人员以及工人。一般来说，观察法和工作日写实法不单

34、独使用，而是配合问卷法和访谈法一起使用。职位评估的内容职位评估的内容14百度文库-让每个人平等地提升自我一个企业的财务经理、销售经理、人事经理，这三者相比究竟谁对企业的贡献最大，有时候企业总经理也很难回答，需要用职位评估的方法来解释。什么是职位评估职位评估又叫岗位测评、岗位评价，它是在职位描述的基础上对职位价值的一种评价过程。职位描述是建立在职位分析基础上的，职位评价又建立在职位描述的基础上。职位评价坚持的原则是对岗不对人，它反映的是一个职位相对的价值，而不是绝对的价值。职位评估的作用职位评估最核心的作用是得出一个职位的等级，这个职位等级又和薪酬相关联，有的又和福利制度、出差待遇，甚至与股权分

35、配相关联，所以职位评估是薪酬分配的重要前提条件。另外职位评估是建立薪酬体系的基础，同样，职位评估或职位评价也是确立职业发展路径的依据之一。职位评估的方法1.排序法把公司里所有的职位按得分的多少进行排序。这种方法被很多企业所采用，它的好处就是比较简单易行，但是科学性太差，所以这种方法只是用于一些不很规范的、小型的、老板个人权威比较强的公司。2.因素分析法就是打分的方法，现在用得比较多。因素分析法需要把影响职位的因素罗列出来，比如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等这些因素，设置不同的权重，然后给出不同的得分。每一个职位都按照这个评价体系进行打分，这是因素评分法。因素评分法能够摆脱那种领导者过

36、于主观、不准确的评价方法，比较具有说服力。但是这个方法非常昂贵，这套系统版权费一般都在十几万人民币左右。也有一些国内的人力资源专家，根据国际上流行的职位评估方法，开发出适合中国特色的职位评估方法，在企业里采用得到了比较好的效果。做职位评估的时机一般来讲，当企业发生组织结构变时需要做职位评估，还有需要调整薪酬的策略,想建立一个完善的薪酬体系时，一定要做职位评估，因为职位工资是薪酬当中的一个很重要的部分。【本讲总结】15百度文库-让每个人平等地提升自我职位分析是建立职位说明书的基础，所以，获得全面的信息非常重要。本讲介绍了几种方法，相信对你今后做职位分析会有帮助。职位评估是介于职位分析和薪酬设计之

37、间的环节，以职位分析的结果来作为评价的事实依据，这里我们只对职位的评估进行了简单的介绍。第五讲第五讲 职位描述及具体操作职位描述及具体操作(上上)1 1。什么是职位描述。什么是职位描述2 2。职位说明书的内容。职位说明书的内容(一一)第六讲第六讲 职位描述及具体操作职位描述及具体操作(下下)1 1。职位说明书的内容。职位说明书的内容(二二)2 2。工作说明书的注意点。工作说明书的注意点3 3。职位说明书的衡量标准。职位说明书的衡量标准4 4。职位说明书的写作步骤。职位说明书的写作步骤第七讲第七讲 选才的作用及选才的方式选才的作用及选才的方式1 1。选才如何给公司带来竞争优势。选才如何给公司带来

38、竞争优势2 2。人力资源部和其他部门的职责。人力资源部和其他部门的职责3 3。面试选才的方式。面试选才的方式第八讲第八讲 面试的流程及注意的事项面试的流程及注意的事项1 1。求职申请表的重要性。求职申请表的重要性16百度文库-让每个人平等地提升自我2 2。行为表现和面试相结合。行为表现和面试相结合3 3。怎样区分。怎样区分 事实事实 和和 谎言谎言 第九讲第九讲 面试的目标和面试的围度面试的目标和面试的围度1 1。面试的目标和围度。面试的目标和围度2 2。怎样设定面试计划。怎样设定面试计划3 3。面试前的准备工作。面试前的准备工作第十讲第十讲 结构化面试的步骤及技巧结构化面试的步骤及技巧1 1

39、。面试准备的技巧。面试准备的技巧2 2。面试开始的技巧。面试开始的技巧3 3。面试中间的技巧。面试中间的技巧4 4。结束面试的技巧。结束面试的技巧第十一讲第十一讲 专业的结构化面试技巧专业的结构化面试技巧1 1。怎样问行为表现的问题。怎样问行为表现的问题2 2。做完整的行为表现记录。做完整的行为表现记录3 3。倾听时全神贯注。倾听时全神贯注4 4。掌握面试的速度。掌握面试的速度5 5。维护候选人自尊。维护候选人自尊6 6。非语言性暗示。非语言性暗示问行为表现的问题17百度文库-让每个人平等地提升自我所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人

40、过去的工作表现的信念。那么应该怎样问？1.引导引导就是怎么样问话。如：“请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？”这是引导候选人往客户关系方面进行谈话。2.探寻探寻就是继续追问。应聘者说了一段话以后，如果你觉得不够完全、不够清楚，可以追问：“结果怎么样？后来发生什么事情？”3.总结当候选人说了一段话以后，要给他做总结。如：“你刚才说的是这方面的问题，对吗？”如果候选人说的故事特别长，你想把他打断，就可以用这种总结性的问话方式。如果他说“对”，你就可以说：“那你对下一个问题怎么看？”这个问题就过去了。如果他说“不对”，那就请他再解释一下，这是总结性的问话方式。4.直截了当直截了当是想知道候选人说什么

41、，标准的问话方式是：“请给我讲一个例子”，“请给我讲一个你过去做销售处理的最难的一个单子，当时你是怎么处理的？”就是直截了当的问话方式。5.开放型问题采用开放型的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多需要的信息。比如：“你的团队工作怎么样？”“你的沟通技巧怎么样？”这都是开放型的问题。应聘者不可能一两句话就回答了，他需要总结、引申、举例。在这一系列的回答中，你就可以获得充分的信息。这类问题，不要用只能以“是”或“不是”来回答的封闭式问题询问。做完整的记录面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，好记性不如烂笔头，人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息，你必须把它写下来，面试笔记

42、实际上是可以有效地避免很多误区。所以越是面试关键的职位笔记就应该记得越清楚。做笔记的时候有一些注意事项：在面试计划上直接做记录用简短的话把他回答的案例、故事记下来18百度文库-让每个人平等地提升自我要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么不要犹豫不定、左涂右改全神贯注地倾听倾听是进行有效面试的根基，但是也有这样的部门经理：在一个小时的面试中都是他一个人在不停地说，让应聘者回答是或者不是；然后他又接着说。这表明这个经理自己本身不自信，他心里没谱，担心话一断就冷场，就不知道该接着问什么。为了保证面试进行下去他就一个人在不停地说。有很多地方适用“二十八十”的定律，如 80%的病假来自于

43、公司内 20%的员工，就这么几个人爱请病假占了 80%。又如 80%的精力是读报纸 20%的版面。80%的销售利润来自 20%的关键客户等等。面试也有一个“二十八十”的法则。比如说经理用 20%的时间问问题，然后让候选人用 80%的时间来回答，因为经理从倾听中得到的信息比从他自己说话中得到的多得多。打断谈话很不礼貌地打断谈话：“你刚才说什么，你再说一遍”，或者“你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？”很粗暴地打断人家的谈话，不听全部的过程。显得太忙面试的时候你显得比谁都忙，一会儿看表，一会儿接电话，一会儿又给谁签字，这些都是要不得的。只挑想听的听这是最严重的一个倾听陷阱。比方要招一个销售代表，

44、设好五个围度，其中与别人和谐相处是很重要的，然后经理面试时听对方一说到沟通，一说到团队合作眼睛就一亮。但是只听他说团队、沟通，你会忽视他背后很多的真相，其实可能除了他说的这两点，其他都证明他并不适合这个职位。忽略非语言的信号面对面交谈的时候，肢体语言有时候更能真切地表达应聘者的意思，决不能忽略。处理信息不当面试的时候当场就说这个人说得不太好，这个人这方面不太合适，这个人我不想要。不要当场处理这样的信息，而整个面试应着重于倾听和做记录。掌握面试的速度通常每个人的时间都很有限，你忙，也许坐在对面的候选人更忙。所以，如果约好了是一个小时左右的面试，就要共同努力把时间控制好。19百度文库-让每个人平等

45、地提升自我那么，谁是主动呢？主考官是主动，他负责掌握面试的速度。但是，我们又强调要给候选人留有一定的机会。那怎么掌握呢？就是千万不要说这样的问题：“请你谈谈你自己。”而应该从简历中找出疑点，专把主动权完全掌握在你手中。总结性的问话当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：“哦，你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对吗？”对方肯定会说：“对，对，对。”你可以马上话锋一转：“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解？”用总结性的问话把他的谈话带过去。运用肢体语言同样一句话：“您刚才的问题说得非常好。”在说这句话的时候辅以不同的肢体语言：手心向下正常人收到这样的信息会想：“我就讲到这儿吧

46、，虽然他认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗示。手心向上收到这个信息的时候，接收者的反应是：“他没听够，我接着再说吧。”这是在邀请对方继续的暗示。短暂的停顿对方收到的信息是：“主考官还没听够，他不说话，我还得再说一段。”非语言性的暗示前面提过，判断别人是否撒谎，可以看那些非语言性的东西。同时，你也要注意，在面试时，坐在你对面的候选人也在观察你。这个时候你的一些暗示，如经常显得不耐烦、皱皱眉、下意识的摇头虽然你一再地对他说：“你做得很好，你说得非常好”但是你的摇头、皱眉、看表、不耐烦、翘二郎腿等这些非语言性的暗示都告诉他：“我对你不感兴趣”。因此，面试时，你也要注意你自己的肢体语言。实际上，候选

47、人从你的肢体语言中得到的信息，比从听你说得到的信息还要多。【本讲总结】本课讲述了专业的结构化面试的技巧性问题：要准备行为表现的问题并在面试时做出完整的记录，这当然要倚赖面试时全神贯注地倾听。面试的速度由面试人掌握，在面试结束时，留出时间让候选人进行问话，这是对候选人的尊重。另外，应该承认面试也是候选人对面试人的考试，所以，面试时要注意身体语言会暴露你内心的真实想法。20百度文库-让每个人平等地提升自我第十二讲第十二讲 专业结构化面试后续工作专业结构化面试后续工作1 1。面试之后应该首先进行评估。面试之后应该首先进行评估2 2。面试打分中可能出现的误区。面试打分中可能出现的误区3 3。关键职位合格者的心理测评。关键职位合格者的心理测评4 4。取证的目的及如何进行取证。取证的目的及如何进行取证21