现代企业管理.pptx

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1、2.1 现代企业制度2.2 企业管理组织2.3 企业文化第2章 现代企业制度、组织与企业文化第1页/共62页小组作业-（策划、计划）目的：为了增强班级凝聚力和同学们的集体感，组织一次班级活动说明：风格、体裁、形式全不限小组成员讨论策划，拟定方案（word），并制作展示PPT方案至少应该包括：活动目的，活动主题，时间、地点、人员、活动流程（包括前期准备、时间表、人员安排）、资金预算表，以及其他必要的安排完成后每小组进行展示演说3/13/2023第2页/共62页组织第3页/共62页组织的概念第4页/共62页组织的概念名词：机构团体党组织生物学组织动词：organize 安排主持开展 动名词：org

2、anizing 管理的一种职能第5页/共62页第6页/共62页2023/3/137 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德青云直上，而个叫布鲁诺却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。有一天他到老板那发牢骚。老板一边听着他的抱怨，一边盘算着怎么向他解释他和阿诺德之间的差别老板说：“布鲁诺先生，您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧又跑到集市上，回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，

3、“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”第7页/共62页1.1.组织工作概述组织工作概述请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨第8页/共62页1.1.组织工作概述组织工作概述两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。第9页/共62页1.1.组织工作概述组织工作概述结论：无论是自然界还是社会领域，事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。第10页/共62页一、组织设计的六大要素1.工作专门化（劳动分工）2.部门划分（同类工作归为一

4、类）3.职权和职责（谁向谁汇报，权责匹配）4.管理幅度（直接管理的人数，不同管理层，权变因素）5.集权和分权6.正式化（工作标准化、规章制度化的程度）第11页/共62页121 1、工作专门化、工作专门化效率专业化分工程度第12页/共62页131 1、工作专门化、工作专门化好处提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备和减少培训需求扩大劳动者的来源和降低劳动成本等负面影响工作枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。第13页/共62页2、部门化职能产品顾客地区流程跨职能团队第14页/共

5、62页3、职权和职责职权：因为职位而获得的权利指挥连：谁指挥谁，谁向谁汇报职责：权责匹配统一管理职权和权力职位层级的高低、职能的专业化程度、接近权力核心的程度强制权、奖赏权、法定权、专家权、关系权第15页/共62页16管理层级的高低雇员经验能力培训教育程度下属工作任务的相似性任务的负责程度下属工作地点的相近程度标准化程序的程度管理信息系统的先进程度组织价值体系的凝聚力管理者喜好的风格管理者的能力大小计划的完善程度面临变化的激烈程度授权的情况沟通手段和方法下属承当责任的意愿以及对风险的态度 4、管理幅度-影响因素第16页/共62页4、管理幅度-影响因素工作能力：强则宽工作内容和性质：主管层次高、

6、决策工作量大则宽；下属工作相似则宽；计划与控制明确、容易则宽；非管理性事务少则宽。工作条件：助手多、信息手段先进、下级人员工作地点相近，则宽。组织环境：组织环境变化快、变化程度大，则窄。第17页/共62页5、集权与分权集权：决策权集中到较高的层次分权：决策权分散到较低的管理层v集权制的特点集权制的特点v经经营营决决策策权权大大多多数数集集中中于于上上层层，中下层只有日常业务决策权；中下层只有日常业务决策权；v对下级的控制较多；对下级的控制较多；v统一经营；统一经营；v统一核算。统一核算。v过分集权的弊端过分集权的弊端 （1）降低决策的质量（影响正确）降低决策的质量（影响正确性和及时性）性和及时

7、性）（2）降低组织的适应能力）降低组织的适应能力 （3）降低组织成员的工作热情。）降低组织成员的工作热情。v分权制的特点分权制的特点v中下层有较多的经营决策权；中下层有较多的经营决策权；v上上级级的的控控制制较较少少，往往往往以以完完成成目目标标为为限；限；v在统一规则下可独立经营；在统一规则下可独立经营；v实行独立核算，有一定的财务支配权。实行独立核算，有一定的财务支配权。v过分分权的弊端过分分权的弊端 （1）破坏了政策的统一性；）破坏了政策的统一性；（2）影响工作质量的稳定性。）影响工作质量的稳定性。第18页/共62页2023/3/1319授权者被授权者负有报告及完负有报告及完成任务的责任

8、成任务的责任有指挥和监督权有指挥和监督权授权 指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。5、集权与分权第19页/共62页2023/3/1320 必然性与随机性。正式与非正式。相对稳定性和不定性。管理原则和管理艺术。分权与授权的区别分权与授权的区别5、集权与分权第20页/共62页授权的障碍A、害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）B、害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）C、害怕失去权威性D、强烈的被奖赏的欲望E、需要工作的感觉5、集权与分权第21页/共62页6、正式化正式化规章制度工作程序职务说明组织规则标准对规则的灵活把握第22页/共6

9、2页二、组织设计第23页/共62页第24页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.1企业管理组织的概念、构成及其作用1）企业管理组织的概念2）企业管理组织的构成及其作用（1）管理人员是管理组织中的主体。（2）管理规章制度是组织行为的准则。（3）企业信息是管理的媒介。（4）管理方法是管理主体作用于管理客体的中介。第25页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.2建立现代企业组织机构应遵循的原则（1）目标统一性原则。（2）分工协调原则。（3）管理幅度原则。（4）权责一致原则。（5）统一指挥原则。（6）集权与分权结合原则。（7）精干高效原则。（8）稳定性与适应性结

10、合原则。（9）均衡性原则。第26页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.3企业组织结构的形式（1）直线制。（2）职能制。（3）直线职能制。（4）事业部制。（5）矩阵制。（6）多维立体组织结构。第27页/共62页直线制第28页/共62页职能制第29页/共62页直线职能制第30页/共62页事业部制第31页/共62页矩阵制第32页/共62页矩阵制第33页/共62页几种常见组织结构形式的优缺点对照表组织结构形式组织结构形式主要优点主要优点主要缺点主要缺点直线制直线制管理结构简单管理结构简单权责明确权责明确决策迅速决策迅速管理费用低管理费用低管理简单、粗放；管理简单、粗放；只适合业务

11、不复杂，专业化程度高的领域只适合业务不复杂，专业化程度高的领域缺乏横向联系缺乏横向联系职能制职能制分担主管职能分担主管职能专业化分工专业化分工管理工作细致、深入管理工作细致、深入多头领导，削弱统一指挥；多头领导，削弱统一指挥；专而不博，不利于管理者的培养专而不博，不利于管理者的培养直线职能制直线职能制既保证集中统一指挥既保证集中统一指挥又可发挥各职能部门的专业作用又可发挥各职能部门的专业作用本位主义；本位主义；缺乏横向信息沟通；缺乏横向信息沟通；凡事向上级回报，对环境变化反映迟钝；凡事向上级回报，对环境变化反映迟钝；不利于培养综合型管理人才不利于培养综合型管理人才矩阵制矩阵制加强了横向联系，易

12、于培养合作精加强了横向联系，易于培养合作精神和全局观念；神和全局观念；组织灵活性和应变能力强组织灵活性和应变能力强较高的资源利用率；较高的资源利用率；成员的工作位置不固定，容易产生临时观念；成员的工作位置不固定，容易产生临时观念；存在双重职权关系，出了问题难以分清责任存在双重职权关系，出了问题难以分清责任事业部制事业部制专门化管理和集中统一领导相结合专门化管理和集中统一领导相结合责、权、利关系比较明确责、权、利关系比较明确有利于调动中层管理人员的积极性有利于调动中层管理人员的积极性有利于培养综合型高级经理人才有利于培养综合型高级经理人才对事业部负责人要求较高对事业部负责人要求较高易造成职能重复

13、，管理费用上升易造成职能重复，管理费用上升易产生对公司资源和共享市场的不良竞争易产生对公司资源和共享市场的不良竞争总公司和事业部处理集、分权关系难度较大总公司和事业部处理集、分权关系难度较大第34页/共62页煜晨商贸公司组织结构图销售部（5人）2销售主管，3客服策划部（4人）1主管，3网络推广物流部（6人）1主管，5物流专员会计部（1人）1财务专员技术部（1人）1美工是什么类是什么类型的组织型的组织结构？结构？第35页/共62页亚马逊亚马逊有着严有着严格的等级制度；格的等级制度；GoogleGoogle也有清也有清晰的等级，但晰的等级，但是部门之间相是部门之间相互交错；互交错；Facebook

14、Facebook就像就像是一张分布式是一张分布式网络；网络；微软微软则则是各自占山为是各自占山为王；王；苹果苹果是一是一个人说了算。个人说了算。最具讽刺意义最具讽刺意义的是最后的的是最后的甲甲骨文骨文，法务部，法务部门远远大于工门远远大于工程部门。程部门。李开复：李开复：苹果确实以乔布斯为核心苹果确实以乔布斯为核心（但是没有反映巨大却无权（但是没有反映巨大却无权的的Apple RetailApple Retail），微软确），微软确实实“军阀军阀”文化，谷歌在施文化，谷歌在施密特时代是这样的（但现在密特时代是这样的（但现在只有一个闲职创始人，还有只有一个闲职创始人，还有新产品组织不那么杂乱），

15、新产品组织不那么杂乱），FacebookFacebook应该更接近苹果应该更接近苹果（Mark=SteveMark=Steve）。）。第36页/共62页20个月赚130亿P107 陈士骏，youtube120个人的公司来开发互联网产品，30人质量测评工程师、10设计组、10人产品组、15人市场人员、15个销售，剩下40全是工程师。为了精诚合作大家要开很多会，比如周二周四开会。也许只是为了讨论某个图标设计成三角形呢还是正方形。这120个人花了半年也许能做出一个100%的产品。如果只有12个人，都是超级精英，给所有人放权，3个月就可以做出一个90%的产品。第37页/共62页某旅行社组织结构实例港澳

16、游部与口岸接待部广东省内外省省会城市外省非省会港澳通行证港澳通行证个人旅游G团队旅游LA港澳游部：参团，有导游；要预定，非每日出发B口岸接待部：个人旅游G，个人通道慢，组团走团队通道过关新的市场：团队旅游L只想过关，不想跟团问题：由哪个部门负责？第38页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新1）三叶草结构型组织核心管理人员和员工职业化管理、技术咨询服务机构自由度大的劳动力第39页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新2）扁平化组织企业规模变大，增加管理层级。层次多了，决策变慢组织中管理层，一个正职，N多副职，机构臃

17、肿扁平化：砍掉一些中层，精简裁员，利用信息技术，一人管多人，授权下级参与决策网络化组织：完全压扁，不分层级，各人分工不同第40页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新3）虚拟组织超越组织边界，非法人组织类似于企业内部的项目小组以商业机会为基础，机会结束，组织结束具有临时性、动态性例：旅行团、会议组织房地产开发、工程开发建设煜晨、大三合（零食语）、中山古镇汇正灯饰厂（米度家具）第41页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新4）战略联盟超越组织边界，非法人组织各成员共享各自的核心能力战略合作、长期性，比虚拟企业要稳定例

18、：耐克：美星鞋厂、裕元鞋厂苹果：富士康微软、戴尔、诺基亚、惠普：伟创力银行贷款-律师楼-按揭公司-房产中介-买卖房人第42页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新5）学习型组织：概念阿基里斯提出概念彼得圣吉发扬光大通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。第43页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新5）学习型组织：“学习”1学习使人进步，超越别人2学习增强环境适应能力学习重要吗？为什么要学习？竞争，以别人为参

19、照同化，被环境磨去个性第44页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新5）学习型组织：“学习”更多的时候，我们则沉浸在每天的日常俗务中，日复一日小的时候，我们也曾天马行空，也曾洒脱不羁曾经某个时候或某一瞬间，我们也觉得自己胸怀抱负，有志有才，觉得终有一天成功会到来随着教育、成长，我们成熟了，却少了个性；我们圆通了，却失去了创造力这是我们所需要的教育和学习模式吗？第45页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新5）学习型组织：学习的本质学习的本质是使个体得到发展和完善，但绝不是扼杀个性和创造性，反而应该使个性得到发展、展

20、现、甚至张扬。第46页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新5）学习型组织：概念谈学习型组织，不是简单指出组织要学习。而是指出了员工与组织之间有冲突，员工个性与组织发展有矛盾，员工愿景与组织愿景不一致，可以通过学习创造性持续的创造性来解决这一问题。第47页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新5）学习型组织“猴子吃香蕉”的实验第48页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新5）学习型组织“温水煮青蛙”的故事第49页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业

21、组织结构的创新5）学习型组织：五项修炼 共同愿景 团队学习 改变心智 自我超越 系统思考活出生命的意义活出生命的意义第50页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新5）学习型组织第51页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新5）学习型组织1994年，三联书店将第五项修炼引入中国2002年，作者来中国演讲曾经，大规模学习培训该理论现在，讲座不多了第52页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织第53页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新5）学习型组织第54页/共62页

22、2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新5）学习型组织第55页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新5）学习型组织第56页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新5）学习型组织第57页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新5）学习型组织第58页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新5）学习型组织1）学习型组织的概念与本质通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔

23、性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。六个要素：终身学习理念多元化回馈和开放的学习系统学习共享和互动的氛围文化共同愿景时学时新工作学习化，员工活出生命意义学习工作化，组织创新发展第59页/共62页2.2 2.2 企业管理组织企业管理组织2.2.4企业组织结构的创新5）学习型组织2）建立学习型组织的步骤（1）评估组织的学习情况（2）增进组织学习积极性（3）使学习能持续发展（4）奖励冒险（5）使员工成为学习资源（6）把学习引入工作（7）通过学习由大家描绘出组织发展远景，成为员工共同目标（8）将组织远景融入生活（9）系统思考（10）明示未来努力的方向第60页/共62页第61页/共62页感谢您的观看！第62页/共62页