[精选]10战略性人力资源管理iqf.pptx

《[精选]10战略性人力资源管理iqf.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[精选]10战略性人力资源管理iqf.pptx（71页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、授课：许宪国授课：许宪国战战略人力略人力资资源管理源管理 茫盲忙我是个有格局的人吗？我是个有格局的人吗？我真的明确未来的方向吗？我真的明确未来的方向吗？我的心够冷静强韧吗？我的心够冷静强韧吗？我的心够谦恭吗？我的心够谦恭吗？我有背水一战的准备吗？我有背水一战的准备吗？听声行听声行声音声音品质品质高低起伏高低起伏抑扬顿挫抑扬顿挫中气十足中气十足内力深厚内力深厚导入导入识人人术时缓时急时缓时急焦烛暴烈焦烛暴烈厚实高重厚实高重和润悦耳和润悦耳高畅响亮高畅响亮合五行合五行观行为观行为观吃相观吃相诸葛识人技术诸葛识人技术一曰，一曰，问之以是非问之以是非而观其而观其志志二曰，二曰，穷之以辞辩穷之以辞辩而观

2、其而观其变变三曰，三曰，咨之以计谋咨之以计谋而观其而观其识识四曰，四曰，告之以祸难告之以祸难而观其而观其勇勇五曰，五曰，醉之以酒醉之以酒而观其而观其性性六曰，六曰，临之以利临之以利而观其而观其廉廉七曰，七曰，期之以事期之以事而观其而观其信信 曾国藩识人术曾国藩识人术海信结构化识人海信结构化识人民间土方识人民间土方识人洗脚洗脚评酒量评酒量吃辣椒吃辣椒看手相看手相探底法探底法午餐面试午餐面试帝王选妃法帝王选妃法面试后识人技术：匹配度识人面试后识人技术：匹配度识人TextTextTextText上司匹配上司匹配下属匹配下属匹配求职动机求职动机管理团队管理团队管理风格管理风格五行匹配五行匹配企业文化企

3、业文化湘潭新奥燃气有限公司职业发展通道湘潭新奥燃气有限公司职业发展通道导入导入职类职种职层职类职种职层任职资格体系任职资格体系一线主管一线主管合格员工合格员工高级技术员高级技术员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者技术专家技术专家高级技术专家高级技术专家高高 级级 营营 销销 专专 家家营营 销销 专专 家家客客 户户 经经 理理初做者初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道职业发展通道职业发展通道服务意识服务意识公关能力公关能力沟通能力沟通能力专业知识专业知识协调能力协调能力团队合作团队合作能力素质能力素质模型模型HR专业化的五个层次19层次层次1层

4、次层次2层次层次3层次层次4层次层次5忘掉忘掉HR，用最简单的方法解决难题，用最简单的方法解决难题了解部门需求，能设计方案，并落实了解部门需求，能设计方案，并落实有自己的实践案例基础，对一个模块什有自己的实践案例基础，对一个模块什么时间做，怎么做成功有见解么时间做，怎么做成功有见解不仅仅知道不仅仅知道HR名词，还能讲出一大堆名词，还能讲出一大堆理论来，听起来是那么回事理论来，听起来是那么回事满口能讲一堆满口能讲一堆HR名词，经常把人搞晕名词，经常把人搞晕一、一、HR的专业化之路的专业化之路完成公司各项完成公司各项HR任务任务让相关部门、主让相关部门、主管经理感觉到管经理感觉到HR工作的重要性工

5、作的重要性部门支持部门支持HR工工作；作；HR水平与价值20小鸟小鸟/大鸟级大鸟级HRHR老鸟级老鸟级HRHR菜鸟级菜鸟级HRHR能执行好能执行好HR流程流程上司感觉执行上司感觉执行到位到位差错少就是价差错少就是价值值.让老板认可到让老板认可到HR的价值，的价值，HR不可或缺不可或缺让员工觉得让员工觉得HR是其职业发是其职业发展的贵人展的贵人职业选择的五个阶段21 毕业毕业3年年5年年8年年10年以年以上上 选方向选方向 选职业通道选职业通道选一生职业方向选一生职业方向设计一生职业目标设计一生职业目标 坚持做一件事坚持做一件事HRDHRD 对对 HRMHRMHuman Resource Dev

6、elopment=HRD,人力资源开发人力资源开发/拓展拓展Human Resource Management=HRM，人力资源管理人力资源管理写给刚入行HR菜鸟几点忠告p选好一个上司，跟对人很重要，一种选好一个上司，跟对人很重要，一种是专业能力非常强的；另外一种是敢是专业能力非常强的；另外一种是敢于放权让你干的；于放权让你干的；p快速学习各种快速学习各种HRHR专业知识，专业知识，HRHR专业能专业能力必须要厚实；力必须要厚实；p敢于在公司实践各种敢于在公司实践各种HRHR内容，在操作内容，在操作中的学习比书本上好很多；中的学习比书本上好很多；p必须要去了解业务，了解业务流程，必须要去了解业

7、务，了解业务流程，关键点，要不空有本事无处应用关键点，要不空有本事无处应用23如何让你的职业生涯不迷茫24特别是人物传记类，找到你最喜欢特别是人物传记类，找到你最喜欢的人物，他可能就是你的标杆；的人物，他可能就是你的标杆；多看书多看书请教高手请教高手找到爱好找到爱好多尝试多尝试顿悟顿悟发现自己的爱好和长处，发现自己的爱好和长处，就是你不怎么努力也会做就是你不怎么努力也会做得比别人好；得比别人好；敢于承担新任务，新任务就是敢于承担新任务，新任务就是新机会；新机会；多问自己：我的未来是什多问自己：我的未来是什么？某一瞬间你会顿悟；么？某一瞬间你会顿悟；让高手帮你出让高手帮你出谋划策谋划策专业HR必

8、须要懂得的六个模块25绩效薪酬聘用培训干部管理任职资格企业文化职责任职要求组织/职位流程任务/竞争环境战略/目标业务价值链如何在中小企业做HRM26招好人，小企业更在意招好人，小企业更在意“选对人比培养人更重要选对人比培养人更重要”凝聚好中层干部，保持凝聚好中层干部，保持中层一条心非常重要，中层一条心非常重要，突破在于大家齐心协力突破在于大家齐心协力设计好薪酬机制，设计好薪酬机制，特别是奖金机制特别是奖金机制建立好组织主流及建立好组织主流及亚文化，特别是亚亚文化，特别是亚文化，凝聚人心文化，凝聚人心不要强行推不要强行推行绩效考核行绩效考核强化中层干部管强化中层干部管理能力和思想理能力和思想HR

9、-怎样让业务部门经理喜欢你27公司整体利益公司整体利益12345帮助部门经理解帮助部门经理解决员工的直接利决员工的直接利益问题，设计好益问题，设计好方案并协助其落方案并协助其落地，而不是上来地，而不是上来就要求经理执行就要求经理执行绩效考核绩效考核协助经理招协助经理招好人，并配好人，并配合处理不适合处理不适合人员合人员按时发工资，要不按时发工资，要不没法保证团队士气没法保证团队士气多和老板多和老板争取福利争取福利能够站在业务能够站在业务部门角度思考部门角度思考问题，遇事不问题，遇事不推卸责任推卸责任影响企业经营的影响企业经营的十大非财务变量十大非财务变量是什么？其中多个变量是什么？其中多个变量

10、与与人力资源管理的质量人力资源管理的质量密切相关。密切相关。影响企业经营的十大影响企业经营的十大非财务变量非财务变量n 管理层的诚信品德管理层的诚信品德n 企业的战略质量企业的战略质量n 技术创新技术创新n 吸引和留住人才的能力吸引和留住人才的能力n 品牌及市场营销品牌及市场营销n 管理者的管理能力管理者的管理能力n 报酬激励与绩效提升报酬激励与绩效提升n 组织的灵活性与效率组织的灵活性与效率n 核心业务流程的质量核心业务流程的质量影响位次影响位次123456789二、二、人力资源管理人力资源管理的发展的发展汉朝首任汉朝首任CEOCEO刘邦刘邦得天下后，在洛阳宫大宴群臣。总结得天下后，在洛阳宫

11、大宴群臣。总结革命经验时，他坦诚己见，革命经验时，他坦诚己见，“运筹帷幄之中、决胜于运筹帷幄之中、决胜于千里之外，我不如千里之外，我不如张良张良；善用人才，治理国家、安抚；善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如百姓、为军队提供补充，我不如萧何萧何；率百万之众，；率百万之众，战必胜、攻必取，我不如战必胜、攻必取，我不如韩信韩信。韩信身为营销总监，韩信身为营销总监，在抢夺天下的激烈市在抢夺天下的激烈市场斗争中，他攻城略场斗争中，他攻城略地，战无不胜，果然地，战无不胜，果然是一代千古帅才。是一代千古帅才。张良作为研发张良作为研发(或技术或技术总监总监)，专管创新，时，专管创新，时时有所

12、谓运筹帷幄、决时有所谓运筹帷幄、决胜千里、新奇古怪的胜千里、新奇古怪的“馊主意馊主意”冒出来，让匹冒出来，让匹夫之勇的项羽防不胜防，夫之勇的项羽防不胜防，他的最大功绩便是在鸿他的最大功绩便是在鸿门宴上救了刘邦。门宴上救了刘邦。萧何乃杰出之人力资萧何乃杰出之人力资源总监，刘邦能得韩源总监，刘邦能得韩信这一奇伟帅才，就信这一奇伟帅才，就是这位人力总监成功是这位人力总监成功运作战略人力资源的运作战略人力资源的神来之笔。神来之笔。综合案例综合案例张经理的烦恼张经理的烦恼 2010 2010年可谓是张经理年可谓是张经理“不平凡不平凡”的一年：的一年：首先首先是是因公因公司战略高速发展司战略高速发展，本部

13、门，本部门引入了引入了2 2个高学历的空降兵个高学历的空降兵，但，但“水土不服水土不服”，不到不到3 3个月就走人了，而且留下许多的非个月就走人了，而且留下许多的非议与问题议与问题-紧接着，紧接着，自己用心培养的优秀人才自己用心培养的优秀人才也提也提出离出离职职；更让人伤心的是：上年度部门统计数据显示，；更让人伤心的是：上年度部门统计数据显示，本部门本部门新员工离职率高达新员工离职率高达70%70%，现有人员比例现有人员比例1/31/3以上是以上是80-9080-90后后，很多事情都想不到一起去；而且很多事情都想不到一起去；而且下属提出最多的问题是没下属提出最多的问题是没有积极性有积极性，等等

14、，苦哇，等等，苦哇-该怎么办呢？该怎么办呢？思考：新年伊始，思考：新年伊始，张经理所在部门的人力资源管理工作应该从哪里入手呢？张经理所在部门的人力资源管理工作应该从哪里入手呢？（请给出三条建议请给出三条建议）从时间上看，从从时间上看，从1818世纪末开始的工业革命，一直到世纪末开始的工业革命，一直到2020世纪世纪7070年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从从2020世纪世纪7070年代末以来，人事管理让位于人力资源管年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。理。1.1.人力资源管理与人事管理的差异人力资源管理与人事管理的差异人力资源管理与人事管理的

15、差异人力资源管理与人事管理的差异人事管理的工作范围？人事管理的工作范围？（P148P148）人力资源管理的工作范围人力资源管理的工作范围？（？（P148-157P148-157）人力资源管理人力资源管理“人力资源人力资源”这一概念早在这一概念早在1954年就由彼德年就由彼德德鲁克在其著作德鲁克在其著作管理的实践管理的实践提出并加以提出并加以明确界定。明确界定。20世纪世纪80年代以来，人力资源管年代以来，人力资源管理理论不断成熟，为企业所广泛接受，并逐理理论不断成熟，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。渐取代人事管理。工作分析工作分析u人力为成本人力为成本 /人力为资源人力为资源u被动反应被

16、动反应 /主动开发主动开发u执行层执行层 /决策层决策层 u以事为核心以事为核心 /以人为中心，注重人事相宜以人为中心，注重人事相宜u事务性事务性/策略性策略性人力资源管理与人事管理的差异人力资源管理与人事管理的差异人力资源管理与人事管理的差异人力资源管理与人事管理的差异生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排以工作的合理安排满足其需求满足其需求以社会承认以社会承认满足其需求满足其需求以金钱以金钱满足其需求满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）2.人力资源管理理论的出发点人力资

17、源管理理论的出发点3.对员工的认识（价值观的转变）员工员工=成本成本员工员工=资产资产员工员工=资本资本低绩效低绩效平均绩效平均绩效高绩效高绩效人力资源管理的发展过程人力资源管理的发展过程从人事行政管理到职能性人从人事行政管理到职能性人力资源管理，再到战略性人力资源管理和人力资本管理力资源管理，再到战略性人力资源管理和人力资本管理第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段职能性职能性职能性职能性人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人普通资源人普通资源人普通资源人普通资源第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段人事行政人事行政人事行政人事行政管理管理管理管理人行政事务人行政事务人行政事务人行政事务第三

18、阶段第三阶段第三阶段第三阶段战略性战略性战略性战略性人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人战略资源人战略资源人战略资源人战略资源第四阶段第四阶段第四阶段第四阶段战略性战略性战略性战略性人力资本管理人力资本管理人力资本管理人力资本管理人战略资本人战略资本人战略资本人战略资本以战略为导向的人力资本管理以战略为导向的人力资本管理4.变化中的人力资源管理变化中的人力资源管理重视重视全球化全球化的企业人力的企业人力资源管理资源管理开发企业能力，开发企业能力，倡导倡导人本管理人本管理的价值观的价值观关注知识性关注知识性员工，进行员工，进行知识管理知识管理吸引与留住优吸引与留住优秀人才，帮助秀人

19、才，帮助员工发展员工发展围绕价值链，围绕价值链，扩展人力资源扩展人力资源管理范围管理范围建立新型员建立新型员工关系，满工关系，满足足员工需求员工需求利用信息技术，利用信息技术，实现实现虚拟化人虚拟化人力资源管理力资源管理变化中的人力资源管理变化中的人力资源管理5.人力资源管理职能的转变战略伙伴关系战略伙伴关系主动的主动的企业的一项业务企业的一项业务半被动的半被动的事务性工作事务性工作被动的被动的行政行政职能职能业务业务职能职能咨询和参谋咨询和参谋半主动的半主动的参谋参谋职能职能战略战略职能职能进入进入2020世纪世纪9090年代，人力资源管理理论更多的探讨年代，人力资源管理理论更多的探讨人力资

20、源管人力资源管理如何理如何为企业的战略服务为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管，人力资源部门的角色如何向企业管理的理的战略合作伙伴关系战略合作伙伴关系转变转变。战略人力资源管理理论的提出和。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。6.人力资源服务的演化：从优化到创新人力资源服务的演化：从优化到创新企业的战略家企业的战略家员工的支持者员工的支持者改变的代理者改变的代理者企业的顾问企业的顾问HRM：卓越绩效中心：卓越绩效中心HRM：事务处理事务处理中心中心HRM：公司业务伙伴公司业务伙伴事务处理事务处理招聘与上岗招聘与上岗

21、培训与开发培训与开发总体报酬总体报酬绩效评价绩效评价创新创新优化优化7.人力资源管理角色的转变传统的人事档案管理传统的人事档案管理(数据存储）数据存储）事务事务人力资源战略管理人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务为其他部门服务交易处理交易处理知识管理知识管理知识递送知识递送知识与战略知识与战略分析分析19901990198019801960196020002000领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专专家家人力资源管理角色模型人力资源管理角色模型领导者角色领导者角色专家角色专家角色知识管理知识管理业务伙伴业务伙伴员工服务员工服务变革管理

22、变革管理战略与决策战略与决策人力资源政策与策略人力资源政策与策略领导与领导力培育领导与领导力培育素质模型素质模型人才评价人才评价诊断技术诊断技术招聘与配置招聘与配置职位分析职位分析创新管理创新管理学习型组织学习型组织e目标管理目标管理团队管理团队管理业务流程业务流程员工辅助员工辅助计划计划(EAP)冲突管理冲突管理员工沟通员工沟通劳动关系劳动关系人才信用人才信用与道德管理与道德管理并购重组并购重组裁员管理裁员管理人力资源会计人力资源会计组织设计组织设计危机管理危机管理文化整合文化整合薪酬与激励薪酬与激励绩效与绩效管理绩效与绩效管理规划与策略规划与策略培训与开发培训与开发人力资源管理者角色模型鱼

23、骨图人才流动与人才流动与知识流失管理知识流失管理知识与信息知识与信息共享系统构建共享系统构建企业文化建设与管理企业文化建设与管理组织变革程序组织变革程序与方法与方法外部专家外部专家管理（外包）管理（外包）8.HR的工作层次业务伙伴业务伙伴咨询、顾问咨询、顾问行政事务行政事务H顾问角色顾问角色H政策制订者政策制订者H用科学的理性的方式测试和定性方式测评公司里用科学的理性的方式测试和定性方式测评公司里的人和事（执行者的人和事（执行者/评估者）评估者）H提供服务者与授权者提供服务者与授权者H监督审核者监督审核者H创新者创新者HRM工作者职能的体现H计划计划H招聘招聘H评估与报酬评估与报酬H培训与发展

24、培训与发展H建立并保持良好的（沟通）关系建立并保持良好的（沟通）关系人力资源管理五种职能三、三、战略性人力资源管理战略性人力资源管理1.企业战略、职能战略、个人发展企业战略、职能战略、个人发展战战 略略目目 标标能能 力力企业战略企业战略职能战略职能战略员工职业生涯员工职业生涯发展战略发展战略企业能力企业能力部门能力部门能力个人能力个人能力企业使命、企业使命、目标目标部门目标部门目标个人目标个人目标组织层次组织层次部门层次部门层次个人层次个人层次组织绩效组织绩效员工需求员工需求人力资源管理人力资源管理吸引最优秀的人才吸引最优秀的人才留住最优秀的人才留住最优秀的人才开发和发展最优秀的人才开发和发

25、展最优秀的人才企业的企业的需求需求生存基本需要生存基本需要安全安全社交社交尊重尊重自我自我实现实现自我实现、自我成自我实现、自我成长、成就感长、成就感自尊、社会地位、自尊、社会地位、认可度认可度社会交往、归属感社会交往、归属感人身和职业安全、人身和职业安全、身体健康身体健康衣食住行等生存衣食住行等生存基本需要的物质条件基本需要的物质条件行政管理、薪酬福利行政管理、薪酬福利职业健康安全职业健康安全薪酬福利薪酬福利员工关系、企业文化、员工关系、企业文化、沟通沟通激励计划、绩效管理、激励计划、绩效管理、企业知名度企业知名度学习和发展、成长机会学习和发展、成长机会人力资源人力资源管理新特征管理新特征人

26、才主权时代人才主权时代战略型战略型HR管理管理管理内容的改变管理内容的改变管理的核心管理的核心管理管理HR价值链价值链员工与企业关系模式员工与企业关系模式信息化及全球化信息化及全球化智力资本优势，智力资本优势，角色多重化、职业化角色多重化、职业化美国思科（美国思科（CISCO）公）公司总裁约翰司总裁约翰钱伯斯所言：钱伯斯所言：“与其说我们是在购并与其说我们是在购并企业，不如说我们是购企业，不如说我们是购并人才。并人才。”战略战略伙伴伙伴员工员工成为成为企业企业的客的客户户知识员知识员工的管工的管理理遵循帕累托遵循帕累托80/20定律，即关定律，即关注那些在企业人员数量中仅占注那些在企业人员数量

27、中仅占20%关键员工，他们不仅是关键员工，他们不仅是80%企业价值的创造者，而且企业价值的创造者，而且能带动其它能带动其它80%的员工。的员工。员工与经理人才的全球观念的系员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理、人才流动的国际统整合与管理、人才流动的国际化、人才市场竞争的国际化、跨化、人才市场竞争的国际化、跨文化管理。文化管理。智力资本包括三个方智力资本包括三个方面：人力资本，客户面：人力资本，客户资本和组织结构资本资本和组织结构资本劳动契约劳动契约和心理契和心理契约为双重约为双重纽带的战纽带的战略合作伙略合作伙伴伴2.2.战略性人力资源管理机制战略性人力资源管理机制留人留人机制机制监督监督

28、机制机制激励激励体系体系用人用人机制机制储备储备机制机制竞争竞争机制机制约束淘汰机制约束淘汰机制 责任机制责任机制 用人机制用人机制 分配机制分配机制 激励机制激励机制 牵引成长机制牵引成长机制 六大机制六大机制 1 12 23 34 46 65 5战略性人力资源管理的六大机制战略性人力资源管理的六大机制战略性人力资源管理的特点战略性人力资源管理的特点人力资源管理部门处于人力资源管理部门处于决策层决策层，直接参与企业的，直接参与企业的计划与决策。计划与决策。管理理念管理理念认为认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带

29、来巨开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。大的利润。管理内容管理内容重点是开发人的潜能重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。积极、主动、创造性的开展工作。管理形式管理形式强调整体开发强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为，要根据企业目标和个人状况，为其其做好职业生涯设计做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。充分发挥个人才能。管理方式管理方式采取采取人性化管理人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值。，考虑人的情感、自尊与价值。管理手段管理手段在在人力资源信息系统人力资源信息系统

30、等方面均由计算机自动生成等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。结果，及时准确地提供决策依据。管理层次管理层次2 23 35 54 41 19 96 67 7九大九大系统系统人力资源战略规划人力资源战略规划组织职位体系组织职位体系招聘甄选体系招聘甄选体系任职资格体系任职资格体系薪酬福利体系薪酬福利体系企业文化体系企业文化体系绩效管理体系绩效管理体系培训开发体系培训开发体系8 8员工关系管理员工关系管理战略性人力资源管理的九大系统战略性人力资源管理的九大系统 管理体系管理体系 =流程制度创新流程制度创新 +持续不断的行为活动持续不断的行为活动 1 员工总人数员工总人数2 学历结构学

31、历结构3 年龄结构年龄结构4 直接直接/间接间接人员比例人员比例5 管理人员比例管理人员比例6 技术人员比例技术人员比例1 人均产值人均产值2 人均费用人均费用3 人均利润人均利润4 销售人员销售人员人均销售额人均销售额5 销售人员销售人员人均利润人均利润战略性人力资源管理的量化目标战略性人力资源管理的量化目标1 薪资费用薪资费用2 招聘费用招聘费用3 培训费用培训费用4 其它人事其它人事费用费用人力资源成本人力资源成本 人力资源效率人力资源效率1 人均学习时间人均学习时间2 核心岗位人才核心岗位人才储备率储备率人力资源成长人力资源成长 持续不断建设和完善人力资源持续不断建设和完善人力资源“九

32、大体系及六大机制九大体系及六大机制”战略性人力资源管理的量化目标战略性人力资源管理的量化目标 人力资源结构人力资源结构战略人力资源管理战略人力资源管理企业战略目标企业战略目标企业绩效发展要求企业绩效发展要求 核心价值观核心价值观 员工发展要求员工发展要求企业使命与追求企业使命与追求形成人力资源战略形成人力资源战略员工怎么做？员工怎么做？从理念层面要求员工和企业如何做从理念层面要求员工和企业如何做企业该怎么做？企业该怎么做？企业发展方向、目标企业发展方向、目标员工发展方向、目标员工发展方向、目标实现客户满意实现员工满意招聘招聘甄选甄选培训培训开发开发人才人才规划规划职业职业生涯生涯规划规划绩效绩

33、效管理管理薪酬薪酬管理管理管理管理理念理念战略人力资源管理战略人力资源管理“流程流程”体系模型体系模型依依据据人人力力资资源源规规划确定培训计划划确定培训计划组织设计、岗位评价、工作分析组织设计、岗位评价、工作分析人力资源规划体系人力资源规划体系人力资源战略体系人力资源战略体系招招聘聘、甄甄选选（内内部部晋升、外部招聘）晋升、外部招聘）基基 础础人力资源需求人力资源需求员员工工素素质质评评价价（高高绩效的素质模型）绩效的素质模型）职职业业生生涯涯发发展展与与管管理理（职职业业生涯演进系统）生涯演进系统）员员工工素素质需求质需求员员工工职职业需求业需求绩绩效效管管理理（部部门门和和团团队队KPI

34、、员工个人员工个人KPI）产产生生绩绩效效的的素素质能力依据质能力依据产生绩效的职业行为依据产生绩效的职业行为依据薪酬变动的依据薪酬变动的依据薪薪酬酬管管理理（薪薪酬酬制制度度、核核算算，资资本本化化薪薪酬酬，人人力成本分析与控制）力成本分析与控制）培训开发培训开发培训计划培训计划评评 价价 反反馈馈培训实施培训实施绩绩效效持持续续改改进进的的源源泉泉依依据据绩绩效效确确定定培培训训需求计划需求计划依依据据素素质质确确定定培培训训计划计划依依据据战战略略确确定定培培训计划训计划企业整体战略企业整体战略战略人力资源管理各模块的对接关系战略人力资源管理各模块的对接关系战略人力资源管理各模块的对接关

35、系战略人力资源管理各模块的对接关系企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系

36、统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统人力资源战

37、略的实施 环境分析环境分析人力资源战人力资源战略略工作分析与设计工作分析与设计招募与甄选招募与甄选培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理薪资结构、奖金与福利薪资结构、奖金与福利劳动关系与员工关系劳动关系与员工关系企业战略目标企业战略目标竞争优势竞争优势制定制定实施实施实现实现获取获取大业集团发展的脚步为什么慢了下来？大业大业集团集团股份股份有限公司有限公司历经历经2 20 0多年的持续稳步发多年的持续稳步发展，展，逐步逐步成为以资本为纽带，实业为基础，业务涵盖成为以资本为纽带，实业为基础，业务涵盖路桥建设投资、房地产开发、文化教育、健康产业、路桥建设投资、房地产开发、文化教育、健康产业、酒店旅游

38、业以及环保科技酒店旅游业以及环保科技、园林绿化等多行业综合性园林绿化等多行业综合性民营企业集团。现有在册员工民营企业集团。现有在册员工3 3000000多多人，其中具有各人，其中具有各类中、高级技术职称人员占员工总数的类中、高级技术职称人员占员工总数的4040，大专以，大专以上学历占上学历占8080。案例案例旗下设有：旗下设有：“*“*投资有限公司投资有限公司、*建设工程有限公建设工程有限公司、司、*投资有限公司、投资有限公司、*园林绿化工程有限公司、园林绿化工程有限公司、*房地产开发有限公司房地产开发有限公司”等多家子公司。集团成立等多家子公司。集团成立以来，锐意进取，品牌效应日益提升。近年

39、来，集团以来，锐意进取，品牌效应日益提升。近年来，集团管理层人员大量流失，人力资源部一年三易其主，人管理层人员大量流失，人力资源部一年三易其主，人员流动量高达员流动量高达40%40%，企业发展遇到了瓶颈，发展的脚，企业发展遇到了瓶颈，发展的脚步不得不慢下来？步不得不慢下来？集团领导层由上向下开始思考，问集团领导层由上向下开始思考，问题出在哪里呢？请你代为出几招。题出在哪里呢？请你代为出几招。大业集团发展的脚步为什么慢了下来？满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队BSC平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard战战略略目目标标财

40、务财务客户客户内部内部员工员工RRR拓展拓展平衡计分卡是从平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成财务、客户、内部运营、学习与成长长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种标和目标值的一种新型绩效管理体系新型绩效管理体系。设计平衡计。设计平衡计分卡的目的就是要建立分卡的目的就是要建立“实现战略制导实现战略制导”的绩效管的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。有效的战

41、略管理工具。BSC简介平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard改变了传统单纯的改变了传统单纯的“财务指标财务指标”成功论，从四个角度平衡地来看待企业成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题的经营发展和管理问题平衡计分卡是平衡计分卡是一种一种管理工具管理工具1992年由年由卡普卡普兰和诺顿兰和诺顿提出提出哈佛商业评论哈佛商业评论赞誉为赞誉为过去过去75年来最有影响力的管理工具年来最有影响力的管理工具500强超过强超过60的的企业在使用企业在使用BSC能能将战略转将战略转化为战略地图化为战略地图Kaplan Norton 平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scor

42、ecard的发展历程的发展历程200319922000199619901990年年：研究企业未来绩效管理的：研究企业未来绩效管理的方方法法是什么，有是什么，有1212家家企业参与，企业参与，由哈佛由哈佛教授教授卡普兰和诺顿卡普兰和诺顿负责组织负责组织研究研究19921992年年：提出：提出BSCBSC的概念的概念19931993年年：论文：论文BSCBSC的的实践实践Kaplan Norton 平衡计分卡平衡计分卡战略中心战略中心型组织型组织战略地图战略地图组织协同组织协同三篇论文三篇论文2006远景远景和和战略战略顾客顾客内部流内部流程程财务财务学习学习成长成长财财务务视视角角BSCBSC平

43、衡计分卡的第一个视角：平衡计分卡的第一个视角：财务的视角财务的视角财务回报是所有投资者所追逐的，财务回报是所有投资者所追逐的，财务回报是所有投资者所追逐的，财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的投资者通常会选择几个最核心的投资者通常会选择几个最核心的投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功财务指标作为衡量企业是否成功财务指标作为衡量企业是否成功财务指标作为衡量企业是否成功经营的标志。经营的标志。经营的标志。经营的标志。Robert Kaplan and David Norton Robert Kaplan and David Norton Robert Ka

44、plan and David Norton Robert Kaplan and David Norton 远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长顾顾客客视视角角BSCBSC平衡计分卡的第二个视角：平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角顾客的视角除非您让顾客的价值主张变为现实，除非您让顾客的价值主张变为现实，除非您让顾客的价值主张变为现实，除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切根本没有任何否则我们所做的一切根本没有任何否则我们所做的一切根本没有任何否则我们所做的一切根本没有任何意义。意义。意义。意义。Philip KotlerPhilip KotlerPhi

45、lip KotlerPhilip Kotler远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长内内部部流流程程BSCBSC平衡计分卡的第三个视角：平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角内部流程的视角战略的根本在于企业的活动，也就是战略的根本在于企业的活动，也就是战略的根本在于企业的活动，也就是战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程，或与竞选择与竞争对手不同的过程，或与竞选择与竞争对手不同的过程，或与竞选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程争者不同的活动。每一个活动和过程争者不同的活动。每一个活动和过程争者不同的活动。每一个活动和过

46、程都是企业竞争优势的单元。都是企业竞争优势的单元。都是企业竞争优势的单元。都是企业竞争优势的单元。Michael Michael Michael Michael E.PorterE.PorterE.PorterE.Porter远景远景和和战略战略顾客顾客内部流程内部流程财务财务学习学习成长成长学学习习成成长长BSCBSC平衡计分卡的第四个视角：平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角学习成长的视角如果把我们微软最优秀的如果把我们微软最优秀的如果把我们微软最优秀的如果把我们微软最优秀的20202020名员工名员工名员工名员工拿走，拿走，拿走，拿走，我我我我可以说微软将变成一个无可以说微软将变成一个无可以说微软将变成一个无可以说微软将变成一个无足轻重的公司。足轻重的公司。足轻重的公司。足轻重的公司。1谢谢！谢谢！演讲完毕，谢谢观看！