以素质模型为基础的招聘甄选体系18893.pptx

《以素质模型为基础的招聘甄选体系18893.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《以素质模型为基础的招聘甄选体系18893.pptx（100页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、以能力素质模型为基础的以能力素质模型为基础的招聘甄选体系招聘甄选体系主讲：北京自在基业管理咨询（集团）公司主讲：北京自在基业管理咨询（集团）公司企业管理咨询分公司企业管理咨询分公司熊通成熊通成 高级顾问师高级顾问师简简 介介o熊通成先生，现任北京自在基业咨询集团管理咨询分公司总经理、高级顾问师o多年从事企业竞争战略、人力资源策略、组织与职位体系设计、薪酬激励体系、绩效管理体系、人才素质测评体系以及文化、营销、并购等多领域的研究与咨询工作o曾任佐佑咨询公司咨询师、中新人才顾问公司顾问师、德威乐普顾问公司高级顾问师、项目经理、北京德威特公司战略与人力资源总监、中国网通集团研究院高级研究员o参与深圳

2、云海通讯有限公司、中天企业股份有限公司（现更名为世纪中天）、江中药业集团、广州新科创新有限公司、中信国安世华金融信息有限公司、双鹤药业股份有限公司、中国航天科技集团空间技术研究院、中国航天科工集团35研究所、中国网通集团总部、北京市通信公司等企业管理顾问项目o全面领导北京首信发展有限公司、北京德威特电力系统自动化有限公司、北京博电新力电力系统仪器有限公司、山西风雷机械有限公司、北京北方空间钢结构有限公司、湖北华中光电科技有限公司等企业的管理变革项目o联系方式：010-86759958，13911909982，主主 题题o招聘与甄选招聘与甄选o能力素质测量能力素质测量o如何建构能力素质模型如何建

3、构能力素质模型o招聘甄选网络平台招聘甄选网络平台一、招聘与甄选一、招聘与甄选吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是任何企业稳健发展的关键任何企业稳健发展的关键公司长期发展公司长期发展+企业核心竞争能力企业核心竞争能力工资奖励福利工作满意成就感知识和经验业绩分红:养老金参与企业家创新社会地位和名誉权力个人发展人力资源是企业的最主要战略资源！人力资源是企业的最主要战略资源！让主要员工将企业作为自己的事业来发展让主要员工将企业作为自己的事业来发展招聘与甄选招聘与甄选o招聘：是通过各种渠道将与公司所需职位能力素质相关的人员吸引到公司成为候选人的过程o甄选：是通过有效的

4、测试和测评手段，从众多候选人中选取目标职位最合适人员的过程招聘甄选的理论基础招聘甄选的理论基础工作有绩效工作有绩效具有工作所需的能力素质具有工作所需的能力素质工作需要的工作需要的哪些能力素哪些能力素质质工作的内容工作的内容工作的难度工作的难度相应的能力素相应的能力素质达到什么水质达到什么水平平具有工作的激情具有工作的激情薪酬激薪酬激励体系励体系工作本身工作本身的满意和的满意和激励激励公司有发展公司有发展工工 作作 分分 析析人力资源系统对招聘甄选的支撑人力资源系统对招聘甄选的支撑招聘招聘 甄选甄选企业愿景企业愿景企业文化价值观企业文化价值观薪酬结构与水平薪酬结构与水平工作本身的机会与挑战工作本

5、身的机会与挑战规范的组织管理规范的组织管理如何吸引人？如何吸引人？战略分析战略分析组织体系与职位体系组织体系与职位体系工作分析工作分析任职资格与素质模型任职资格与素质模型招聘策划与计划招聘策划与计划需要什么人？需要什么人？绩效目标设定绩效目标设定绩效评价与改进绩效评价与改进工作轮换与培训开发工作轮换与培训开发职业生涯发展规划职业生涯发展规划职业化素养的塑造职业化素养的塑造如何开发人？如何开发人？基于职位、能力、绩效、市基于职位、能力、绩效、市场的薪酬激励体系场的薪酬激励体系基于能力和业绩的多种晋升基于能力和业绩的多种晋升渠道渠道合理工作设计，工作内报酬合理工作设计，工作内报酬如何激励人？如何激

6、励人？招聘甄选是全体管理者的责任招聘甄选是全体管理者的责任o通常企业容易把招聘甄选看成人力资源部一个部门的事情o我们强调，招聘甄选的第一责任人是各级主管，人力资源部是招聘甄选活动的组织者和专家角色o有效的招聘甄选是人力资源部和各级主管共同认真负责参与的结果人力资源部与用人部门的分工人力资源部与用人部门的分工需求分析需求分析根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员素质和获得渠道分析素质和获得渠道分析招聘计划招聘计划人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专

7、项招聘计划），报公司高层公司高层收集简历收集简历通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信息，收集简历，并进行简历初步筛选息，收集简历，并进行简历初步筛选书面测验书面测验人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试题由用人部门提供题由用人部门提供再次筛选再次筛选人力资源部，根据个人简历、书面测验结果，确定参加复试人员人力资源部，根据个人简历、书

8、面测验结果，确定参加复试人员复试复试公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力各用人单位，对应试者进行背景性结构化面试，考察实际经验等各用人单位，对应试者进行背景性结构化面试，考察实际经验等确定人选确定人选综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员结构，确定综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员结构，确定最终人选最终人选企业招聘甄选的一般流程企业招聘甄选的一般流程程序程序目标目标工作工作进入招聘渠道进入招聘渠道简历筛选

9、简历筛选 123n企业战略分析n企业所需核心能力分析n企业人力资源现状分析n企业增补计划n目标职位任职资格分析n分析职位目标任职者的习性n选择合适招聘渠道n设计适当的招聘广告n进行招聘，收取简历明确企业的明确企业的真正需求真正需求获得更多的与职位获得更多的与职位需求相近的候选人需求相近的候选人 按照招聘目标人数按照招聘目标人数合适比例选取合适比例选取人员需求分析人员需求分析n确定各类人员筛选的原则、策略、方法n进行简历筛选n建立入围人员资料库n具体联系择优测评择优测评45n确定汰劣测试的方式n确定汰劣测试的题目和标准n组织测试并阅卷n淘汰不合格者n确定择优测评的方式n确定择优测试的题目和标准n

10、组织测试并进行测评n选择优秀者将不合格者将不合格者淘汰出局淘汰出局将最合适者将最合适者留下留下 汰劣测试汰劣测试企业招聘甄选容易出现的问题企业招聘甄选容易出现的问题o应急性招聘，没有面向未来系统规划应急性招聘，没有面向未来系统规划o对人员需求笼统，标准不明确对人员需求笼统，标准不明确o没有系统思考招聘策略和渠道没有系统思考招聘策略和渠道o相面为主，缺乏科学甄选手段相面为主，缺乏科学甄选手段o没有建立支撑招聘甄选工作的人力资源管理平台没有建立支撑招聘甄选工作的人力资源管理平台招聘甄选常用技巧举例招聘甄选常用技巧举例o如何制作招聘广告如何制作招聘广告o如何阅读简历如何阅读简历o面试前候选人简历研究

11、面试前候选人简历研究o面试技术面试技术o面试过程的控制面试过程的控制o候选人形体语言观察候选人形体语言观察如何制作招聘广告如何制作招聘广告o广告的版面越大，应聘者越多。广告的版面越大，应聘者越多。o分类广告的效果高于普通广告。分类广告的效果高于普通广告。o星期天的广告会有更多的阅读者。星期天的广告会有更多的阅读者。o如果广告能够配合招聘大会，效果会更理想。如果广告能够配合招聘大会，效果会更理想。o招聘普通职位，不值得花费太多的钱登广告。招聘普通职位，不值得花费太多的钱登广告。o简明、中肯、真实，是首要原则。不能为了吸引更多人就歪曲事实。简明、中肯、真实，是首要原则。不能为了吸引更多人就歪曲事实

12、。o一定要指明招聘职位的名称。一定要指明招聘职位的名称。o列出要求具备的资格条件。列出要求具备的资格条件。o如果你不希望被不断的电话打扰正常工作，就说明投递简历的要求。如果你不希望被不断的电话打扰正常工作，就说明投递简历的要求。o尽可能详细说明工作，剔除不必要的筛选工作。尽可能详细说明工作，剔除不必要的筛选工作。o关于报酬的暗示。最好给一个范围或行业水平位置。关于报酬的暗示。最好给一个范围或行业水平位置。o不要包括将来可能有争议的内容，如升迁，除非这种机会确实存在。不要包括将来可能有争议的内容，如升迁，除非这种机会确实存在。o福利和额外福利。福利和额外福利。o让你信任的人读一遍，以确认是否足够

13、清楚。让你信任的人读一遍，以确认是否足够清楚。o牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。如何阅读简历如何阅读简历o寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。o警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。经验的不足。o仔细寻找与成就有关的内容。仔细寻找与成就有关的内容。o制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校

14、对。o剔除那些浮夸、不准确的内容。剔除那些浮夸、不准确的内容。o忽略个人对自己的主观感受。忽略个人对自己的主观感受。o估计所提供信息的可靠性程度。估计所提供信息的可靠性程度。o注意以下内容：注意以下内容：oA、明显不符合招聘要求；、明显不符合招聘要求；oB、没有提供广告中所要求的完整信息；、没有提供广告中所要求的完整信息；oC、有很长一段没有工作的时间；、有很长一段没有工作的时间；oD、以往报酬的水平超过组织的标准；、以往报酬的水平超过组织的标准；oE、表现出对其他工作更感兴趣。、表现出对其他工作更感兴趣。oF、资格过高，可能有特殊问题才屈就。、资格过高，可能有特殊问题才屈就。面试前候选人简历

15、研究面试前候选人简历研究o找出与应聘工作要求相符的关键词，如：找出与应聘工作要求相符的关键词，如：曾任职务；现任职务及任职时曾任职务；现任职务及任职时间；具体工作或职务的内容等。间；具体工作或职务的内容等。o找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作的任找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。o把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、技把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、技能、能、经验、性格特征等。经验

16、、性格特征等。o估计所提供的背景材料的可信程度，如：估计所提供的背景材料的可信程度，如：o可证实的材料：学历、学位、外语等级；可证实的材料：学历、学位、外语等级；o需要证实的材料：求职动机、能力状态、以往的工作表现等；需要证实的材料：求职动机、能力状态、以往的工作表现等；o不可证实的材料：责任心、主动性等。不可证实的材料：责任心、主动性等。o忽略个人对自己的评价、看法、个性、兴趣等无法证实的材料，如：领导忽略个人对自己的评价、看法、个性、兴趣等无法证实的材料，如：领导能力、原则性、组织协调能力、合作性、独立性、社交能力、爱好等自我能力、原则性、组织协调能力、合作性、独立性、社交能力、爱好等自我

17、评价。评价。o记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。面试技术面试技术o一对一面试一对一面试o适用于各种情况的初选和复选适用于各种情况的初选和复选o主试人可以是一个，也可以是多人主试人可以是一个，也可以是多人o时间一般为时间一般为45分钟（初选可以分钟（初选可以20分钟）分钟）o提出的问题一般在提出的问题一般在15个左右个左右o候选人的面试时间应错开安排候选人的面试时间应错开安排o注意候选人在等待面试时的表现注意候选人在等待面试时的表现o面试场所的安排面试场所的安排o选择宽敞、安静的场所，避免被打扰选择宽敞、安静的场所，避免被

18、打扰o亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对o压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员数量等。高一些，背光，增加主试人员数量等。o有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。面试过程的控制面试过程的控制o面试过程的自然导入面试过程的自然导入o证实需要证实的问题证实需要证实的问题o了解其他资格方面的问题了解其他资格方面的问题o引伸提问，由候选人自由发挥引伸提问，由候选人自由发挥o回答候选人关心的问题回答候选人关心的问题o轻松地结束面试轻松地结

19、束面试候选人形体语言观察候选人形体语言观察o面对面交谈：有声部分低于面对面交谈：有声部分低于35%；无声部分；无声部分65%o手：手：一般认为，伸开手掌，掌心向上，是坦诚的象征一般认为，伸开手掌，掌心向上，是坦诚的象征o小孩说谎时，手掌藏在背后；小孩说谎时，手掌藏在背后；o成人说谎时，双手叉兜、双臂交叉，不露手掌成人说谎时，双手叉兜、双臂交叉，不露手掌o掌语：掌语：o掌心向上：诚实、谦虚、不带任何威胁性；掌心向上：诚实、谦虚、不带任何威胁性；o掌心向下：压制、指示性、强制性，易产生抵触情绪掌心向下：压制、指示性、强制性，易产生抵触情绪o搓搓 手手 掌：焦急等待，跃跃欲试掌：焦急等待，跃跃欲试o

20、指语言：指语言：o拇指：积极语言，表示优越拇指：积极语言，表示优越o双手插兜，拇指伸出，表示高傲；双手插兜，拇指伸出，表示高傲；o双臂抱胸，拇指翘起，表示敌对情绪和防卫；这种人难以接近；双臂抱胸，拇指翘起，表示敌对情绪和防卫；这种人难以接近；o谈话中拇指对人，表示嘲弄和蔑视；谈话中拇指对人，表示嘲弄和蔑视；o十指交叉十指交叉：十指交叉动作，常与笑脸配合，貌似自信，其实表示焦虑，甚至暗示：十指交叉动作，常与笑脸配合，貌似自信，其实表示焦虑，甚至暗示敌对情绪；敌对情绪；o注视：注视：o时间：应占谈话时间的时间：应占谈话时间的50%70%o三分之一以下，表示不诚实，恐慌；三分之一以下，表示不诚实，恐

21、慌；o三分之二以上，表示相对诚实三分之二以上，表示相对诚实o1、对方瞳孔放大，表示你有吸引力，喜欢、对方瞳孔放大，表示你有吸引力，喜欢o2、对方瞳孔缩小，表示敌意、对方瞳孔缩小，表示敌意候选人形体语言观察（续）候选人形体语言观察（续）o注视方式：注视方式：o眨眨 眼：平均每分钟眼：平均每分钟 5 8 次次o频率快，表示感兴趣；频率快，表示感兴趣；o经常闭眼，表示轻蔑；经常闭眼，表示轻蔑；o点头：点头：o频频点头：表示感兴趣，鼓励继续谈话；频频点头：表示感兴趣，鼓励继续谈话；o候选人频频点头，表示无主见；候选人频频点头，表示无主见；o重复点头：表示乏味，希望改变话题或尽快摊牌；重复点头：表示乏味

22、，希望改变话题或尽快摊牌；o触摸：触摸：o手与额头：表示紧张思考、困惑、悔恨，或顿悟；手与额头：表示紧张思考、困惑、悔恨，或顿悟；o手与眼睛：掩饰行为，表示延期思考；手与眼睛：掩饰行为，表示延期思考；o手与鼻子：表示犹豫、怀疑、无从回答；手与鼻子：表示犹豫、怀疑、无从回答；o手手 与与 嘴：表示怀疑、戒心、掩饰自己；嘴：表示怀疑、戒心、掩饰自己；o手与耳垂：表示谈话乏味、无聊、对话题反感；手与耳垂：表示谈话乏味、无聊、对话题反感；o手与脸颊：表示犹豫、困惑、为难；手与脸颊：表示犹豫、困惑、为难；o手与下颚：表示评估；手与下颚：表示评估；o手与后脑：表示困惑、为难、紧张思考；手与后脑：表示困惑、

23、为难、紧张思考；二、能力素质测量二、能力素质测量浅层次的招聘甄选工作往往效果不佳浅层次的招聘甄选工作往往效果不佳o许多企业掌握了招聘和甄选的一些技巧，但是招聘和甄选的效果却还是不佳o一个重要的原因在于企业没有细致的研究公司职位的能力素质要求，以及没有在招聘甄选过程中选择恰当的方法去测量它们素质的层级素质的层级o技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。o知识：指一个人对一个特定领域的了解。知识：指一个人对一个特定领域的了解。o社会角色：指一个人留给大家的形象。社会角色：指一个人留给大家的形象。o自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。自我形象：是

24、一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。o品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。因素认识模式。o动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。技能技能知识知识态度态度个性个性动机动机价值观价值观自我概念自我概念知道怎么做；知道为什么做知道怎么做；知道为什么做会做、能做会做、能做我喜欢做我喜欢做我要做我要做做这件事是重要的做这件事是重要的天生就

25、是做这件事的人天生就是做这件事的人我是谁，我要成为怎样的人我是谁，我要成为怎样的人怎样知道一个人会不会做某项工作怎样知道一个人会不会做某项工作o最简单的办法最简单的办法让他试着做！让他试着做！o研究表明，工作样本测试的方法是最研究表明，工作样本测试的方法是最有效的人事测量方法之一有效的人事测量方法之一o但是，许多工作的复杂程度和失败的但是，许多工作的复杂程度和失败的代价不允许招聘者让候选人试着做。代价不允许招聘者让候选人试着做。例：例：o重要销售人员重要销售人员o某些技术工人某些技术工人o 怎么办？怎么办？不同选拔方法对工作业绩的平均预测效度不同选拔方法对工作业绩的平均预测效度 选拔方法选拔方

26、法预测效度预测效度年龄年龄-0.01教育年限教育年限0.10工作知识测验工作知识测验0.48学业成绩学业成绩0.11兴趣兴趣0.10培训经验培训经验0.13工作经验工作经验0.18个人历史资料个人历史资料0.37推荐推荐0.26试用试用0.44面谈面谈0.14同事评定同事评定0.49认知能力测验认知能力测验0.53评价中心技术评价中心技术0.43这是西方学者所做的元分析的研究结果。认知能力测验与评价中心技术是最有效的方法。人格测验没有提到，是因为人格与职业不是太好匹配。其实人格对于一个人的成功是极为重要的。任何工作活动都可以分解出一系列基本能力任何工作活动都可以分解出一系列基本能力o会计人员o

27、记账（数字敏感）o合并报表（归纳能力、数量关系、逻辑推理能力）o销售人员o与客户沟通（言语理解能力）o做月度销售报表（数量关系能力）o学习新产品特性（记忆能力、空间知觉能力）培养从工作行为中分析能力倾向的敏感性培养从工作行为中分析能力倾向的敏感性o练习：产品经理典型的一天工作练习：产品经理典型的一天工作练习：产品经理典型的一天工作练习：产品经理典型的一天工作 时时 间间到到 会会 者者活活 动动8:00 8:308:00 8:30无无阅读由生产和财务部准备的每周产品成本报告，如有阅读由生产和财务部准备的每周产品成本报告，如有异常，与生产主管沟通，揭示解决问题异常，与生产主管沟通，揭示解决问题8

28、:30 9:008:30 9:00无无审阅每周销售报告，与业务计划比较，发现差距审阅每周销售报告，与业务计划比较，发现差距9:00 10:009:00 10:00销售分公司总经理及销售分公司总经理及业务员业务员(电话会议电话会议)与有关销售分公司讨论问题原因，拟定对策与有关销售分公司讨论问题原因，拟定对策10:00 11:0010:00 11:00营销服务部，广告公营销服务部，广告公司，市场调研公司司，市场调研公司开电话会议审核上个月的广告、促销活动效果并讨论开电话会议审核上个月的广告、促销活动效果并讨论今后的步骤今后的步骤11:00 11:3011:00 11:30上海分公司经理上海分公司经

29、理讨论最近上海市场份额的下降的原因并安排下周去上讨论最近上海市场份额的下降的原因并安排下周去上海出差海出差13:00 13:3013:00 13:30研发部门，生产部研发部门，生产部跟踪新产品跟踪新产品A A的试生产进度，讨论试点市场选择的试生产进度，讨论试点市场选择13:30 14:0013:30 14:00财务部财务部落实下个月的营销费用落实下个月的营销费用14:00 15:0014:00 15:00营销服务部门，销售营销服务部门，销售部部就下个月的广告促销活动撰写执行方案，沟通各执行就下个月的广告促销活动撰写执行方案，沟通各执行部门部门15:00 17:0015:00 17:00准备给高

30、层管理的每月产品线报告准备给高层管理的每月产品线报告什么是性向（）什么是性向（）o性向，也叫能力倾向，就是一个人具备某种能力的可能性，性向，也叫能力倾向，就是一个人具备某种能力的可能性，潜在的能力。潜在的能力。o性向测验就是根据被试在代表某种能力的一些典型的行为样性向测验就是根据被试在代表某种能力的一些典型的行为样本上的反应推断出被试具备这种能力的可能性。本上的反应推断出被试具备这种能力的可能性。什么是好的性向测验什么是好的性向测验o所选取的行为样本（题目）能够代表所测量的能力所选取的行为样本（题目）能够代表所测量的能力o请思考：如果有一个测量你的英语词汇能力的测验总共测量请思考：如果有一个测

31、量你的英语词汇能力的测验总共测量5个单词个单词根据这个测验的结果评判你的英语能根据这个测验的结果评判你的英语能力，你服气吗？为什么？力，你服气吗？为什么？如何使行为样本能够代表所测的能力如何使行为样本能够代表所测的能力呢？呢？将所测的能力划分不同的维度，从每将所测的能力划分不同的维度，从每个维度中选取行为样本。例如英语单个维度中选取行为样本。例如英语单词有名词、动词、形容词，各种不同词有名词、动词、形容词，各种不同学科领域的词汇，开头字母不同的词学科领域的词汇，开头字母不同的词汇。汇。效度：测验的有效性效度：测验的有效性什么是好的性向测验什么是好的性向测验o为什么、的成绩在五年内有效？为什么、

32、的成绩在五年内有效？o假设你在今年考了假设你在今年考了680分和在去年考了分和在去年考了680分，分，你的英语能力是一样的。你的英语能力是一样的。o 信度：测验的可靠性信度：测验的可靠性什么是好的性向测验什么是好的性向测验o难度适宜难度适宜o天花板效应天花板效应o地板效应地板效应什么是好的性向测验什么是好的性向测验o你的测验结果是高还是低？你的测验结果是高还是低？o和哪个群体比？和哪个群体比？o常模：测验结果的参照系常模：测验结果的参照系正态分布正态分布-4 -3 -2 -X 2 3 4 0.13%2.14%13.59%34.13%34.13%13.59%2.14%0.13%什么是好的性向测验

33、什么是好的性向测验o最好的测验是最适合你的目的的测验最好的测验是最适合你的目的的测验o清楚了解测验的适用范围清楚了解测验的适用范围o清楚了解测验所能得到的结果清楚了解测验所能得到的结果性向测验经常测量哪些内容性向测验经常测量哪些内容o行政职业能力倾向行政职业能力倾向o知觉速度与准确性知觉速度与准确性o数量关系数量关系o言语理解言语理解o判断推理判断推理o综合分析综合分析o企业管理职业能力倾向企业管理职业能力倾向o言语理解言语理解o判断推理判断推理o数量关系数量关系o综合分析综合分析o思维策略思维策略职位类别与能力倾向（美国等发达国家公务职位类别与能力倾向（美国等发达国家公务员职务举例）员职务举

34、例）o秘书类秘书类o基本算术能力、词语能力、理解力、推理能力等基本算术能力、词语能力、理解力、推理能力等o预算分析师预算分析师o言语表达能力、数量关系推理能力、综合概括能言语表达能力、数量关系推理能力、综合概括能力、对数据资料进行分析得出结论的能力等力、对数据资料进行分析得出结论的能力等o法律类调查员法律类调查员o语言表达能力、推理判断能力、调查取证能力、语言表达能力、推理判断能力、调查取证能力、文字写作能力等文字写作能力等普通能力倾向成套测验（）普通能力倾向成套测验（）o一般学习能力一般学习能力o言语能力言语能力o数理能力数理能力o书写知觉书写知觉o空间判断能力空间判断能力o形状知觉形状知觉

35、o运动协调运动协调o手指灵活性手指灵活性o手腕灵活性手腕灵活性能力倾向测验举例：逻辑推理能力能力倾向测验举例：逻辑推理能力o例题1：钢铁被用来建造桥梁、摩天大楼、地铁、轮船、铁路和汽车等，被用来制造几乎所有的机械，还被用来制造包括农民的长柄大镰刀和妇女的缝衣针在内的成千上万的小物品。这段话主要支持了这样一种论点，即钢铁 o A.是一种丰富的金属。oB.具有许多不同的用途。oC.是所有金属中最坚固的。oD.是唯一用于建造摩天大楼和桥梁的物质。o例题2:将下列事件按发生的先后顺序排序：o(1)收集书籍(2)购买材料(3)打造书架(4)雇用木工(5)排列书籍 o A.4-3-1-2-5 B.1-4-

36、2-3-5C.4-3-2-1-5 D.3-2-1-5-41234876512654387能力倾向测验举例：逻辑推理能力能力倾向测验举例：逻辑推理能力使用性向测验应注意的问题使用性向测验应注意的问题o在效率和成本之间权衡在效率和成本之间权衡o使用的测验越多，得到的信息越多使用的测验越多，得到的信息越多o招聘一个正确的人的成本和招聘一个错误的招聘一个正确的人的成本和招聘一个错误的人代价人代价使用性向测验应注意的问题使用性向测验应注意的问题o不能完全以性向测验的成败论英雄不能完全以性向测验的成败论英雄o诸葛亮给刘备打工诸葛亮给刘备打工o让诸葛亮和刘备做数量关系测验、逻辑推理测验、空间知觉测验，让诸葛

37、亮和刘备做数量关系测验、逻辑推理测验、空间知觉测验，谁的分数可能更高？谁的分数可能更高？o你和你的老板做这些测验，谁的分数更高？你和你的老板做这些测验，谁的分数更高？o许多成功的领导者性向测验的分数不一定很高，他们的成功来自许多成功的领导者性向测验的分数不一定很高，他们的成功来自于许多其它的因素，例如经验、开拓进取、坚忍不拔、个人魅力于许多其它的因素，例如经验、开拓进取、坚忍不拔、个人魅力（吸引更聪明的人为他做事）等。（吸引更聪明的人为他做事）等。使用性向测验应注意的问题使用性向测验应注意的问题o在综合各种人事选拔手段选聘人才时，性向测验应该是在相对较在综合各种人事选拔手段选聘人才时，性向测验

38、应该是在相对较低级别的职位上权重更大。低级别的职位上权重更大。o性向测验在剔除不符合要求的候选人方面的作用要大于遴选出优性向测验在剔除不符合要求的候选人方面的作用要大于遴选出优秀候选人的作用。秀候选人的作用。测验中常用的几个术语测验中常用的几个术语o信度：测验的一致性（可靠性或客观性）信度：测验的一致性（可靠性或客观性）o同一个测验测无数次的平均数同一个测验测无数次的平均数o不同测验的信度指标是不一样的不同测验的信度指标是不一样的o再测信度、复本信度、分半信度、内部一致性（克伦巴赫再测信度、复本信度、分半信度、内部一致性（克伦巴赫系数）系数）o效度：测验的有效性，实指测出其所要测量的东西的程度

39、（与测效度：测验的有效性，实指测出其所要测量的东西的程度（与测验目的相关系，有效标）验目的相关系，有效标）o测验测到了想测的内容测验测到了想测的内容o内容效度、构思效度、效标关联效度内容效度、构思效度、效标关联效度o常模：比较的对象常模：比较的对象 o评价中心是一种综合性的人事测评方法，其核心特征是使用了情景性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价（,1992）。o这种方法通常是将被评价者置于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，由多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情景中的心理和行为。o也被称为情景模拟的方法（）评价中心的演进评价中心的演进o源于西方二战前在部队中对特种人员的选

40、拔o德国与英国对于情报人员的选拔o德国与英国对于军官的选拔o1956年对中层干部的选拔o此后延伸到其它大企业中去o目前有美国三千家以上的大企业建立有自己企业的评价中心/英国、荷兰的情况类似o中国的实践o空军飞行员/宇航员的选拔o人事部公务员/中组部党政领导干部的选拔o企业的实践o发展的方向：发展中心评价中心的要素评价中心的要素 o通过工作分析决定有效从事某一工作所必要的维度、特性、特质、品质、技能、能力、动机、知识或任务，从而通过评价中心对它们进行测量和评价。o评价者所进行的行为观察必须划分成一些有意义的类别。o评价中心所使用的技术必须能够为测评维度提供信息。o评价中心必须使用多种测评技术，包

41、括测验、面试、情境性测验等等。o评价技术中必须包括足够的与工作有关的情境，以便从多种途径对被评价者的与评价维度有关的行为进行观察。评价中心的要素（续）评价中心的要素（续）o对每一个被评价者都应该采用多个评价者进行评价。o参加评价中心的评价者必须经过充分的培训。o评价者必须使用一些系统性的程序对行为进行准确的记录，包括行为评定量表、行为检核表等等。o在准备整合性的讨论时，评价者必须要准备出每个测验的报告或记录。o评价的结果必须对多个评价者和多种测评技术中所获得的信息进行整合，有时采用讨论的方法，有时采用统计的过程。评价中心的优点评价中心的优点o从方法本身看：o多种评价方法/多个评价者/多角度对目

42、标行为进行观察和评价，使评价的可靠和有效提升。o是动态的测评方法，使得较复杂的行为可被评价。o对真实情境的模拟，可在工作中迁移，使得预测效果较好。o从来看o评价了潜能，有助于制订培训和发展规划o管理技能、经验、人际关系技巧得到了发展。评价中心的缺点评价中心的缺点o评价的主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标准比较困难。且由于任务的复杂程度较高，任务的设计和实施中的控制也比较困难。o评价中心的成本较高。对时间和空间、评价者的要求较高。评价中心中不同方法的使用频率评价中心中不同方法的使用频率 比较复杂的比较复杂的 比较简单的比较简单的 o测验的类型测验的类型o角色游戏角色游戏o文件筐文件筐o小组

43、任务小组任务o分配角色的小组讨论分配角色的小组讨论o未分配角色的小组讨论未分配角色的小组讨论o演说演说o案例分析案例分析o搜寻事实搜寻事实o模拟面谈模拟面谈 在情境测验中使用的比在情境测验中使用的比25%81%未调查未调查44%59%46%73%38%47%注意：在具体的实施中，评价者根据情况对上述方法以及认知能力测验、人格测验一起组合起来使用。无领导小组讨论无领导小组讨论o让一定数量的一组被评价者（一般是4到8人）在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论，达到预定的目标。o时间：45分钟60分钟o没有指定小组领导o主要考察目标管理、成就动机、组织协调、人际沟通与合作、影响力等。公文处理练习公

44、文处理练习o也称为“文件筐”测验，被评价者将扮演某一领导者的角色，他将面对一堆信件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等等。这些信件有来自上级和下级的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要大事。要求被评价者在规定的时间内将文件处理完毕。行为性面试行为性面试o行为性面试的技术就是在对目标职位进行充分深入的分析的基础上，对职位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在被面试者过去的经历中探测与这些要求的关键胜任特质有关的行为样本，在胜任特质的层次上对被面试者做出评价。o行为性面试的几个要点就是：o使用过去的行

45、为预测未来的行为o识别关键性的工作要求o探测行为样本行为样本行为样本STARS情境T 目标A 行动R 结果一个人的过去行为表现是其未来行为的最好预测。一个人的过去行为表现是其未来行为的最好预测。2000年某省组织部在厅级干部选拔考试中年某省组织部在厅级干部选拔考试中的一个面试题目的一个面试题目o从领导素质的角度评析古人常说的“坐怀不乱”。o南村辍耕录卷四记：“柳下惠夜宿郭门，有女子来同宿，恐其冻死，坐之以怀，至晓不为乱。”评价中心的实施过程评价中心的实施过程确定目标JOB/胜任特征分析确定标准编制题目实施评分、报告选择考官选择考生培训考官指导考生三、能力素质模型的建构三、能力素质模型的建构能力

46、素质模型的作用能力素质模型的作用p能能力力素素质质模模型型是是能能力力素素质质测测试试的的底底层层结结构构，解解决决的的是是要要什么，测什么的问题什么，测什么的问题p能力素质模型还能用于人员管理的诸多方面：能力素质模型还能用于人员管理的诸多方面：p培培训训开开发发：为为培培训训提提供供依依据据和和导导向向。帮帮助助员员工工按按岗岗位位要要求改进工作行为。求改进工作行为。p人人员员配配置置：人人与与岗岗位位匹匹配配，组组建建工工作作团团队队，提提高高团团队队工工作效能。作效能。p晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。p职职业业生生涯涯设设计计：帮帮助助员员工工了

47、了解解个个人人需需求求与与工工作作行行为为特特征征，设计个人特征的职业规划。设计个人特征的职业规划。能力素质模型建构的指导方针能力素质模型建构的指导方针以战略为导向：能力素质模型必须反映战略发展对于人才的需求以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准考虑公司的业务性质：能力素质模型必须公司的业务性质充分考虑公司的文化：能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化建立素质模型的程序建立素质模型的程序组织该职位的不同任职者进行讨论与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行面谈对收到的信息进行归类与阐释包括：关注的对象有何不同

48、待人接物的方式有何不同思维方式有何不同开展工作的方式有何不同情绪控制能力有何不同其他特征（外形、气质等）初步形成素质模型框架认知方面的能力（分析能力等）人际技能（沟通能力等）动机方面的技能（成就感、亲和力等）由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序素质模型与任职者及其上级讨论招聘绩效管理培训开发继任计划等按工作任务或职责分类按工作发生的先后顺序分类运用到分析职位所需能力素质分析职位所需能力素质对于不同职位，能力素质要求不一样。因此，首先从公司战略出发，根据不同类型的职位、不同级别职位的工作性质和特点，明确界定公司发展要求每个职位所具备的能力素质项目，建立职位能力素质一览表。举例：举例：人

49、力资源部人力资源部招聘主管招聘主管计 划 能 力组 织 能 力协 调 能 力沟 通 能 力逻 辑 能 力专 业 素 质测评要素测评要素/维度维度o测评要素是基于职位通过工作分析/胜任特征的分析而得到的。o可在演说中测评的要素o分析、解决问题o创新意识o决策能力o言语表达能力测评维度的确定：以西方对高级管理人员的测评维度的确定：以西方对高级管理人员的评价为例评价为例o系统性：能从全局整体出发去考虑问题，对事物的轻重缓急有很好的系统性：能从全局整体出发去考虑问题，对事物的轻重缓急有很好的知觉，能统摄全局；知觉，能统摄全局；o独立性：在各种事物面前能够不依赖于外界，有自己独立的清晰的判独立性：在各种

50、事物面前能够不依赖于外界，有自己独立的清晰的判断，并且能独立地处理事物；断，并且能独立地处理事物；o决策能力：善于从已有的信息中作出结论，得出充分的、深思熟虑的决策能力：善于从已有的信息中作出结论，得出充分的、深思熟虑的判断。判断。o风险精神：敢于迎接挑战，对自己的能力有足够的自信，有勇气去面风险精神：敢于迎接挑战，对自己的能力有足够的自信，有勇气去面对环境中的变化和风险；对环境中的变化和风险；o处理冲突的能力：在团体中出现不同的意见和看法的时候，能够从矛处理冲突的能力：在团体中出现不同的意见和看法的时候，能够从矛盾中寻求到一致性，并有巧妙的化解矛盾的方法；盾中寻求到一致性，并有巧妙的化解矛盾