人力资源管理师学习资料.doc

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1、 人力资源管理师二级第一章 人力资源规划1.组织理论与组织设计理论的对比分析（P1）组织理论称为广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。组织理论与组织设计理论在外延上是不等的，组织理论包括组织设计理论。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。2. 组织设计的分类（P2）1.静态的组织设计理论：主要研究组织的体制（权、责结构） 、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）等内容。 2.动态的组

2、织设计理论：包含静态组织设计理论的内容，并加进人的因素、组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。3.组织设计的基本原则（P2-4）1.任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务。这是一条最基本的原则。2.专业分工和协作的原则主要措施有：（1）实行系统管理，把职能相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（3）创造协调的环境，提高管理人员全局观，增加共同语言。3.有效管理幅度原则。4.集权与分权相结合的原则。5

3、.稳定性和适应性相结合的原则。4.多维立体组织（P6-7）多维立体组织又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：（1）一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；（2）二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；（3）三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。5.流程型组织（P8-11）1. 流程型组织与传统型组织结构相比具有的优点：（1）以顾

4、客或市场为导向；（2）业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心；（3）组织结构的扁平化；（4）流程团队是流程型组织的基本的构成单位；（5）为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。2.流程型组织结构的缺点：确定核心流程困难；需对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；需要加强员工培训开发，提高其综合素质等。6.网络型组织（P11-13）内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络（最先进的一种）7.7. 组织职能设计的步骤（组织职能设计的步骤（P14P14）包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职

5、能分析是其核心内容。8.8.组织的部门设计（组织的部门设计（P15P15）组织智能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。9.企业各个管理和业务部门的组合方式（P21-22）企业组织结构模式不但有传统的直线制、职能制、直线职能制、事业部制等多种模式，还包括新型的超事业部制、矩阵制、立体多维组织、流程型和网络型等组织结构模式。常见的部门组合方式主要有以下三种：1.以工作和任务为中心的部门组合方式包括直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。2.以成果为中心的部门组合方式包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。3.以关系为中心的部门组合方

6、式包括多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。10.企业战略与组织结构的关系（P23）企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：1.增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。2.扩大地区战略。随着行业进一步发展，为了协调产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。3.纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略，此时组织应选择事业部制结构。4.多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。11.组织结构诊断

7、（P25-27）1.组织结构调查本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2.组织结构的分析主要分析三方面：（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。（3）分析各种职能的性质及类别。3组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：（1）决策影响的时间-仅影响当前一个较短时间，可放给较下层的层次或某个具体部门。（2）决策对各职能的影响面-仅涉及某一职能，由最低层决策；如影响多项职能，应由能全面照顾的较高层次来决策。（3）决

8、策者所需具备的能力-复杂的和战略性决策，放较高层次。（4）决策的性质-常规、重复的交给较低层次决定，例外的、非程序性决策，由较高层次决定。4组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？12.实施结构变革（P27-28）1.企业组织结构变革的征兆 变革的征兆主要有以下几点：(1)企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。(2)组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、 “扯皮”增多、人事纠纷增加等。(3)员工士气低落，不满情绪增加，合

9、理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2.企业组织机构变革的方式（1）改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。（2）爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感，阻力增大等后果，必须十分谨慎地使用。（3）计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施，如企业组织结构的整合。这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。3.排除组织结构变革的阻力组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工

10、作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。13.企业组织结构的整合（P28-29）组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。1.企业结构整合的依据。2.新建企业的结构整合。3.现有企业的结构整合。4.企业结构整合的过程（1）拟定目标阶段。（2）规划阶段。（3）互动阶段。（4）控制阶段。14.工作岗位设计的基本原则（P33）明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则。15.改进岗位设计的基本内容岗位工作扩大化与丰富化；岗位工作的满负荷；岗位的工时工作制；劳动环境的优化。16.岗位工作扩大化的设计方法（P42-

11、44）1.岗位宽度扩大法：延长加工周期；增加岗位的工作内容；包干负责。2.岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整；充实岗位工作内容；岗位工作连贯设计；岗位工作轮换设计；岗位工作矩阵设计17.企业人力资源规划的内容（P46-47）（一）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有（3 类）：1.人员配备计划。2.人员补充计划。3.人员晋升计划。晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：1人员培训开发计划人员培训计划的具体内容包括：受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方

12、法、培训的内容、培训费用的预算等。2.员工薪酬激励计划3.员工职业生涯规划4.其他人力资源规划18.企业人力资源规划的环境（P48-50）（一）外部环境1.经济环境经济环境方面的各种变化在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构，它对企业人力资源需求影响较大，主要体现在以下几个方面：（1）经济形式；（2）劳动力市场的供求关系。2.人口环境人口环境因素主要包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。3.科技环境科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态(或处于动态的不平衡状态)。4.文化法律等社会因素影响人力资源活动的法律因

13、素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。（二）内部环境1.企业的行业特征2.企业的发展战略3.企业文化4.企业自身的人力资源及人力资源管理系统19.企业各类人员计划的编制（P52-53）(一)人员配置计划主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。(二)人员需求计划预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。(三)人员供给计划人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。它主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员

14、内部调动计划等。(四)人员培训计划培训计划中包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内容。(五)人力资源费用计划在实际工作中，应列入预算范围的人工费用很多，常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用。(六)人力资源政策调整计划包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。(七)对风险进行评估并提出对策风险分析与策略的制定就是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。20.人力资源预测与人员规划的关系（P54-55）人员规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在

15、内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面的含义：1.从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。2.在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。3.保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，单纯的人力资源预测实际是为企业将来发展需要描绘出一幅人力资源蓝图，使企业领导人可以根据这个蓝图来对比企业现在的状况，发现问题，进而解决问题。21.人力资源预测的内容（P55）(一)企业人力资源需求预测企业人力资源需求预测是

16、指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。（二）企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)；企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。（三）企业人力资源结构预测当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时，就会引起企业人力资源结构的变化，进行人力资源结构预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合。（四）企业特种人力资源预测特种人力资源是指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技发展

17、紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。22.人力资源预测的局限性（P56-57）（一）环境可能与预期的情况不同人力资源并非完全严谨的科学，企业的生存环境充满了复杂性和不确定性。（二）企业内部的抵制人力资源规划体系的引入可能会改变企业中不同群体之间的利益分配关系，招致企业内部的反对倾向，妨碍规划的实施。（三）预测的代价高昂预测需要投入大量的人力、物力、财力，而人力资源的收益很难评估，尤其是人力资源的潜在收益往往容易被低估，不可能把这个量化并用于企业人力资源规划。人力资源规划是昂贵的。（四）知识水平的限制人力资源预测和规划都是相当复杂的工作

18、。它要求预测者具有高度的想象力、分析能力和独创性，管理者必须探求不断提高其预测能力的方式。23.人员预测环境与影响因素分析（P58）1.SWOT 分析法S 代表优势(Strength)W 代表劣势(Weakness)O 代表机会(Opportunity)T 代表威胁(Threat)2.竞争五要素法竞争五要素法是美国人迈克尔波特在 1980 年出版的竞争战略：分析行业和竞争对手的方法一书中提出的一种分析模型。24.编制人员需求计划（P62）计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，平衡式如下：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数。核算计

19、划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。比如：企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量；企业的各职能部门的行政、服务人员的计划，应根据组织机构设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准来制定。25.人力资源需求预测的定性方法（P63-66）1.经验预测法可采用自下而上和自上而下两种方式，最好是两种方式结合起来用。2.描述法指人力资源计划人可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从中提出企业未来的人力资源需求预测规划，但这种方法不适用于长期预测。3.德尔菲法

20、德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以 25 个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家

21、们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。26.人力资源需求预测的定量方法（P66-71）1.转换比率法转换比率法的目的是将企业的业务量转化为对人力需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。2.人员比率法这种方法假设过去的人员数量与配置完全合理，且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。3.趋势外推法又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。4.回归分析法依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。5.经济计量模型法经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影

22、响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法。6.灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。7.生产模型法根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数。8.马尔可夫分析法主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测

23、企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。9.定员定额分析法（1）劳动定额分析法（2）设备看管定额定员法（3）效率定员法亦即劳动效率定员法，它是根据生产任务量和人员的劳动效率，对某类岗位人员进行需求预测的一种方法。（4）比例定员法10.计算机模拟法计算机模拟法是进行人力资源预测诸方法中最为复杂的一种方法。27.外部供给预测（P88-89）1.影响企业外部劳动力供给的因素（1）地域性因素。主要包括：企业所在地的人力资源调整现状、所在地对人才的吸引程度、企业薪酬福利对所在地人才的吸引程度、企业本身对人才的吸引

24、程度等。还包括全国性因素：全国相关专业的大学生毕业人数与分配情况、该行业全国范围的人才供需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异等。（2）人口政策及人口现状人口现状直接决定了企业现有外部人力供给状况，其主要影响因素包括人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率等。（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好。严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。2.企业外部人力资源供给的主要渠道(1)大中专院校应届毕业生(2)复员转业军人(3)失业人员、流动人员城镇失业人员和流动人员的预测比较困难。(4)其他组织在职人员28.人力资源供求关系（P95）企业人力资源供求关系有三种情况：人力

25、资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。第二章 招聘与配置1.员工素质测评的基本原理（员工素质测评的基本原理（P109-110P109-110）（一）个体差异原理员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不以人的意志为转移的。造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。（二）工作差异原理员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。（三）人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；各类员工与

26、员工之间相匹配；各类岗位与岗位之间相匹配。2.员工素质测评的类型（员工素质测评的类型（P110-111P110-111）（一）选拔性测评选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下：1.强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。2.测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。3.测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。4.测评指标具有灵活性。其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。5.结果体现为分数或等级。（二）开发性测评开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。这类测评主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方

27、面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。在测评过程结束后，应针对测评结果提出开发建议。（三）诊断性测评诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。其主要特点如下：1测评内容或者十分精细(查找原因)，或者全面广泛(了解现状)。2结果不公开。3有较强的系统性。从表面特征观察入手，继而深入分析问题，查找原因，作出诊断，最后提出对策方案。（四）考核性测评考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。其主要特点如下：1概括性。2结果要求有较高的信度与效度。3.3.素质测评标准体系的

28、要素（素质测评标准体系的要素（P113-115P113-115）测评与选拔标准体系一般由标准、标度和标记三个要素组成。1.标准所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式与方向提示式三种。2.标度所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。从目前现实中的测评指标分析来看，测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。(1)量词式标度这种标度是用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组刻画与揭示有关测评标志状态、水平变化与分布

29、的情形。例如，“多”“较多”“一般”“较少”“少”等。(2)等级式标度这种标度是用一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭示测评标志状态、水平变化的刻度形式。如“优”“良”“中”“差”；“甲”“乙”“丙”“丁”；“A”“B”“C”“D”以及“1”“2”“3”“4”等。等级与等级之间的级差应该具有顺序关系，最好还要有等距关系。等级之间的距离要适当。研究表明，等级数超过9，难以把握评判，等级数在5以内，测评效果最佳。(3) 数量式标度这种标度是以分数来揭示测评标志水平变化的一种刻度。它有连续区间型与离散点标式两种。(4)定义式标度这种标度是用许多字词规定各个标度的范围与级别差异。(5)综合式标度这种标

30、度一般是综合上述两种或更多的标度形式来揭示测评标志不同状态与水平变化的情况。3.标记所谓标记，即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示，通常用字母(A，B，C等)、汉字(甲，乙，丙等)或数字(1，2，3等)来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。标记没有独立意义，只有当它们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义。4.测评标准体系的构成（测评标准体系的构成（P115-118P115-118）测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分

31、。1.测评标准体系的横向结构员工的素质可以概括为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。（1）结构性要素从静态角度来反映员工素质及其功能行为的构成。包括：身体素质生理方面的健康状况和体力状况两方面;心理素质智能素质、品德素质、文化素质三方面，这三方面相互作用，共同形成内在的精神动力，控制和调节着员工能力的发挥程度与效率。（2）行为环境要素这是从动态角度反映员工素质及其功能行为特性。主要考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。内部环境指个人自身所具备的素质，直接影响个人能力的发挥； 外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件。包括工作性质和组织背景两方面。工作性质指工作难度

32、、工作责任、工作周期、工作范围、工作地位等；组织背景包括人际关系、群体素质、领导因素、组织状况等。（3）工作绩效要素工作绩效主要包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。2.测评标准体系的纵向结构（1）测评内容（2）测评目标（3）测评指标（4）测评指标设计的原则5.测评标准体系的类型（测评标准体系的类型（P118P118）1.效标参照性标准体系效标参照性标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。例如，飞行员选拔标准来自于对飞机驾驶工作本身的直接描述，这种选拔标准就是效标参照测评标准。2常模参照性指标体系常模参

33、照性指标体系是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。效标参照性标准体系与测评客体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评客体直接相关。国家公务员的选拔标准是属于常模参照性标准，这里的选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的，是由参加选拔的所有候选人的“一般”水平决定。高于“一般”水平的人被选拔，而低于“一般”水平的人被淘汰。6.品德测评（品德测评（P118-119P118-119）（一）FRC品德测评法事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。基本思路是借助计算机分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测者就自己是否具备这些表征

34、行为与事实予以报告。报告方式：既可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。每个人所表征的行为事实，经过光电信息处理后，即存储于个人品行信息库中，然后计算机根据专家仿真测评系统对测评人报告的表征行为进行分析，作出定性与定量的评定。（二）问卷法这是一种实用、方便、高效的方法。这种形式的代表有：卡特尔16因素个性问卷(简称16PF)、艾森克个性问卷(简称EPQ)、明尼苏达多相个性问卷(简称MMPI)等。（三）投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。具有以下特点：1.测评目的的隐蔽性。2.内容的非结构性与开放性。3.反应的自由性。一般对被测评者的回答或反应不作任何的限

35、制，完全是自由性的反应。7.能力测评（能力测评（P120P120）能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。1.一般能力测评。即通常所说的智力测验，分为个别智力测验和体智力测验。2.特殊能力测评。主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。3.创造能力测评。在人才选拔尤其是选拔高层管理人才和技术型人才，创新能力的高低是一个重要的考虑因素。4.学习能力测评。可以有多种方式，如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。8.员工素质测评量化技术（员工素质测评量化技术（P120-123P120-123）素质测评的量化技术从理论上来说，有

36、一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化与当量量化等多种形式。（一）一次量化与二次量化一次量化的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征，具有实质意义，可称之为实质量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。（二）类别量化与模糊量化类别量化与模糊量化都可以看作二次量化。（三）顺序量化、等距量化与比例量化顺序量化、等距量化与比例量化也都可以看作二次量化。（四）当量量化即就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。9.9.企业员

37、工素质测评的具体实施企业员工素质测评的具体实施- -准备阶段（准备阶段（P127-128P127-128）1.收集必要的资料。2.组织强有力的测评小组。3.测评方案的制定。10.企业员工素质测评的具体实施企业员工素质测评的具体实施- -实施阶段（实施阶段（P129-131P129-131）测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。1.测评前的动员测评前动员工作的目的是使参加测评工作的所有员工统一思想，明确测评的意义和目的.2.测评时间和环境的选择（1）测评时间。测评工作成效，两次测评之间的时间就可以安排得短一些;智力和能力的测评时间间隔可以安

38、排得长一些。（2）测评环境。宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。3.测评操作程序（1）报告测评指导语。包括以下内容：员工素质测评的目的；强调测评与测验考试的不同；填表前的准备工作和填表要求；举例说明填写要求；测评结果保密和处理，测评结果反馈。（2）具体操作单独操作。对比操作。（3）回收测评数据测评全部完成后，由测评主持人统一回收。11.企业员工素质测评的具体实施企业员工素质测评的具体实施- -测评结果调整（测评结果调整（P131-133P131-133）测评结果处理的常用分析方法员工素质测评结果处理的常用数理统计方法有集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析和因素分析等。(1)集中趋势分析

39、描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数。其功用有二：它是一组数据的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即它们的典型情况；可以用来进行组间比较，以判明一组数据与另一组数据的数值差别。在素质测评中，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。(2)离散趋势分析在素质能力测评中，最常使用的差异量数是标准差。(3)相关分析根据两组测评数据的变动方向是否相同，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。相关系数的取值范围限于1.00r1.00，r=1.00表示完全正相关，r=1.00表示完全负相关，r=0表示零相关，即不相关。(4)因素分析12.12.企业员工素质测评的具体实施企业员工

40、素质测评的具体实施- -综合分析测评结果（综合分析测评结果（P133-135P133-135）1.测评结果的描述（1）数字描述。（2）文字描述。2.员工分类对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。(1)调查分类标准。是以调查方式确定的分类标准。（2）数学分类标准。根据被测评对象的测评结果和测评结果的数学分布，使用数理统计方法，按照测评结果的分析要求，对被测评对象进行分类。3.测评结果分析方法（1）要素分析法以要素分析为基础，又分为结构分析法、归纳分析法和对比分析法。（2）综合分析法根据模糊数学中综合评判的思想，对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种

41、方法。可防止结果分析中的片面性并具有可比性。（3）曲线分析法把各指标的测评结果分值按照一定的要求，在坐标图上用折线依次连接两个相邻指标所对应的测评结果分值点，根据坐标图上曲线“起伏”情况，对被测评对象素质进行分析的一种方法。13.13.应聘笔试（应聘笔试（P141P141）优点：（1）成本相对较少，费时少、效率高;（2）具有较高的信度和效度，科学性强;（3）评判比较客观，体现公平、准确的特点;（4）应聘者心理压力相对较小，较易发挥正常水平;（5）范围广泛，内容多样；（6）可以构建试题库长期使用。局限性：（1）无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际

42、操作等。（2）可能出现“高分低能”现象。（3）一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分。（4）不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平。14.14.试卷分析报告的撰写。（试卷分析报告的撰写。（P147-148P147-148）（1）进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析。（2）进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况。（3）根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析。15.15.知识测验的题型设计。（知识测验的题型设计。（P149-150P149-150）1.客观题客观题的答案是唯一的、封闭的。设计客观试题时，可采用填空题、选择题、判断题、改错题等多种

43、形式。2.主观题主观题的答案往往是开放性的，非唯一的。设计主观试题时，可采用简答题、论述题、作文题、案例分析题、方案设计题等多种形式。16.面试的发展趋势（面试的发展趋势（P151P151）1.面试形式丰富多样。从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非结构化面试到结构化面试。2.结构化面试成为面试的主流。3.提问的弹性化。面试虽然依据事先定好的思路进行，但面试提问应围绕面试背景和面试目的自然展开，使前后题目之间自然衔接。4面试测评的内容不断扩展。面试测评的内容不仅包括知识和仪表，而且包括思维能力、反应能力、心理成熟度、求职动机和进取精神等，是对应聘者的全方位考察。5面试考官的专业化

44、。越来越多的人专门研究面试与人才测评，成为这方面的专家，他们与用人单位组成面试小组，为企业开展面试活动，使得面试的专业技巧得到很大提高。6面试的理论和方法不断发展。17.17.面试的基本程序（面试的基本程序（P151-158P151-158）（一）面试的准备阶段1.制定面试指南面试指南是促使面试顺利进行的指导方针，一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：(1)面试团队的组建。(2)面试准备。(3)面试提问分工和顺序。(4)面试提问技巧。(5)面试评分办法。2.准备面试问题。3.评估方式确定。4.培训面试考官。（二）面试的实施阶段1.关系建立阶段在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发

45、问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。2.导入阶段在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目。3.核心阶段在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。4.确认阶段在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。 在本阶段常用的是一些开放性问题。5.结束阶段本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题。（三）面试的总结阶段面试结果的处理工作包括三个方面内容：综合面试结果、面试结

46、果的反馈以及面试结果的存档。（四）面试的评价阶段面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验，为下一次的面试设计做准备。18.18.面试中的常见问题（面试中的常见问题（P158-159P158-159）1.面试目的不明确。2.面试标准不具体。3.面试缺乏系统性。4.面试问题设计不合理（2种情况）。(1)直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题。(2)多项选择式的问题。5面试考官的偏见(1)第一印象也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料(如笔试、个人简历等)中得到的印象对应聘者作出评价。(2)对比效应即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向

47、。如第一个应聘者的表现一般，而第二个应聘者表现出色，则第二个应聘者得到的评价可能会比他本应得到的评价更高。(3)晕轮效应就是“以点带面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。(4)与我相似心理在面试时，当应聘者谈及自己的经历，正好与面试考官自己是相似的，于是面试考官就马上产生一种相见恨晚的好感，这种好感就会成为决策的心理偏差。相似的经历很多，比如都曾经下过乡，都曾经在某个学校就读或者某个公司就职，或者是同乡。而这种心理会因为这种经历相似者在日常生活中遇到的稀缺程度的增强而更加容易发生。(5)录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考

48、官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。19.19.结构化面试试题的类型（结构化面试试题的类型（P164P164）1.背景性问题即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题，如个人爱好兴趣、家庭的一般情况、在什么企业工作过等。2.知识性问题即与应聘者的应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令，财会员工应该了解财务制度等。3.思维性问题这类问题旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力，如“你认为什么是一个人成功的标准?”“你怎么看待大学教师在外兼职的问题?”等。4经验性问题即关于应聘者过去所做

49、过的事情的问题。5.情境性问题这类问题将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做。如“假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么做?”“如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎么处理?”等。6.压力性问题这类问题将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。如“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢?”“你怎么连这么简单的问题都不懂?”等。7.行为性问题这类问题是围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的，它要求应聘者讲述一些关键的行为事例，面试考官对这些事件进行记录，并从中提取出应聘者的胜任特征。20.20.行为描述面试的概念（行为描述面试的概念（P165P165）行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。(一)行为描述面试的实质1.用过去的行为预测未来的行为；2.识别关键性的工作要求；3.探测行为样本。(二)行为描述面试的假设前提1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2.说和做是截然不同的两码事。(三)行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把