7绩效反馈与绩效改进ppt课件(全).ppt

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1、第七章第七章 绩效反馈与绩效改进绩效反馈与绩效改进本章要点：本章要点：绩效反馈的意义绩效反馈的意义如何进行有效的绩效反馈如何进行有效的绩效反馈绩效面谈的障碍绩效面谈的障碍绩效面谈前应做哪些准备绩效面谈前应做哪些准备如何进行绩效面谈如何进行绩效面谈绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧如何开展绩效改进工作如何开展绩效改进工作7.1 7.1 绩效反馈绩效反馈绩效反馈的作用绩效反馈的作用 反馈是绩效考核的重要环节，因为绩效考核的目的在于改进员工的反馈是绩效考核的重要环节，因为绩效考核的目的在于改进员工的绩效。绩效。绩效反馈不但能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，还绩效反馈不但能够帮助个体调整自我知觉、自

2、我评价和行为，还能提高自我管理水平，使员工保持朝向预定的个体和组织目标活动，最能提高自我管理水平，使员工保持朝向预定的个体和组织目标活动，最终有助于绩效改进，因此绩效反馈也是一种有价值的组织资源。在没有终有助于绩效改进，因此绩效反馈也是一种有价值的组织资源。在没有反馈的情况下，人们无从对自己的行为进行修正，从而无法逐步提高，反馈的情况下，人们无从对自己的行为进行修正，从而无法逐步提高，甚至可能丧失继续努力的愿望。同样的道理，员工绩效不佳的原因之一甚至可能丧失继续努力的愿望。同样的道理，员工绩效不佳的原因之一就是没有得到及时、具体的反馈。有学者认为：缺乏具体与频繁的反馈就是没有得到及时、具体的反

3、馈。有学者认为：缺乏具体与频繁的反馈是绩效不佳的最普遍原因之一。是绩效不佳的最普遍原因之一。绩效反馈应遵循的原则绩效反馈应遵循的原则（1）反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。）反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。（2）强调具体行为。）强调具体行为。（3）反馈只针对工作本身而不针对个人。）反馈只针对工作本身而不针对个人。（4）把握反馈的良机。）把握反馈的良机。（5）确保理解。）确保理解。（6）使消极反馈指向接受者可控制的行为。）使消极反馈指向接受者可控制的行为。（7）有效的信息反馈应具有能动性。）有效的信息反馈应具有能动性。阅读资料阅读资料7-1：有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：有一个

4、秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！荷薪者过来！”卖柴的人听不卖柴的人听不懂懂“荷薪者荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来过来”两个字，于是把柴两个字，于是把柴担到秀才前面。担到秀才前面。秀才问他：秀才问他：“其价如何？其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来

5、，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。了。如何对正确的行为进行反馈如何对正确的行为进行反馈 主管人员往往会忽视对于正确行为的反馈，主要有两方面原因：主管人员往往会忽视对于正确行为的反馈，主要有两方面原因：1.主管人员对正确行为的理解不够全面。主管人员对正确行为的理解不够全面。2.主管人员声称没有足够的时间来做这件事，或者找不到合适的方主管人员声称没有足够的时间来做这件事，或者找不到合适的方式进行这种反馈。式进行这种反馈。如何对错误的行为进行反馈如何对错误的行为进行反馈建设性批评应该具有

6、七个要素：建设性批评应该具有七个要素：建设性批评应该是战略性的。建设性批评应该是战略性的。建设性批评要维护对方的自尊。建设性批评要维护对方的自尊。建设性批评应该发生在恰当的环境中。建设性批评应该发生在恰当的环境中。建设性批评是以进步为导向的。建设性批评是以进步为导向的。建设性批评是互动式的。建设性批评是互动式的。建设性批评是灵活的。建设性批评是灵活的。建设性批评能够传递帮助的信息。建设性批评能够传递帮助的信息。有效的自我反馈机制有效的自我反馈机制 所谓所谓自我反馈自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准基础上使员指的是在建立一套严格、明确的绩效标准基础上使员工自觉地将自己的行为与标准相对照

7、，从而肯定自己做得好的行为，发工自觉地将自己的行为与标准相对照，从而肯定自己做得好的行为，发现自己不足的行为的机制。自我反馈是一种特殊的绩效反馈方式，是主现自己不足的行为的机制。自我反馈是一种特殊的绩效反馈方式，是主管人员对员工进行绩效反馈的重要补充，其优越性体现在：管人员对员工进行绩效反馈的重要补充，其优越性体现在：能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识；能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识；有助于发挥员工的积极性和创造性；有助于发挥员工的积极性和创造性；可以减轻主管人员的负担；可以减轻主管人员的负担；有助于提高反馈的及时性和准确性。有助于提高反馈的及时性和准确性。7.

8、27.2绩效面谈计划与准备绩效面谈计划与准备7.2.1 7.2.1 绩效面谈的目的绩效面谈的目的 （1）员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态）员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对考核结果一致的看法度是否合格，双方达成对考核结果一致的看法 （2）使员工认识到自己的成就和优点）使员工认识到自己的成就和优点 （3）指出员工有待改进的地方）指出员工有待改进的地方 （4）探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划）探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划 （5）主管人员向员工传递组织的期望）主管人员向员工传递组织的期望 （6）协商下一个绩效

9、管理周期的目标与绩效标准）协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 绩效面谈的障碍绩效面谈的障碍 造成绩效面谈实施中的障碍的主要有几方面原因：造成绩效面谈实施中的障碍的主要有几方面原因：（1）主管人员不重视或者缺乏技巧）主管人员不重视或者缺乏技巧没有时间。没有时间。认为面谈是没有必要的。认为面谈是没有必要的。缺乏面谈的技巧。缺乏面谈的技巧。（2）绩效管理体系设计与实施中的问题）绩效管理体系设计与实施中的问题绩效指标本身设计得不够科学，不能客观反映员工的工作表现，绩效指标本身设计得不够科学，不能客观反映员工的工作表现，或者有些重要的方面没有包含在绩效指标中。或者有些重要的方面没有包含在绩效指标中。

10、打分的时候主观性比较大，绩效考核的分数不能很好的反映员工打分的时候主观性比较大，绩效考核的分数不能很好的反映员工的实际工作表现差异，容易引起争议。的实际工作表现差异，容易引起争议。在工作实施的过程中，主管人员不注重与员工沟通以及对员工进在工作实施的过程中，主管人员不注重与员工沟通以及对员工进行辅导，很多问题没有在过程中及时解决，所有问题都攒到一起与行辅导，很多问题没有在过程中及时解决，所有问题都攒到一起与员工秋后算总账，这样就很可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不员工秋后算总账，这样就很可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。了问题，反而给双方今后

11、的工作带来麻烦，结果还不如不谈。（3）员工抵制面谈）员工抵制面谈员工不愿意参加面谈是因为他们觉得是在走形式，面谈时笼统的就员工不愿意参加面谈是因为他们觉得是在走形式，面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见，对自己没有帮助，甚至是事论事，没有提出针对性的改进意见，对自己没有帮助，甚至是“浪浪费时间费时间”。绩效面谈后工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向。绩效面谈后工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向。主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵。面谈时一些主管要主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵。面谈时一些主管要么喜欢扮演审判者的角色，倾向于批评下属的不足，或者成了主管人么喜欢扮演审判

12、者的角色，倾向于批评下属的不足，或者成了主管人员的一言堂，下属只是听众的角色，这样绩效面谈往往也就变成了批员的一言堂，下属只是听众的角色，这样绩效面谈往往也就变成了批评会。评会。（1）选择适宜的面谈时间）选择适宜的面谈时间 选择主管人员和员工双方都有空闲的时间。选择主管人员和员工双方都有空闲的时间。主管人员要选择一个自己以及员工都可以全身心投入到绩效面谈主管人员要选择一个自己以及员工都可以全身心投入到绩效面谈中去的时间。中去的时间。选择主管人员和员工双方情绪都稳定的时间。选择主管人员和员工双方情绪都稳定的时间。避免安排得过于紧凑的绩效面谈。避免安排得过于紧凑的绩效面谈。（2）选择适宜的面谈地点

13、）选择适宜的面谈地点最常见的面谈地点是主管者的办公室。办公室可以营造一种严肃最常见的面谈地点是主管者的办公室。办公室可以营造一种严肃、正式的感觉，但也经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访、正式的感觉，但也经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等。而且，办公室也会给人以明显的上下级的感觉，容易给的客人等。而且，办公室也会给人以明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。员工造成层级的压力。选择类似咖啡厅这样的地方与员工进行面谈，也可以让员工感到选择类似咖啡厅这样的地方与员工进行面谈，也可以让员工感到比较放松，容易充分表达真实的感受，但成本可能比较高。比较放松，容易充分表达真实的感受

14、，但成本可能比较高。主管人员应做的准备主管人员应做的准备 要想进行有效的面谈，除了要想进行有效的面谈，除了选择最佳的场所外，场所的布置选择最佳的场所外，场所的布置尤其是桌椅的摆放对面谈双方，尤其是桌椅的摆放对面谈双方，尤其是下属员工的心理影响是不尤其是下属员工的心理影响是不容忽视的。图容忽视的。图7-1中的一系列简图中的一系列简图表示的就是一些在办公室环境下表示的就是一些在办公室环境下常见的面谈距离和位置关系。这常见的面谈距离和位置关系。这些不同的位置关系往往可以营造些不同的位置关系往往可以营造出不同的面谈氛围。出不同的面谈氛围。（3）熟悉员工的工作内容及绩效表现）熟悉员工的工作内容及绩效表现

15、（4）计划好面谈的内容、程序和进度）计划好面谈的内容、程序和进度（5）对面谈中可能出现的问题进行预计和准备）对面谈中可能出现的问题进行预计和准备员工应做的准备员工应做的准备（1）准备好相关的证明自己绩效的依据）准备好相关的证明自己绩效的依据（2）准备好向主管提出的问题，解决自己工作过程中的疑惑和障碍）准备好向主管提出的问题，解决自己工作过程中的疑惑和障碍（3）准备好个人的发展计划，正视自己的优缺点和有待提高的能力）准备好个人的发展计划，正视自己的优缺点和有待提高的能力（4）将自己的工作安排好）将自己的工作安排好 7.37.3绩效面谈的实施绩效面谈的实施绩效面谈的内容绩效面谈的内容 绩效面谈的内

16、容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容：括四个方面的内容：（1）工作业绩。）工作业绩。（2）行为表现。）行为表现。（3）改进措施。）改进措施。（4）新的目标。）新的目标。表表7-1 业绩诊断问题举例业绩诊断问题举例什么是什么是业绩业绩差异？差异？正在做的事与正在做的事与应该应该做的事之做的事之间间的区的区别别是什么？是什么？什么事情能使我什么事情能使我说说事情事情进进展的不令人展的不令人满满意？意？是技能不足是技能不足吗吗？个人个人现现在的技能能否在的技能能否满满足所要取得足所要取得业绩业绩的需要？的需要？经经常使用

17、技能常使用技能吗吗？技能多技能多长时间长时间使用一次？使用一次？是否有是否有对业绩对业绩的固定反的固定反馈馈？准确地准确地说说一个人如何才能知道他做得是否已一个人如何才能知道他做得是否已经经足足够够好？好？有妨碍取得有妨碍取得业绩业绩的障碍的障碍吗吗？个体是否知道工作个体是否知道工作预预期是什么？期是什么？是否可以采取一些是否可以采取一些办办法来减少干法来减少干扰扰？哪种解决？哪种解决办办法是最好的？法是最好的？找出所有可能的解决找出所有可能的解决办办法？法？是否每种是否每种办办法着重解决法着重解决绩绩效中效中发现发现的一个或几个的一个或几个问题问题（如技能不足、缺（如技能不足、缺乏潜力、乏潜

18、力、奖奖励不正确或精神不佳等）？励不正确或精神不佳等）？需要强调的是，绩效需要强调的是，绩效面谈的重点应该放在诊断面谈的重点应该放在诊断不良业绩上，因为这可能不良业绩上，因为这可能是阻碍员工发展，影响业是阻碍员工发展，影响业绩提高的绩提高的“瓶颈瓶颈”，员工，员工的能力欠缺、态度不端可的能力欠缺、态度不端可能就存在于此。不良业绩能就存在于此。不良业绩诊断主要围绕表诊断主要围绕表7-1所示所示的几个方面展开。的几个方面展开。绩效面谈的过程绩效面谈的过程 企业主管在绩效面谈之前应该做好三个方面的计划：如何开始面谈、企业主管在绩效面谈之前应该做好三个方面的计划：如何开始面谈、面谈顺序和内容、什么时候

19、结束面谈以及如何结束面谈。具体步骤见表面谈顺序和内容、什么时候结束面谈以及如何结束面谈。具体步骤见表7-2。表表7-2 绩效面谈的过程绩效面谈的过程面面谈谈步步骤骤面面谈谈内容内容第一步第一步营营造一种造一种积积极、和极、和谐谐的气氛的气氛第二步第二步说说明面明面谈谈的目的、步的目的、步骤骤和和时间时间第三步第三步根据根据预预先先设设定的定的绩绩效指效指标讨论员标讨论员工的工作完成情况工的工作完成情况第四步第四步与与员员工一起分析成功与失工一起分析成功与失败败的原因的原因第五步第五步讨论员讨论员工行工行为为表表现现与与组织组织价价值观值观相符合的情况相符合的情况第六步第六步讨论员讨论员工在工作

20、能力上的工在工作能力上的强强项项、有待改、有待改进进的方面以及可的方面以及可能的解决途径能的解决途径第七步第七步讨论员讨论员工的工的发发展展计计划划第八步第八步为员为员工下一工下一绩绩效周期的工作效周期的工作设设定目定目标标和和绩绩效指效指标标第九步第九步讨论员讨论员工需要的工需要的资资源与帮助源与帮助第十步第十步双方双方签签字字认认可可绩效面谈策略选择绩效面谈策略选择（1）优秀的员工）优秀的员工（2）绩效好、态度差的员工）绩效好、态度差的员工（3）一直无明显进步的员工）一直无明显进步的员工（4）绩效差的员工）绩效差的员工（5）年龄大、工龄长的员工）年龄大、工龄长的员工（6）过分雄心勃勃的员工

21、）过分雄心勃勃的员工（7）沉默内向的员工）沉默内向的员工（8）发火的员工）发火的员工（1）建立和维护彼此的信任）建立和维护彼此的信任（2）清楚地说明面谈的目的）清楚地说明面谈的目的（3）双向沟通）双向沟通（4）适当做记录）适当做记录（5）避免对立和冲突）避免对立和冲突（6）记住面谈的重点和目的）记住面谈的重点和目的（7）优点和缺点并重）优点和缺点并重（8）以积极的方式结束面谈）以积极的方式结束面谈主管人员绩效面谈中应注意的问题主管人员绩效面谈中应注意的问题表表7-3 信任和缺乏信任两种不同面谈气氛比较信任和缺乏信任两种不同面谈气氛比较信任的面信任的面谈谈气氛气氛缺乏信任的面缺乏信任的面谈谈气氛

22、气氛自在、自在、轻轻松松舒适舒适友善温馨友善温馨敢于自由开放地敢于自由开放地说话说话信任信任倾倾听听理解理解开放的胸开放的胸怀怀乐乐于接受于接受别别人的批人的批评评不同意不同意时时不攻不攻击别击别人人紧张紧张、恐惧、急躁、恐惧、急躁不舒适不舒适冷漠、冷漠、敌敌意意不敢开放地不敢开放地说话说话挑挑战战、辩辩解解插嘴或打断插嘴或打断不理解不理解狭隘的胸狭隘的胸怀怀怨恨怨恨别别人的批人的批评评不同意不同意时时争争辩辩或侮辱或侮辱对对方方绩效面谈效果的衡量绩效面谈效果的衡量 面谈结束后，必须对面谈效果加以考核，作为将来改进面谈的依据。面谈结束后，必须对面谈效果加以考核，作为将来改进面谈的依据。面谈效果

23、考核应集中回答这样一些问题：面谈效果考核应集中回答这样一些问题：（1）此次面谈是否达到了预期目的？）此次面谈是否达到了预期目的？（2）下次面谈应怎样改进面谈方式？）下次面谈应怎样改进面谈方式？（3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？（4）此次面谈对被考核者改进工作有何帮助？）此次面谈对被考核者改进工作有何帮助？（5）面谈中被考核者充分发言了吗？）面谈中被考核者充分发言了吗？（6）在此次面谈中自己学到了哪些面谈技巧？）在此次面谈中自己学到了哪些面谈技巧？（7）自己对此面谈结果是否满足？）自己对此面谈结果是否满足？面谈结果是否增进了双方的理解？面谈结

24、果是否增进了双方的理解？（8）此次面谈的总体考核如何？）此次面谈的总体考核如何？7.47.4绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧绩效面谈中常见失误绩效面谈中常见失误（1）偏见与先入为主）偏见与先入为主（2）不适当的问话）不适当的问话（3）了解的信息不足或误解）了解的信息不足或误解（4）期待预定效果）期待预定效果（5）局部夸大）局部夸大（6）以自我为中心和感情化的态度）以自我为中心和感情化的态度（7）以对方为中心及同情的态度）以对方为中心及同情的态度材料材料7-2：从前有一个人遗失从前有一个人遗失了一把斧头，他怀疑被了一把斧头，他怀疑被隔壁的小孩偷走了。于隔壁的小孩偷走了。于是，他就暗中观察小孩是，他就

25、暗中观察小孩的行动，不论是言语与的行动，不论是言语与动作，或是神态与举止，动作，或是神态与举止，怎么看，都觉得小孩是怎么看，都觉得小孩是像偷斧头的人。由于没像偷斧头的人。由于没有证据，所以也就没有有证据，所以也就没有办法揭发。隔了几天，办法揭发。隔了几天，他在后山找到了遗失的他在后山找到了遗失的斧头，原来是自己弄丢斧头，原来是自己弄丢了。从此之后，他再去了。从此之后，他再去观察隔壁的小孩，再怎观察隔壁的小孩，再怎么看也不像是会偷斧头么看也不像是会偷斧头的人。的人。绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧一、积极倾听技巧一、积极倾听技巧材料材料7-3：美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：美国知

26、名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大你长大后想要当甚么呀？后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：小朋友天真的回答：“嗯嗯我要当飞机的驾驶员！我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家东

27、倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要为甚么要这么做？这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我要去拿燃料，我还要回来！我还要回来！”你听到别人说话时，你真的听懂他说的意思了吗？你懂吗？如果不懂，你听到别人说话时，你真的听懂他说的意思了吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是

28、就请听别人说完吧，这就是“听的艺术听的艺术”。（1）倾听中的误差）倾听中的误差 有很多因素会妨碍我们对所听到的内容的理解，以下列出了影响听有很多因素会妨碍我们对所听到的内容的理解，以下列出了影响听的效果的九大因素：的效果的九大因素：身体本身不适。身体本身不适。扰乱。扰乱。心中另有他事。心中另有他事。事先已有问题的答案。事先已有问题的答案。厌倦。厌倦。总想着自己。总想着自己。个人对照。个人对照。选择性的倾听。选择性的倾听。（2）主动倾听与被动倾听）主动倾听与被动倾听 积极的倾听有四项基本要求：积极的倾听有四项基本要求：a.专注；专注；b.移情；移情；c.接受；接受；d.对完整对完整性负责的意愿。

29、性负责的意愿。（3）开发有效的积极倾听技能）开发有效的积极倾听技能 有效的倾听者表现出八种具体行为有效的倾听者表现出八种具体行为:使用目光接触。使用目光接触。展现赞许性的点头和恰当的面部表情。展现赞许性的点头和恰当的面部表情。避免分心的举动或手势。避免分心的举动或手势。提问。提问。复述。复述。避免中间打断说话者。避免中间打断说话者。不要多说。不要多说。听者与说者的角色顺利转换。听者与说者的角色顺利转换。二、表达的技巧二、表达的技巧 （1）使用开放性的问题）使用开放性的问题 （2）适当地做出反应）适当地做出反应 （3）学会问问题）学会问问题 三、非语言沟通三、非语言沟通 7.57.5绩效改进绩效

30、改进绩效改进的指导思想绩效改进的指导思想 （1）绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是）绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。（2）绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存）绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。在价值。（3）帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是主）帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是主管人员义不容辞的责任。管人员义不容辞的责任。（1）切合实际）切合实际（2）计划要有时间性）

31、计划要有时间性（3）计划内容要具体）计划内容要具体（4）计划要获得认同）计划要获得认同（5）绩效改进指导）绩效改进指导绩效改进计划绩效改进计划员工绩效改进的过程员工绩效改进的过程 第一步，第一步，主管人员与员工达成关于绩效问题的共识。主管人员与员工达成关于绩效问题的共识。许多时候，主管许多时候，主管人员认为员工存在绩效问题，但是员工并不认为这是个问题。让员工认识人员认为员工存在绩效问题，但是员工并不认为这是个问题。让员工认识到绩效问题的存在，并且让他们认识到他们的绩效问题对组织的影响，以到绩效问题的存在，并且让他们认识到他们的绩效问题对组织的影响，以及如果不改正错误对其个人将要产生的后果。及如

32、果不改正错误对其个人将要产生的后果。第二步，第二步，分析绩效问题的原因。分析绩效问题的原因。员工问题的原因是多方面的，可能是员工问题的原因是多方面的，可能是能力的问题，也可能是主管人员在行为强化方面做得不适当，还可能是其能力的问题，也可能是主管人员在行为强化方面做得不适当，还可能是其他方面的原因。他方面的原因。第三步，第三步，确定改善的目标。确定改善的目标。你必须准确地说出，你想要员工做出怎样你必须准确地说出，你想要员工做出怎样的改善。而且员工也应该认同这的改善。而且员工也应该认同这目标。并在可能的情况下将目标明确地目标。并在可能的情况下将目标明确地表示为员工在某个绩效考核指标上的考核得分。表

33、示为员工在某个绩效考核指标上的考核得分。第四步，第四步，共同探讨可能的解决途径。共同探讨可能的解决途径。商定如何实现和监督绩效改进的商定如何实现和监督绩效改进的过程。要让员工了解，他们必须对自己的行为负责。过程。要让员工了解，他们必须对自己的行为负责。第五步，第五步，鼓励员工已经取得的进步。鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时进行认可和称赞。当员工行为开始有所改善时，应该及时进行认可和称赞。（1）主管人员应该及时主动的与存在绩效问题的员工沟通，沟通得）主管人员应该及时主动的与存在绩效问题的员工沟通，沟通得越及时，就越

34、有利于问题的解决。越及时，就越有利于问题的解决。（2）主管人员要设法让员工正确地认识到自己所存在的绩效问题，）主管人员要设法让员工正确地认识到自己所存在的绩效问题，并让员工自己勇敢地承担起解决绩效问题的责任。并让员工自己勇敢地承担起解决绩效问题的责任。（3）主管人员要帮助员工认识到自己绩效方面切实的差距，确定分）主管人员要帮助员工认识到自己绩效方面切实的差距，确定分阶段提升绩效的目标。阶段提升绩效的目标。（4）主管人员应该首先以帮助者的角色来帮助员工解决绩效问题、）主管人员应该首先以帮助者的角色来帮助员工解决绩效问题、应该尽量使用教导、培训等积极的方式解决绩效问题，但是如果这些方应该尽量使用教

35、导、培训等积极的方式解决绩效问题，但是如果这些方式不能有效的解决问题时，也应向员工指明如不能改进绩效问题时可能式不能有效的解决问题时，也应向员工指明如不能改进绩效问题时可能遭受的处罚，并且主管人员要按照约定实施这些处罚措施。遭受的处罚，并且主管人员要按照约定实施这些处罚措施。（5）要给员工施加尽可能小的压力。因为员工会因为自己的绩效问）要给员工施加尽可能小的压力。因为员工会因为自己的绩效问题而感到有很大的压力，这个时候，如果主管人员再给他们施加很大的题而感到有很大的压力，这个时候，如果主管人员再给他们施加很大的压力，容易使他们丧失信心或者产生逆反的情绪。压力，容易使他们丧失信心或者产生逆反的情

36、绪。关于绩效改进指导的几点建议关于绩效改进指导的几点建议1如何理解绩效反馈的重要性？如何理解绩效反馈的重要性？2对错误的行为进行反馈和对正确的行为进行反馈的主要区别？对错误的行为进行反馈和对正确的行为进行反馈的主要区别？3为什么绩效面谈前要进行周密的计划与准备？为什么绩效面谈前要进行周密的计划与准备？4和不同绩效员工的绩效面谈过程是否相同？为什么？和不同绩效员工的绩效面谈过程是否相同？为什么？5提高绩效面谈效果的主要途径有哪些？如何衡量绩效面谈效果？提高绩效面谈效果的主要途径有哪些？如何衡量绩效面谈效果？6绩效改进计划应包括哪些主要内容？绩效改进计划应包括哪些主要内容？本章思考题本章思考题本章案例本章案例案例案例1:某公司行政主管如何做好绩效面谈某公司行政主管如何做好绩效面谈 思考题：思考题：案例中的绩效面谈存在哪些问题？案例中的绩效面谈存在哪些问题？如何做好绩效面谈？如何做好绩效面谈？案例案例2:通用汽车公司的绩效改进制度通用汽车公司的绩效改进制度思考题：思考题：通用汽车公司的绩效改进制度有何特点？通用汽车公司的绩效改进制度有何特点？结合本案例谈谈绩效反馈的意义。结合本案例谈谈绩效反馈的意义。