第14章战略实施.pptx

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1、战略管理战略管理北京师范大学经济与工商管理学院 张平淡第第14章章 战略实施战略实施第第1 1节节 战略实施概述战略实施概述第第2 2节节 管理控制管理控制第第3 3节节 战略实施下的组织调整战略实施下的组织调整第第4 4节节 战略实施下的资源配置战略实施下的资源配置第第5 5节节 战略实施下的企业文化建设战略实施下的企业文化建设引例引例2008年5月20日，达晨创投、深圳东方怡龙等3家机构与深圳市现代后勤集团正式签约，3机构共同出资5000万元入股现代后勤。现代后勤是一家企业后勤服务的外包供应商，主要为大型企业提供衣物集中清洗、集体宿舍后勤服务等。“洗衣外包”显然不是一个新兴行业，也有投资界

2、、企业界人士对这个行业颇为不屑，然而，正是由于现代后勤的商业模式创新，让这个不起眼的行业获得了风险投资的青睐。第第1节节 战略实施概述战略实施概述一、战略实施的性质一、战略实施的性质 让期望的事情按计划的方式发生，这是战略实施的本质。（一）战略实施的界定战略实施（Strategy Implementation）又称战略执行，是指通过行动计划、预算以及标准操作规程等把所选择的战略方案付诸实践，把拟定的战略计划付诸于执行，并保证战略目标的实现。战略实施通常有阶段性，会有一个战略实施的启动仪式或时间点，类似于奠基仪式一样。（二）战略实施的主要（二）战略实施的主要任务任务制定战略实施计划；建立与战略相

3、适应的组织结构；按战略的要求配置资源，确保有限的资源投入到对战略成功至关重要的关键价值链活动中；建立对战略起支持作用的政策和运作程序；根据战略要求，对价值链活动进行优化，必要时对业务流程进行再造；建立有利于战略实施的激励和诱导机制；建立与战略要求相适应的沟通和协调机制；营造、培育一种有利于战略实施的工作环境和企业文化；加强对战略实施的领导，排除变革阻力；对战略实施过程加以控制，确保预期目标的实现。（三）战略实施的（三）战略实施的领导领导要使战略实施真正落实在行动上，就应该充分发挥领导在战略实施中的关键作用，这就需要在战略实施之初任命关键的管理人员。每届党代表大会召开之前的一两年，人们都会注意到

4、地方高层干部密集调动，这已经成为改革开放以来带有规律性的现象。目前中国31个省市自治区中的62位主要党政领导人中，2010年就有20多位变动了职务，显然，贯彻执行国家的“十二五”规划是一个重要的考量。二、战略实施的二、战略实施的模式模式（表（表14-1）指挥型指挥型变革型变革型合作型合作型文化型文化型增长型增长型侧重点侧重点制定并组织战略实施通过变革实施战略发挥集体智慧，让其它高层管理人员参与决策培育和改变企业文化，动员全体员工参与激励下层管理者参与战略制定，创造性地实施战略条件、途径条件、途径只能在战略比较容易实施的条件下运用；要求企业能够准确、有效地收集信息并能及 时 汇 总 到CEO手中

5、；要有较为客观的战略规划人员；建立新的组织机构或变更人事；兼并或扩充经营范围；采用激励手段；CEO和其它高管一起对企业战略问题进行充分的讨论，并形成较为一致的意见；CEO的任务是组织好一支合格胜任的制定及实施战略的队伍；运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动；企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生；企业战略是集体智慧的结晶；不足不足战略制定者与执行者分离，中基层管理者往往会缺少执行战略的动力和创造精神缺乏战略的灵活性战略是不同观点、不同目的的参与者相互协调折衷的产物，使战略的可执行性降低企业文化极强易形成刚

6、性上下级的沟通和协调较难高层管理者的角色高层管理者的角色集权者设计者协调者指导者评判者三、战略实施的三、战略实施的机制机制（图（图14-1）第第2节节 管理控制管理控制一、管理控制概述一、管理控制概述（一）管理控制的由来 1916年法约尔（Henry Fayol）就把控制列为五大管理要素之一。20世纪60年代以后，管理控制的研究进入了系统化阶段，控制论的研究成果被广泛引入管理控制领域。1972年哈罗德孔茨（Harold Koontz）将前馈控制引入管理控制，以解决管理控制过程中的时滞问题。进入20世纪90 年代以来，随着企业外部环境的变化以及企业边界的模糊和扩大，管理控制的研究开始关注组织面临

7、的不确定性问题（二）内部控制与管理控制（二）内部控制与管理控制管理控制与内部控制完全不同，二者差异有：目标不同。内部控制的落脚点是对风险的控制，而管理控制是追求战略和目标的实现，落脚点是效果，并不排斥风险。方式的不同。管理控制是战略目标导向的，要求完成目标和鼓励超额完成目标，而内部控制在于控制风险，减少管理风险对目标达成的损害程度。评价标准的不同。对管理控制来言，目标达成程度与业绩评价标准是正相关关系；而对内部控制来说，“勤勉尽责”和“应尽关注”成为评价标准。范围的不同。内部控制严格限制在企业内部，而管理控制却可延伸到企业外部，能够适应企业边界扩大、外包发展的当下。（三）管理控制与运营（三）管

8、理控制与运营控制控制管理控制是“管理者确保经济有效地获得并使用资源以实现组织目标的过程”，是面向具体目标的，追求目标实现的效果；而运营控制是保证特别任务有效完成的过程，是面向具体活动的，追求的是活动运营的效率。图14-2 管理控制与运营控制的异同二、正式管理控制系统和非正式管理控制系统二、正式管理控制系统和非正式管理控制系统正式管理控制系统：依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织、权力线来贯彻这些政策和程序。非正式管理控制系统：通过正式系统以外的途径来进行的，是基于成员之间共同的情感、兴趣、爱好或价值观为纽带，是成员与成员之间形成的一种关系网络。（一）正式的管理控制（一）正式的管理控制系

9、统系统（图（图14-2）（二）非正式的管理控制（二）非正式的管理控制系统系统（图（图14-3）几乎所有的企业都存在非正式的控制系统，这些非正式系统不会在正式的组织结构图上出现，而由人与人之间的关系来决定，也是企业内部关系网络的一部分。组织成员都知道如果自己遵守就会得到其它成员的认可，反之，则会受到排挤、讽刺，甚至被逐出。非正式的控制系统不能替代正式的管理控制系统，即使在混乱的时期，管理者也必须依靠一定的正式系统，以防止在部门中产生混乱。三、基于责任中心划分的管理控制过程三、基于责任中心划分的管理控制过程管理控制是面向组织中层的战略实施工具，因此，对组织内各子单元进行责任分配，也就是界定责任中心

10、，便成为管理控制的基础。责任中心 是指承担一定业绩责任，并享有一定权利的企业内部（责任）子单元，是由一位管理者领导并负责各项活动的组织子单元。常见的责任中心划分包括：成本/费用中心、收入中心、利润中心、投资中心。责任中心之所以存在，是为了实现一个或多个目标。责任中心的产出可以成为另一个责任中心的投入，也可以是向市场提供的最终产品或服务。图图14-5基于责任中心划分的管理控制过程基于责任中心划分的管理控制过程从管理控制系统的结构的角度，一个公司可以被看做由许多责任中心组成的网络。因此，在设计管理控制系统的结构时，重要的议题是：该责任中心应该负责什么？“高层管理人员的目标是设计出这样的责任中心：员

11、工能够在一定程度上控制的活动，也是员工要负责的活动。在组织结构图中，每个责任中心可以用一个方框来表示。这些责任中心构成了一个等级制度：位于最底层的是由班组、办事处及其它较小组织子单元的责任中心，位于较高层的是战略业务单元或事业部等。第第3节节 战略实施下的组织调整战略实施下的组织调整一、战略与组织结构的跟随关系一、战略与组织结构的跟随关系组织结构是保证战略实施的必要手段和保障手段。美国学者钱得勒认为，战略与结构关系的基本原则是组织结构要服从于组织战略，即企业战略决定着组织结构变化的类型。外部环境一旦发生变化，就要求组织战略予以响应，相应组织结构也要进行相应的调整，而组织结构调整的幅度、程度等也

12、往往与外部环境的动态变化程度相关。图图14-6扩大了的发展阶段模型扩大了的发展阶段模型二、战略与组织结构的先后关系二、战略与组织结构的先后关系 不同的发展阶段和不同的外部环境变化下，企业应有不同的战略，组织结构也要相应进行调整。企业对环境变化的优先反应的是战略，而不是组织结构，即存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。（1）战略的前导性 一旦意识到外部环境或内部条件发生变化，企业会改变战略，如果组织结构不作出相应的变化，新战略就很难发挥应的作用。（2）结构的滞后性 组织结构的变化往往滞后于战略的变化，原因有：新旧组织结构交替需要一个过程，需要时间去进行切换。管理人员的抵制。三、分权化趋势三、分权

13、化趋势传统理论认为，小企业应该选择集权管理模式，大企业应该选择分权管理模式。在近十年的学者研究中，可以明显看出几乎所有学者都认为分权式组织是知识经济时代的潮流，且现代组织对于结构弹性、适应力和创造力的要求，要远远超过以前的组织。信息传递方式的变革是组织分权化的一个重要推动因素。第第4节节 战略实施下的资源配置战略实施下的资源配置 回顾联想在2000年之后的多元化，柳传志坦承不太成功，主要原因就是在战略实施时没有考虑相关多元化对资源配置的要求。一、战略与资源的关系一、战略与资源的关系资源对战略有保障作用战略可以促使资源的有效储备战略能够推进资源的有效利用二、资源配置方式二、资源配置方式在战略实施

14、中，资源配置是企业根据战略目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。多元化公司的资源配置过程理论（RAP）是相对较为成熟的资源配置工具。RAP认为资源配置是一个由下而上的过程，它由定义过程、推动过程和结构环境过程组成形成过程。从内容上看，战略实施中的资源配置主要可以分为人力资源的配置、财务资源的配置和无形资源的配置。从层级上看，战略实施中的资源配置主要可以分为公司级的资源规划、业务层的资源规划。三、战略实施与资源配置的动态组合三、战略实施与资源配置的动态组合 在战略实施过程中，企业资源会逐渐向战略重点集中，新资源被不断引入

15、以支持战略发展；同时，旧资源与新资源之间也逐步融合，从而形成进一步推进企业战略发展的基础。当现有战略为将来的战略展开有效的积累资源时，将来的战略也能够有效的利用这些积累资源，这就形成了战略与资源的动态组合过程。图图14-7战略实施与资源配置效果的分析矩阵战略实施与资源配置效果的分析矩阵图图14-7战略实施与资源配置的动态相乘效果战略实施与资源配置的动态相乘效果第第5节节 战略实施下的企业文化建设战略实施下的企业文化建设一、企业文化及其一、企业文化及其类型类型威廉大内（William Ouchi）对企业文化的界定是：一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、

16、守时、灵活性，即确定活动、意见和行动模式的价值观。美国组织行为专家奎因（Quinn）将企业文化分为家族式组织文化、官僚式组织文化、发展式组织文化、市场式组织文化四种类型。关于企业文化的构成，有研究认为其要素为五项：企业环境、价值观、英雄人物、礼节及仪式、文化网络。我国学者普遍认为文化可以分为三个层次：物质层、制度层和精神层。企业文化理论认为，真正能够调节和控制企业组织行为的是企业文化。二、企业战略与企业文化的相互适应二、企业战略与企业文化的相互适应性性（图（图14-9）三、战略实施与企业文化的关系三、战略实施与企业文化的关系第一，强大的企业文化是战略实施成功的重要条件。第二，企业文化是战略实施的重要手段。第三，企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。管理管理战略战略Thank You！