微利市场下企业管理者控制成本的12把砍刀.pptx

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1、 微利市场下微利市场下企业管理者企业管理者控制成本的控制成本的1212把砍刀把砍刀PPT：1）砍价格）砍价格2）砍人手）砍人手3）砍机构：）砍机构：4）砍固定资产：）砍固定资产：5）砍采购成本：）砍采购成本：6）砍预算：）砍预算：7）砍库存：）砍库存：8）砍劣质）砍劣质客户：客户：9）砍日常开支：）砍日常开支：10）砍会议：）砍会议：11）砍面子：）砍面子：12）第）第12把就是在极致把就是在极致重复地做好上述重复地做好上述11条措施后封刀：心条措施后封刀：心中无剑。中无剑。导导 语语商场刀兵相见，而增加收入是你的长枪，降低成商场刀兵相见，而增加收入是你的长枪，降低成本是你的砍刀，学会使刀弄枪

2、，你将威力无穷本是你的砍刀，学会使刀弄枪，你将威力无穷!拿着枪拿着枪冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀，砍掉成冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀，砍掉成本！每砍掉一分钱，企业就增加一分利！每杀死一个本！每砍掉一分钱，企业就增加一分利！每杀死一个成本，企业就增加一倍利润！成本，企业就增加一倍利润！本书将教给企业家本书将教给企业家1212个简单、实用、可操作的赢个简单、实用、可操作的赢利工具，即李家十二路刀法，一读就明白，一用就见利工具，即李家十二路刀法，一读就明白，一用就见效，成本控制立竿见影！效，成本控制立竿见影！企业经营者的两把刀：企业经营者的两把刀：一是抓销售二是抓成本控制相关观点

3、：相关观点：现金流会一刀杀了企业成本是企业的大后方成本降低10%，利润就翻一番成本就在我们手中学会和成本赛跑把成本当成魔鬼杀死（直接成本、费用、税收）企业家要克服的最大障碍：企业家要克服的最大障碍：不懂财务，不看账目，害怕数字喜欢事后算账而不是事前控制企业家用形容词太多，数字太少企业家要懂得三张表：企业家要懂得三张表：损益表、资产负债表、现金流量表管理者要抓住几个重要的数字：管理者要抓住几个重要的数字：现金流；损益平衡点；银行对账单；积压的订单；产品库存；退货记录；员工人数；产品销售量。第一把第一把 砍价砍价慧眼识刀慧眼识刀1、在财务问题上，有两个关键：一是总结，二是控、在财务问题上，有两个关

4、键：一是总结，二是控制。制。2、设立专职的职业杀手：专人、专注、专心、专一、专能。、设立专职的职业杀手：专人、专注、专心、专一、专能。专人专岗，专业审核每一分钱，把每一分成本当成魔专人专岗，专业审核每一分钱，把每一分成本当成魔鬼鬼杀死。杀死。3、建立专门的财务制度和砍价方法，让、建立专门的财务制度和砍价方法，让企业的木桶严丝企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。合缝，滴水不漏。4、职业杀手的工作职责、职业杀手的工作职责建立专业的财务制度和砍价方法：木桶严丝合缝，滴建立专业的财务制度和砍价方法：木桶严丝合缝，滴水不漏。水不漏。运用专业工具和方法：价格数据库、成本数据库、供运用专业工具和方法：价格数据库、

5、成本数据库、供应商目录、供应商特点等。应商目录、供应商特点等。防范风险：要有识别和防范风险（法律风险防范风险：要有识别和防范风险（法律风险/品质风险品质风险/的能力。不能盲目砍价。的能力。不能盲目砍价。保证品质：砍成本的过程中，要注意因成本降低而导保证品质：砍成本的过程中，要注意因成本降低而导致品质降低。致品质降低。成本每砍一分成本每砍一分利润就增加一分利润就增加一分5、在财务问题上，要有追根究底的精神。、在财务问题上，要有追根究底的精神。“职业杀手职业杀手”的八项修的八项修炼炼现代企业管理知识现代企业管理知识成本理论成本理论价值分析价值分析财务管理和会计知识财务管理和会计知识流程知识流程知识

6、产品制造技术和生产工艺产品制造技术和生产工艺成本预警系统理论成本预警系统理论投资分析和可行性分析投资分析和可行性分析职业杀手：总经理；财务总监；营销总监；财务助手。职业杀手：总经理；财务总监；营销总监；财务助手。第二把第二把 砍人手砍人手让每个人都听让每个人都听到刀声到刀声美国人力资源协会统计：在一个三人组成的团队中，美国人力资源协会统计：在一个三人组成的团队中，有一个是创造价值的；有一个是没有创造价值的；还有一个是创造价值的；有一个是没有创造价值的；还有一个是创造负价值的。有一个是创造负价值的。员工有两种，一种是有价值的员工叫做资产员工有两种，一种是有价值的员工叫做资产;一种没有一种没有价值

7、的员工，叫做负债。有无价值主要是取决于员工价值的员工，叫做负债。有无价值主要是取决于员工对公司创造的价值对公司创造的价值,或者是财富。员工有没有创造财富，或者是财富。员工有没有创造财富，就是绩效管理，绩效管理是用来知道这个员工有价值就是绩效管理，绩效管理是用来知道这个员工有价值还是有负价值的。还是有负价值的。千斤重担人人挑千斤重担人人挑,人人头上有指标人人头上有指标全部都是绩效管理全部都是绩效管理,全部都是数字量化全部都是数字量化,每个人工作必须每个人工作必须要有指标要有指标,量化指标量化指标.招聘人员过多，会令团队绩效下降。招聘人员过多，会令团队绩效下降。杜绝：人浮于事，人员臃肿、官僚作风。

8、杜绝：人浮于事，人员臃肿、官僚作风。1、一个员工的成本是他工资的、一个员工的成本是他工资的5倍倍直接工资之外，培训成本、管理成本、办公成本等等直接工资之外，培训成本、管理成本、办公成本等等很多附加成本。很多附加成本。2、请神容易送神难，不要轻易增员、请神容易送神难，不要轻易增员3、人人头上一把刀、人人头上一把刀用利润导向，让数字说话用利润导向，让数字说话;目标导向和结果导向。目标导向和结果导向。团队里的两种员工：一是创造销售收入的人、营销的团队里的两种员工：一是创造销售收入的人、营销的人；如何提高；把营销变成创富中心。二是花钱的人、人；如何提高；把营销变成创富中心。二是花钱的人、创造产品的人；

9、如何降低；把成本变成价值中心。创造产品的人；如何降低；把成本变成价值中心。4、绩效评估模式。绩效评估模式。20%-20%-企业最有优秀的人（加薪、企业最有优秀的人（加薪、提升空间）；提升空间）；70%-70%-合适的人（加强评估）；合适的人（加强评估）；10%-10%-创造负价值的人（淘汰）。提升绩效人人有责，控制创造负价值的人（淘汰）。提升绩效人人有责，控制成本也人人有责。成本也人人有责。5、建立电网。、建立电网。对每一个工作岗位做最低的工作要求对每一个工作岗位做最低的工作要求设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。效要求。管理者对

10、成本的总体战略管理者对成本的总体战略1不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性2雇佣高品质的员工雇佣高品质的员工3授权给员工授权给员工4增加员工的能力增加员工的能力5鼓励员工打破范例鼓励员工打破范例6采取水平沟通采取水平沟通7将成本降低月奖酬挂钩将成本降低月奖酬挂钩8将成本降低后的收益反馈给员工将成本降低后的收益反馈给员工第三把第三把 砍机构砍机构快刀斩乱麻快刀斩乱麻部门数字化，以利润为导向，以成本控部门数字化，以利润为导向，以成本控制为基础。制为基础。每个部门都是利润中心或成本费用中心。每个部门都是利润中心或成本费用中心。、机构臃肿的三个方面、机构臃肿

11、的三个方面盲目扩大。招人成了家常便饭盲目扩大。招人成了家常便饭没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工在招聘过程中，要巨人政策，而不要用侏儒政策，在招聘过程中，要巨人政策，而不要用侏儒政策，即要招水平高的人。即要招水平高的人。没有通过绩效量化，没有形成利润中心、价值中心没有通过绩效量化，没有形成利润中心、价值中心、企业通病、企业通病上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示，下级上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示，下级就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查，就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查，下级就拖着办。下级就拖着办。多干事情多吃亏，出

12、了问题找借口，听从指示没有错，多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错，再大责任可分担。再大责任可分担。、提倡、提倡“走动管理走动管理”、“周游式管理办法周游式管理办法”。、机构扁平化一专多职，不设副职。副总兼部门、机构扁平化一专多职，不设副职。副总兼部门正职、职责明确、独当一面正职、职责明确、独当一面组织机构层次减少，组织反映就变快组织机构层次减少，组织反映就变快对每个岗位进行数字量化，把每个部门变成利润中对每个岗位进行数字量化，把每个部门变成利润中心。心。以客户为导向、利润为导向考核团队。以客户为导向、利润为导向考核团队。第四把第四把 砍固定成本砍固定成本手起刀落手起刀落凡是两千元以

13、上的资产，就叫做固定资产了。凡是两千元以上的资产，就叫做固定资产了。固定成本就是负债。资本性开支是旋涡。把生产固定成本就是负债。资本性开支是旋涡。把生产线建在别人的厂里。线建在别人的厂里。固定成本增加后，要承担固定成本增加后，要承担“七宗罪七宗罪”（七种浪费）（七种浪费）占用了大量的资金占用了大量的资金不管使用不使用，它每天都要产生大量的折旧不管使用不使用，它每天都要产生大量的折旧产生大量的磨损产生大量的磨损一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估量量固定资产在建造中，仍需要大量的成本，同时还要固定资产在建造中，仍需要大量的成本，同时还要耗费大量

14、的时间耗费大量的时间经常闲置会产生浪费经常闲置会产生浪费随着技术的影响，固定资产要不断更新，会产生不随着技术的影响，固定资产要不断更新，会产生不断维护、修理的花费断维护、修理的花费降低固定成本的重点降低固定成本的重点1清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理2必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出固定成本支出变为流动成本支出3分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包尽可能外包第五把第五把 砍采购成本砍采购成本借刀杀人借刀

15、杀人企业的尖刀要做到三个核心三个核心：一为核一为核心业务，二为核心产品，三为核心客户心业务，二为核心产品，三为核心客户一、管理中的一、管理中的“鲶鱼效应鲶鱼效应”制造危机感制造危机感资料收集的方法资料收集的方法:1上游法。2下游法。3水平法。资料收集的渠道资料收集的渠道:1杂志、报纸等媒体;2信息网络和产业调查服务业;3供应商、顾客及同行;4参观展览会或参加研讨会;5加入协会或公会二、供应商的选择是中心任务二、供应商的选择是中心任务选择供应商的条件：选择供应商的条件：信用情况信用情况。在进货前采购人员必须了解供应商的信用情况，主要包括：是否准时收款发货，履行采购合同情况，以及遵守交货期限品质保

16、证品质保证。明确了解供应商提供的商品质量，在商品性能、寿命、经济指标、规格等上面严格考量，并对不同供应商提供的商品进行比较价格价格。在保证商品质量的基础上，进货的首选是能提供价格低廉商品的供应商费用费用。比较不同的供应商，比较不同地区的进货成本和进货费用，从中选择采购成本最低的时间时间。了解采购产品的运货时间及结算资金占用情况等服务情况服务情况。将不同供应商的服务项目和服务质量进行对比将你采购的物品分为三个不同的部分：A类物品。高值-占采购总值的70%80%，但通常占物品总数的15%20%。B类物品。中值-占采购总值的15%20%，但通常占物品总数的30%40%。C类物品。低值-采购总值几乎可

17、以忽略不计，但占物品的大多数，通常占60%-70%。控制程度控制程度A类物品：严加控制，最完备的记录（包括供应商成本、竞争对手成本），最高层监督，次次竞标B类物品：严加控制，最完备的记录，采购经理监督，经常竞标C类物品：严加控制，一般的记录，采购经理监督，竞标看情况而定采购记录采购记录A类物品：最准确完整与明细的记录，实时地更新记录，对事务文件、报废损失与发货严密控制B类物品：正常记录处理C类物品：简单记录优先级优先级给A类物品以最高的优先级B类物品只要求正常处理，仅在最关键的时刻给以最高优先级给C类物品最低优先级三、让采购员和供应商保持对立三、让采购员和供应商保持对立四、永远做供应商眼中的四

18、、永远做供应商眼中的“坏孩子坏孩子”五、过关斩将，直捣黄龙，动之以情，釜底抽薪五、过关斩将，直捣黄龙，动之以情，釜底抽薪六、供应商是你的共赢商六、供应商是你的共赢商第六把第六把 砍预算砍预算刀刀进逼刀刀进逼1、设立预算制度、设立预算制度调查。调查。如客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等，即对内部和外部环境做彻底的分析和预测。对比。对比。分析这个年度以及对比上个年度，第一个步骤是对营销、市场、客户、产品；第二个步骤是对成本、供应商、创新、贷款、资本性开支、即对花出去的钱作预测和对比分析。预测。预测。以前两项数字为参照，制定一个公司的年度经营计划，即一个假设的成本开支

19、。利润是要求出来的。方法永远比问题多。2、预算要有、预算要有“法律效力法律效力”年度预算有了，要将其细分到月度，最重要的是每个月都要对预算执行情况进行分析！要让员工把预算当成公司的“法律”，“法”不容情，违“法”必究！预算管理循环：预算管理循环：公司战略-预算目标-预算编制-薪酬计划-预算考评-预算监控3、要充分挖掘人的潜能、要充分挖掘人的潜能向供货商要求；向管理人员要求；向员工、向财务人员要求。相信人的潜能象弹簧一样。需要重压！第七把第七把 砍库存砍库存刀走偏锋刀走偏锋1、库存是利润的杀手。、库存是利润的杀手。做到零库存，你所向披靡。不是以产品为中心，而是以服务客户为中心。学习戴尔公司的新营

20、销模式：先市场，后产品；先客户，后产品；先感应，后回应。2、要市场不要工厂。、要市场不要工厂。要把库存和各级管理者的效益挂钩。库存和营销负责人挂钩库存和生产负责人挂钩库存和库房管理者挂钩3、最低存货标准、最低存货标准确定一个安全的存货量和最低的存货量。公式：安全存货量=（预计每天最大耗用量预计平均每天正常耗用量）预计定货提前期最低存货量=安全存货量+前期内正常的耗用量4、降低企业库存细则、降低企业库存细则直接送到生产线循环取货聘请第三方物流与供应商时刻保持信息沟通通过与供应商建立良好关系，确保优先送货，从而缩短等待时间供应商也会为某些库存付费，应该探索这种可能性定货时间尽量接近需求时间，定货量

21、尽量接近需求量采取互惠政策，与其他非本地区的竞争对手共享库存。转移库存。针对那些有季节性特别是持续时间较短的产品，在旺季来临时往往需要大量的库存以应对骤增的销量。第八把第八把 砍劣质客户砍劣质客户见人下刀见人下刀无限地满足客户可能会导致企业困境。无限地满足客户可能会导致企业困境。1、四个类别客户、四个类别客户A类：铂金大客户（最有价值的客户）B类：黄金大客户（最有增长潜力的客户）C类：铁客户客户（一般价值的客户）D类：铅客户（负值客户、亏损客户）针对客户类别，建立大客户的管理模式和流程。劣质客户坚决封杀！盈亏平衡点盈亏平衡点企业的盈亏平衡点，是指企业的营业收入能够弥补固定费用的那一点。如果企业

22、的固定费用如下所示：租金10000工资10000办公用品费500公共设施费500固定费用总额21000如果我的毛利率为20%，那么，盈亏平衡点的销售额为210000。2=105000。即取得105000元的收入才能保证企业继续开门营业。2、对客户授信要苛刻、对客户授信要苛刻对客户进行诚信分类，并确定授信额度。评价客户资信程度的评价客户资信程度的“5C”评价法评价法信用品质（Character）：客户不会赖账。这是一切交易的前提。偿付能力（Capacity）：客户偿付能力有多高。这取决于客户流动资金的数量、质量。流动资产越多，变现能力越大，偿债能力越强。资本（Capital）：客户的经济实力与财

23、务状况怎么样。这是客户偿付债务能力的最终保证。抵押品（Collateral）:客户有没有提供资产作为信用担保的抵押。经济状况（Conditions）:不利的经济环境对客户偿付能力的影响有多大。了解客户信用的三把尺了解客户信用的三把尺（1）财务报表：让你的客户提供最新财务报表的复印件（2）其他供应商提供的赊销记录：向这个客户的其他供应商摸底，了解这个客户的情况。（3）信用评级机构：有许多机构为你提供某个企业的信用度。3、一个企业有三大稀缺资源：人才、时间、金钱、一个企业有三大稀缺资源：人才、时间、金钱4、开发新客户的成本是老客户的、开发新客户的成本是老客户的5倍倍12条服务客户的黄金法则条服务客

24、户的黄金法则：相信世上没有做不到的事情一定要热爱自己的企业和事业投入热情，永不懈怠要有归零的心态，成绩只属于过去设定明确的目标微笑、倾听、有信心知识结构决定人脉成为有责任者每一份额外的努力都有倍增的回报让客户随时随地都能找到你客户是被要求出来的建立所有的客户档案5、服务决定成败、服务决定成败6、砍亏损客户，不是所有的客户都能带来利润。、砍亏损客户，不是所有的客户都能带来利润。砍欠款客户，建立一整套应收帐款管理办法。砍无诚信客户，客户分级，诚信分类，授信管理。砍小客户，企业只为一部分客户服务，无限的满足所有客户就会破产。第九把第九把 砍日常开支砍日常开支刀下在每刀下在每一个细节一个细节 浪费无处

25、不在！浪费无处不在！砍电话砍汽车砍应酬砍办公设备砍办公费用砍差旅费1、砍电话、砍电话电话管理细则所有手机都由自己买，一律不由公司购买电话不需要太多的功能，只要能打出去接进来、耐用就可以了根据工作职责，确定手机报销标准。所有的电话只能打市话；每月都打印出每部电话机的费用明细，员工打私人长话、帐单里的信息费、没拨17909的长话费用，都由经理承担将电话费用记入成本当中进行核算训练员工怎么打电话，怎么快速表达，怎么言简意赅电话在响了六声后，对方没有接，立即挂掉，六声以后电信局就开始记费了必要时，打电话先制作5W2H的表格，整理后再打电话。打过去电话如果对方正在讲话，就改时间再打，或要求对方打过来，不

26、要等待。2、砍汽车、砍汽车公车管理细则统计每一部汽车百公里的耗油量，确定数字预算，进行月盘点，如超标，司机承担50%油费，节约下来奖励50%的油费。到十字路口时熄火，下坡时挂空挡指定维修厂家，所有维修更换的元件全部交还公司任何人使用公司车，所有的汽车费用要计算，打到客户的合同单里鼓励员工乘车，而不用单位的车打出租必须再24小时内报销，必须经理签字，确认停车费、过路费的报销由坐车人签字，写明时间、证明车是他使用3、砍办公设备、砍办公设备办公设备管理细则标出用品的价格。所有用品全部标示价格所有的纸张都要正反两面使用，如没翻面使用，每张罚款10元不准员工使用公司的一次性用品，一经发现，罚款10元耗材

27、超标，经理承担50%冻结所有的家具开销严格限制打印、复印纸张的消耗，每个人定量使用总、分公司之间。联络制定标准化。不能随意。方法可分为：普通信件；限时专送；电话传真；电话等尽量使用自然光。不要养成白天开灯的习惯空调机每月清理一次复印时尽可能复印双面，降低纸张的费用。制度的管理要切中要害第十把第十把 砍会议砍会议刀刀索命刀刀索命会议是时间成本的大敌会议是时间成本的大敌会议成本=每小时平均工资的3倍2开会人数会议时间（小时）节约时间成本，会议要短，限时发言。节约商讨时间，会议要达成决定的，不是商议讨论。节约机会成本，解决问题，落实结果1、把会议搞成限时演讲把会议搞成限时演讲开会前问自己四个结果：想

28、得到什么？不要这个结果有什么损失？不开这个会，能够有其他方法来替代吗？开了这个会是不是绝对能得到想得到的这个结果？开会不是讨论问题的，是为了达成协议、达成共识的。凡是能口头解决的，尽量口头解决，不能口头解决的，推行“一张纸”制度；凡是写给上级看的，只能是一张纸，直截了当写明题目、问题、方案、风险、结论等。停止不必要的文件流动，确保员工把精力花在提高利润上，而不是互相打扰、互相折磨！2 2、管理好自己的时间管理好自己的时间赢取时间的细则赢取时间的细则：（1）把该做的事按重要性依次排列，前一天晚上就安排妥当。俗话说“凡事预则立，不预则废”。（2）每天清晨比规定时间早15分钟或半个小时开始工作，这样

29、，你非但能立个好榜样，而且有时间在全天工作正式开始前好好计划一下。（3）开始做一件事情前，把所有需要的资料、报告放在桌上，这样免得你为寻找东西浪费时间。（4）购买各种工具书籍、手册放在办公室，尽可能的吸收和储备知识，这样可增进你的处事能力，减少时间浪费。（5）把最困难的事搁在工作效率最高的时候做，例行公事可以在精神较差的时候做。（6）养成构想、概念、灵感、承诺.存放在档案里的习惯，这样虽时过境迁，但仍会记忆犹新，因为没有比忘记履行承诺更糟的事了。（7）训练速读。想想看，如果你的阅读速度增快23倍，那么行事效率该有多高？这并不难做到，书店有许多增进你这些能力的指导训练书籍。（8）利用空闲时间。它

30、们应被用来处理例行工作的，假如那位访问者失约了，也不要呆坐在那里等，可以顺手找些工作来做。（9）琐事缠身时，务必果断地摆脱它们，以便专心一致地处理较特殊或富创造性的工作。（10）管制你的电话。电话虽然不可缺少，但如果完全被你太太或朋友占用了，那这工具岂非像一个被没掉的天才？还有，在拿起电话前，先准备好每件要用的东西，如纸、笔、名片及预定话题、资料等。（11）晚上看报。除了业务上的需要外，尽可能在晚上看报，而将一日之计的宝贵光阴用在读信、看文件或思考业务状况上。（12）开会时间最好选择在午餐或下班以前，这样你将会发现在这段时间，每个人都会很快地作出决定。（13）当你遇到一个健谈的人来访，最好站着

31、接待他，奇怪吗？这样他就会打开窗子说亮话，很快就道出来意了。（14）休息片刻，来杯咖啡、茶、冷饮，甚至只要在窗前伸个懒腰，就足够使你精神抖擞了。（15）沉思。每天花片刻时间思索一下你的工作，可寻求出各种增进工作方法及满意的灵感，受益匪浅。（16）最后时限。给自己规定最后时限实行自我约束，持之以恒就能帮助克服优柔寡断、犹豫不决和拖延的弊病。（17）忽略。有些问题如果你置之不理，它们消失了。通过有选择地忽略那些可以自行解决的问题，大量的时间和精力就可以保存起来，用于更有用的工作。（18）活动与效果。终日忙忙碌碌不一定是治最佳工作方式。重视做一件事情要达到的目标，趋向活动的效果。第十一把第十一把 砍

32、面子砍面子按刀自宫按刀自宫中国，乃至世界：没有票子，就没有面子。大企业是靠简单、节俭炼成的！合适的就是最好的！带最少的人出去！第十二把第十二把 还刀于鞘还刀于鞘-心中有刀，心中有刀，手中无刀（封刀）手中无刀（封刀）想出刀快、准、狠、稳，你还要练习内想出刀快、准、狠、稳，你还要练习内功心法，大致掌握你的企业的财务脉络功心法，大致掌握你的企业的财务脉络就是付款，每年有317天封刀，成熟的企业收款快、付款慢，特殊情况下可以单独付，付款集中管理控制现金流，可以节省时间成本，免得天天跑银行，排队、沟通；还有集中控制以后容易削减成本，可以对照、参考，有一个轻重缓急的资金安排，这一切最后一点就是封刀了。每周

33、只有1天付款买东西，6天封刀；每月只有4天付款，26天封刀。每年317天封刀。集中付款的好处集中付款的好处：集中便于管理；集中付款可保证现金流的平稳，控制人力总经理需加强学习总经理需加强学习：营销知识、财务知识、团队管理知识1、技术创新突显你的成本优势、技术创新突显你的成本优势2、流程再造改善你的成本构成、流程再造改善你的成本构成目标成本法目标成本法是以给定的竞争价格为基础，决定产品的成本，以保证实现预期的利润。这样，成本便由价格决定。目标成本=市价-预期利润3、规模经济压低你的单位成本、规模经济压低你的单位成本4、信息化完善你的成本管理、信息化完善你的成本管理信息化建设是当今全球发展的大趋势

34、，包括企业内部网与企业外部网建设、电子商务与ERP整合信息系统开发、系统使用规章制度制订、员工信息技术素质培训等。管理信息化，生产和财务报表可精简管理信息化，生产和财务报表可精简40%-50%，办，办公自动化可使文件精简公自动化可使文件精简50%-60%，实行内部网络系，实行内部网络系统化，统化，80%的文件可在网上查阅。的文件可在网上查阅。5、人力资源建设有效降低时间成本、人力资源建设有效降低时间成本人力资源建设可遵循的方针人力资源建设可遵循的方针：（1）优化薪酬与福利。（2）创造学习与晋升的机会。（3）提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。（4）建立员工股权收益机制。（5）建立员

35、工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。（6）建立合理的奖惩制度。管理内功管理内功内功就是针对内部的管理，针对制度、针对系统加强、完善，使制度更加的高效务实。内功一内功一紧握财务三张表（现金流量表、损益表、资产负债表）看清楚你的财务地图分清什么是魔鬼，什么是天使抓住你的生命线内功二内功二心念数字百分比1、把数字和百分比放在心上、把数字和百分比放在心上财务报表的分析主要是三块：运营能力实际的经营能力、运行能力获利能力挣钱能力偿债能力保证债权人利益的一种能力2、运营能力象征速度、运营能力象征速度体现在资产负债表中，即存货和应收帐款。有两个比率：存货周转率、应收帐款周转率。3、获利

36、能力体现效率、获利能力体现效率获利能力即销售毛利率。4、偿债能力反映质量、偿债能力反映质量偿债能力有短期偿债和长期偿债两种。有两个指标：一是流动比率、一是速动比率流动比率的标准值是2：1，也就是说流动资产是流动负债的两倍，速动比率与负债间是1：1的关系。内功三内功三轻舟漫泛现金流轻舟漫泛现金流现金回收的技巧现金回收的技巧：1.支票投寄入邮箱，当地银行在支票投寄入邮箱，当地银行在授权下定期开箱收取支票。授权下定期开箱收取支票。这样就省去账款回收中先将支票交给企业的程序，银行收到支票可直接转账。2.银行业务集中法。银行业务集中法。企业在主要业务城市开立收款中心，指定一家开户行为集中银行，集中办理收

37、款业务。这样节省了客户支票到企业再到银行的中间周转时间，加速了收款过程。不过这两种办法稍微增加了一些管理成本，可情况使用。3.加速收款。加速收款。如果客户在30天内偿付货款，就给予2%的折扣；60天内付款，就给予1%的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。现金支出的技巧现金支出的技巧：1.推迟支付应付账款。推迟支付应付账款。一般情况下，对方收款时会给企业留下信用期限，企业可以在不影响信誉的情况下，推迟支付时间。2.采用汇票付款。采用汇票付款。汇票支付结算方式存在一个承付期的过程，企业可以利用这段承付期延缓付款时间。现金最佳持有额度现金最佳持有额度 =现金总需求现金总需求

38、/现金周转次数现金周转次数内功四内功四横刀立马万人敌横刀立马万人敌对待财务管理，三种认识上的错误：1.抓住不放型2.放任自流型3.疑神疑鬼型该专职的专职，该外包的外包建立财务体系目标控制法财务人员必须听话把一支笔变成多支笔相信数字，相信制度建立财务体系的财务管理三大步骤建立财务体系的财务管理三大步骤：1.企业的核算和分析，应该叫事前管理。比如财务预测的问题。在企业战略制定过程中，要进行财务预测，而且反过来用财务预测给企业战略提供科学的依据。2.财务的计划控制。你在想着正常的财务目标实现的同时，有哪些容易出现问题的地方，有哪些在执行过程中容易出现偏差的地方，这个点就是我们财务上的控制点，你在这个点上一定要控制。这就叫内控制度。3.核算就是事后管理。大家知道，财务到了核算这个阶段之后，已经到了最后。核算是需要有票据的，你组织了所有生产要素以后最后形成的结果才形成票据，然后会计依据票据做账，这是事后财务核算。给企业家的四个忠告给企业家的四个忠告企业家要有现代会计观念企业家要有现代会计观念财务先行财务先行奖励高手，奖罚分明奖励高手，奖罚分明养成富人的思维模式养成富人的思维模式分享结束，感谢各位！分享结束，感谢各位！