人力资源规划(高级)【人力资源精选】.ppt

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1、第一章第一章 人力资源规划人力资源规划联系方式：联系方式：个人网页个人网页主讲：陈爱吾主讲：陈爱吾高级人力资源管理师认证培训中南林业科技大学人力资源管理教研室中南林业科技大学人力资源管理教研室 本课件恕不拷贝本课件恕不拷贝敬请谅解！敬请谅解！本章内容本章内容第一节第一节 企业人力资源战略规划企业人力资源战略规划第二节第二节 企业集团组织规划与设计企业集团组织规划与设计第三节第三节 企业集团人力资本战略管理企业集团人力资本战略管理第一节第一节企业人力资源战略规划企业人力资源战略规划第一单元第一单元 战略性人力资源管理战略性人力资源管理一、正确界定战略性人力资源管理的根本概念一、正确界定战略性人力

2、资源管理的根本概念“战略人力资源管理战略人力资源管理“实际上就是战略性人力资源管理或者实际上就是战略性人力资源管理或者“战略上的人战略上的人力资源管理力资源管理首先，应当明确首先，应当明确“战略与战略与“策略两个根本概念的差异性策略两个根本概念的差异性其次，人其次，人 力资源战略规划与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同力资源战略规划与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的的知识要求战略性人力资源管理的概念内涵战略性人力资源管理的概念内涵1.1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念人高于一切战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念人高于一切2.2.战略性人力资源管理

3、是对人力资源战略进行系统化管理的过程方向性、整战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程方向性、整体性、时空性、规划性体性、时空性、规划性3.3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理开展的更高阶段人事管理、战略性人力资源管理是现代人力资源管理开展的更高阶段人事管理、HRMHRM、战略性、战略性HRMHRM4.4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求有战略高度新的要求有战略高度知识要求人力资源管理的角色人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创

4、新n 制定人力资源规划n 跟踪不断变动的法律与规那么n 分析劳动力变化趋势和有关问题n 参与社区经济开展n 协助企业进行改组和裁员n 提供公司合并和收购方面的建议n 制定报酬方案和实施策略n 招聘或选拔人员填补当前空缺n 向新员工进行情况介绍n 审核平安和事故报告n 处理员工的抱怨和申诉n 实施员工福利方案方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理开展的必然结果二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理开展的必然结果1.1.经验管理时期：现代人事管理之父经验管理时期：现代人事管理之父欧文欧文2.2.科学管理时期：科学

5、管理之父科学管理时期：科学管理之父泰勒泰勒3.3.现代管理时期：霍桑试验与行为科学理论现代管理时期：霍桑试验与行为科学理论盲目干活盲目干活有方法地干活有方法地干活主动干活主动干活知识要求行为科学理论行为科学理论需要层次理论马斯洛需要层次理论马斯洛双因素理论赫茨伯格双因素理论赫茨伯格X-YX-Y理论麦格雷戈理论麦格雷戈Z Z理论理论成就需要理论成就需要理论期望理论期望理论目标理论目标理论挫折理论挫折理论强化理论强化理论不成熟-成熟理论团体动力学理论敏感性训练理论沟通理论冲突调节理论行为效果理论领导方式一体化理论支持关系理论管理方格理论二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理开展的必然结果二、战略

6、性人力资源管理是现代人力资源管理开展的必然结果现代人力资源管理的产生背景：社会实践与管理理论现代人力资源管理的产生背景：社会实践与管理理论工业革命所带来的技术更新工业革命所带来的技术更新劳资矛盾与自由劳资谈判的出现劳资矛盾与自由劳资谈判的出现泰勒倡导的科学管理运动泰勒倡导的科学管理运动芒斯特伯格创立工业心理学芒斯特伯格创立工业心理学美国文官委员会的建立美国文官委员会的建立人事专家及人事部门的出现人事专家及人事部门的出现行为科学理论的开展行为科学理论的开展劳动立法及法庭判例劳动立法及法庭判例知识要求现代人力资源管理三个开展阶段现代人力资源管理三个开展阶段1.1.传统人事管理由萌芽到成长迅速开展的

7、阶段。传统人事管理由萌芽到成长迅速开展的阶段。2.2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段1 1人事管理的范围继续扩大人事管理的范围继续扩大2 2不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责3 3企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量责，不断提高员工的职业生活质量4 4企业雇主开

8、始接受了人力资源开发的概念：企业雇主开始接受了人力资源开发的概念：“人力资源是一种把人人力资源是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观力即劳动力当做一种财富的价值观3.3.现代人力资源管理由初阶向高阶开展的阶段现代人力资源管理由初阶向高阶开展的阶段知识要求传统与现代人事管理传统与现代人事管理分析维度传统人事管理现代人力资源管理计划的性质短期性、应急性、单一性、战术性长期性、预先性、整合性、战略性管理制度特点外部控制、遵规守纪自我控制、个人承诺员工关系统一、机械、无差别、低信任灵活、个性化、高信任管理目标成本最小化效用最大化管理功能专家专案双管齐下知识要求救火角色救火角色人力资源部原来叫人事部，

9、倒过来念就成了人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人不是人HRHR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写消防栓英文。消防栓英文。很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙，也就是茫、盲、忙，也就是“茫茫然、然、“盲目、盲目、“忙碌忙碌知识要求人力资源效劳的演化：从优化到创新企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的参谋HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价创新优化一、战略性人力资源管理根本特征的分析一、战略性人力资源管理根

10、本特征的分析1.1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标2.2.集当代多学科、多种理论研究的最终成果于一身，从而极大地提升和丰富了集当代多学科、多种理论研究的最终成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的根本原理和根本方法战略性人力资源管理的根本原理和根本方法1 1一般系统理论：投入一般系统理论：投入转换转换产出产出2 2行为角色理论：角色管理行为角色理论：角色管理3 3人力资本理论：人力资本投资最值得人力资本理论：人力资本投资最值得4 4交易本钱理论：组织文化产生交易本钱交易本钱理论：组织文化产生交易本钱5 5资源根底理

11、论：物质资源、人力资源与组织资源资源根底理论：物质资源、人力资源与组织资源能力要求理论来源理论来源人力资源战略规划：企业战略管理人力资源战略规划：企业战略管理培训开发：人力资本投资和教育经济学培训开发：人力资本投资和教育经济学招聘与选拔：心理测量技术招聘与选拔：心理测量技术人力资源根底管理技术：生理学、人体工效学、工业工程学人力资源根底管理技术：生理学、人体工效学、工业工程学劳动关系：劳动法学劳动关系：劳动法学能力要求一、战略性人力资源管理根本特征的分析一、战略性人力资源管理根本特征的分析3.3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变1 1组织性质

12、的转变：参谋组织性质的转变：参谋双重领导双重领导决策决策2 2管理角色的转变：如以下图管理角色的转变：如以下图3 3管理职能的转变：纵向经营性与战略性，横向员工生活与社会责管理职能的转变：纵向经营性与战略性，横向员工生活与社会责任任4 4管理模式的转变：交易性管理模式的转变：交易性方向性方向性管理的开放性和适应性管理的开放性和适应性管理的系统性和动态性管理的系统性和动态性管理的针对性和灵活性管理的针对性和灵活性能力要求战略性战略性HRMHRM的角色转变的角色转变战略伙伴战略结合战略实施变革的代理组织的变革培训与开发行政管理专家构建人力资源根底员工薪酬与绩效评估员工的领跑者了解员工需求员工的奉献

13、率长期战略性短期战略性管理作业程序管理对象：人员能力要求二、战略性人力资源管理衡量标准确实立二、战略性人力资源管理衡量标准确实立1.1.根底工作的健全程度：标准化、制度化与信息化根底工作的健全程度：标准化、制度化与信息化2.2.组织系统的完善程度：机制健全组织系统的完善程度：机制健全3.3.领导观念的更新程度：战略经营伙伴领导观念的更新程度：战略经营伙伴4.4.综合管理的创新程度：工程管理、弹性工时、综合管理的创新程度：工程管理、弹性工时、5.5.管理活动的精确程度：美国二战的规划管理活动的精确程度：美国二战的规划能力要求第二单元第二单元 人力资源战略规划的设计与实施人力资源战略规划的设计与实

14、施一、人力资源战略规划的概念和特点一、人力资源战略规划的概念和特点一战略的含义一战略的含义二企业战略的一般特点二企业战略的一般特点1.1.目标性目标性获利程度获利程度产出能力产出能力竞争地位竞争地位技术水平技术水平员工开展员工开展社会责任社会责任知识要求2.2.全局性全局性3.3.方案性方案性4.4.长远性长远性5.5.纲领性纲领性6.6.应变性、竞争性、风险性应变性、竞争性、风险性目标使命化装品公司生产化装品出售希望和美丽复印机公司生产复印设备帮助改进办公效率化肥厂出售化肥提高农业生产力石油公司出售石油提供能源电影厂生产电影片提供娱乐空调器厂生产空调器提供舒适的气候吸尘器厂生产吸尘器创造清洁

15、健康的环境目标与使命目标与使命知识要求三人力资源战略规划的根本概念三人力资源战略规划的根本概念人力资源是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略指在企业未来开展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目人力资源战略指在企业未来开展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务标和主要任务人力资源战略规划是依据其开展方向和目标定位，将其细化为一个具有科学性人力资源战略规划是依据其开展方向和目标定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作方案和可行性的工作方案人力资源战略及其规划具有两个鲜明的特点：人力资源战

16、略及其规划具有两个鲜明的特点：一是它的精神性软性因素一是它的精神性软性因素二是它的可变性、可调性能动性二是它的可变性、可调性能动性知识要求四人力资源战略规划的重要意义四人力资源战略规划的重要意义1.1.有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的项工作是真正值得投入，需要密切关注的2.2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间有利于界定人力资源的生存环境和活动空间3.3.有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合

17、理定位4.4.有利于保持企业人力资源长期的竞争优势有利于保持企业人力资源长期的竞争优势5.5.有利于增强领导者的战略意识有利于增强领导者的战略意识6.6.有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作努力进行工作知识要求二、人力资源战略的构成二、人力资源战略的构成在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：1.1.总体战略总体战略2.2.业务战略业务战略3.3.职能战略职能战略明星问号瘦狗现金牛市场份额预期的增长率高低高低知识要求二、人力资源战略的构成二、人

18、力资源战略的构成人力资源战略规划按照不同的标志可以做出如下区分：人力资源战略规划按照不同的标志可以做出如下区分：1.1.从时限上可区分为：长期战略规划、中短期战略规划从时限上可区分为：长期战略规划、中短期战略规划2.2.从层级和内容上可区分为：总体开展战略、组织变革与创新战略、员工培训从层级和内容上可区分为：总体开展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培训选拨策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保开发战略、专才培训选拨策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工鼓励与开展策略和劳动关系管理策略等险策略、员工鼓励与开展策略和劳动关系管理策略等3.3.从性质上可区

19、分为：吸引策略、参与策略和投资策略从性质上可区分为：吸引策略、参与策略和投资策略4.4.按照企业战略学的观点可区分为：外部导向战略和内部导向战略按照企业战略学的观点可区分为：外部导向战略和内部导向战略5 5、从促进企业创新的角度：技术开发型长期开展战略与人力资源开发型中短、从促进企业创新的角度：技术开发型长期开展战略与人力资源开发型中短期战略期战略知识要求三、人力资源策略与经营策略的关系三、人力资源策略与经营策略的关系1.1.人力资源策略：泛指企业战略管理中人力资源问题。人力资源策略：泛指企业战略管理中人力资源问题。2.2.企业竞争策略：是从企业开展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的企业

20、竞争策略：是从企业开展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略 美国哈佛大学教授迈克尔美国哈佛大学教授迈克尔波特认为，企业的产品或效劳必须具备两个特点：波特认为，企业的产品或效劳必须具备两个特点：一是它的独特性；二是受到消费者的青睐，得到消费者的普遍认可，为人们所一是它的独特性；二是受到消费者的青睐，得到消费者的普遍认可，为人们所珍惜和钟爱珍惜和钟爱廉价型竞争策略廉价型竞争策略独特型竞争策略独特型竞争策略知识要求三、人力资源策略与经营策略的关系三、人力资源策略与经营策

21、略的关系在美国康奈尔大学的一份研究报告中，提出了与之对应的三种人力资源管理策在美国康奈尔大学的一份研究报告中，提出了与之对应的三种人力资源管理策略：略：1.1.吸引策略对应于廉价产品策略：中央集权、高度分工、严格控制、依靠吸引策略对应于廉价产品策略：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资奖金工资奖金2.2.投资策略对应于创新性产品策略：重视人才储藏和人力资本投资投资策略对应于创新性产品策略：重视人才储藏和人力资本投资3.3.参与策略对应于高品质产品策略：权力下放、参与管理参与策略对应于高品质产品策略：权力下放、参与管理知识要求人力资源管理各种策略运行比较表人力资源管理各种策略运行比较表内容吸引

22、策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄不易转换广泛灵活多样较为狭窄不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短期目标重视实际成果以个人为主注重长期目标重视行为与成果以小组为主注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识与技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则水平对外公平水平较低对内公平水平很高对内公平水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高知识要求企业人力资源策略模式企业人力资源策略模式企业内外部环境和条件企业参与市场竞争的优势企业竞争策略廉价

23、策略、优质策略、创新策略企业文化企业精神、经营理念、行为方式人力资源策略吸引策略、参与策略、投资策略企业人力资源管理体系招聘、录用、调配、考评、薪酬福利、培训知识要求策略类型企业竞争策略廉价策略优质策略创新策略人力资源策略吸引策略参与策略投资策略员工信念态度和行为比较重复性高度重复重复创新时间性短期中期长期国际性低一般高专注性低高高品质要求中级高级中级数量要求大量大批中批中小批风险态度较低较低很高责任要求较低很高很高工作弹性低中高技术应用狭窄较广广泛员工参与低高高过程/结果导向结果导向过程导向双重导向人力资源策略与员工信念态度和行为的关联程度知识要求一、人力资源战略规划的主要影响因素一、人力资

24、源战略规划的主要影响因素企业外部环境本行业开展状况与趋势劳动力市场的发育情况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度企业内在条件企业竞争策略的定位企业文化建设的情况生产技术条件与装备企业资本与财务实力企业人力资源战略决策吸引策略、参与策略、投资策略企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发能力要求一、人力资源战略规划的主要影响因素一、人力资源战略规划的主要影响因素一企业外部环境和条件一企业外部环境和条件1.1.劳动力市场的完善程度劳动力市场的完善程度2.2.政府劳动法律法规的健全程度政府劳动法律法规的健全程度3.3.工会组织的作用工会组织的作用能力要求二企业内部环境和条件二企业内

25、部环境和条件1.1.企业文化企业文化企业文化：就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准那么企业文化：就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准那么2.2.生产技术生产技术 企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常密切的联系企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常密切的联系3.3.财务实力财务实力能力要求企业文化的四种类型企业文化的四种类型内在重心外在重心灵活性控制性家族式开展式官僚式市场式能力要求企业竞争策略人力资源策略与企业文化企业竞争策略人力资源策略与企业文化企业竞争策略企业竞争策略企业文化企业文化人力资源策略人力资源策略廉价竞争策略廉价竞争策

26、略官僚式官僚式+市场式市场式吸引策略吸引策略优质产品策略优质产品策略家族式家族式+市场式市场式参与策略参与策略创新产品策略创新产品策略发展式发展式+市场式市场式投资策略投资策略能力要求案例案例一曲一曲“敖包相会使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此敖包相会使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状敖包并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，建筑。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是敖包就

27、是“堆的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖堆的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的每年阴历六月举行的“祭敖包的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。祭敖包的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。案例案例有有6 6只猴子关在一个实验室里，头顶上挂着一些香蕉，但香蕉都连着一个水龙只猴子关在一个实验室里，头顶上挂着一些香蕉，但香蕉都连着一个水龙头，猴子看到香蕉，很开心去摘香蕉，结果被水淋的一塌糊涂，结果头，猴子看到香蕉

28、，很开心去摘香蕉，结果被水淋的一塌糊涂，结果6 6只猴子只猴子都知道香蕉不能碰了。然后换一只新猴子进去，就有都知道香蕉不能碰了。然后换一只新猴子进去，就有5 5只老猴子一只新猴子，只老猴子一只新猴子，新来的猴子看到香蕉自然很想吃，但新来的猴子看到香蕉自然很想吃，但5 5只老猴子知道碰香蕉会被水淋，都制止只老猴子知道碰香蕉会被水淋，都制止它，过了一些时间，新来的猴子也不再问，也不去碰香蕉。然后再换一只新猴它，过了一些时间，新来的猴子也不再问，也不去碰香蕉。然后再换一只新猴子，又被大家制止。就这样，最开始的子，又被大家制止。就这样，最开始的6 6只猴子被全部换出来，新进去的只猴子被全部换出来，新进

29、去的6 6只猴只猴子也不会去碰香蕉。但是他们都不知道为什么。这就是道德的起源子也不会去碰香蕉。但是他们都不知道为什么。这就是道德的起源执行型文化的根本作用模式执行型文化的根本作用模式认同内化服从企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯文化的差异文化的差异通知：经研究决定，拟定于三八妇女节组织全体员工去深圳欢乐谷游玩，时间通知：经研究决定，拟定于三八妇女节组织全体员工去深圳欢乐谷游玩，时间一天，全体员工务必带好身份证、边防证，于当日早上八点前赶到单位门前集一天，全体员工务必带好身份证、边防证，于当日早上八点前赶到单位门前集合，否那么，后果自负。另外，单位只负责门票和来回车费，游玩期间，伙食合

30、，否那么，后果自负。另外，单位只负责门票和来回车费，游玩期间，伙食自理。无特殊情况，不得请假。自理。无特殊情况，不得请假。文化的差异文化的差异邀请书：如果你想尖叫而办公室里又不允许；如果你想牵漂亮邀请书：如果你想尖叫而办公室里又不允许；如果你想牵漂亮MMMM的手而又找不的手而又找不到借口和时机；如果你想忘记无处发泄的郁闷和不快到借口和时机；如果你想忘记无处发泄的郁闷和不快那么，请在下面签下那么，请在下面签下你的大名，参加公司的你的大名，参加公司的“深圳欢乐谷之旅吧。深圳欢乐谷之旅吧。卡片：恭喜你已成为我三八卡片：恭喜你已成为我三八(正好正好3838人哦人哦)欢乐之旅的成员！请你做好行前准备：欢

31、乐之旅的成员！请你做好行前准备：1.1.带好边防证、身份证；保管好你的门票；带好边防证、身份证；保管好你的门票；2.2.让你轻松、保暖的衣服；让你轻松、保暖的衣服；3.3.约好约好你的朋友；你的朋友；4.4.如果你嫌开私家车麻烦步行又太累，请早上八点前到单位门前乘如果你嫌开私家车麻烦步行又太累，请早上八点前到单位门前乘车；车；5.5.如果你不吃不喝，可以不带一分钱。祝三八和爱三八的人们玩得愉快！如果你不吃不喝，可以不带一分钱。祝三八和爱三八的人们玩得愉快！二、人力资源战略规划设计的要求二、人力资源战略规划设计的要求从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计从企业人力资

32、源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一企业人力资源战略规划的设计，应当充分表达信念、远景、任务、目标、策略企业人力资源战略规划的设计，应当充分表达信念、远景、任务、目标、策略等根本要素的统一性和综合性等根本要素的统一性和综合性1.1.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴信念是企业文化的内涵，属于精神范畴2.2.远景是企业开展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业远景是企业开展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业3.3.任务是企

33、业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺4.4.目标是企业开展的长期、中期和短期目标的定位目标是企业开展的长期、中期和短期目标的定位5.5.策略是实现战略的具体措施和方法策略是实现战略的具体措施和方法能力要求三、企业人力资源内外部环境的分析三、企业人力资源内外部环境的分析一人力资源外部环境分析一人力资源外部环境分析 分析的目的：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业分析的目的：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来开展中可能遇到的时机在未来开展中可能遇到的时机二人力资源内部能力分析二人力资源内部能

34、力分析企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来开展中的优势和劣势，为人力资源战略确实定提分析，了解并掌握企业在未来开展中的优势和劣势，为人力资源战略确实定提供依据供依据能力要求四种战略模型图四种战略模型图进攻型战略多样化战略防御型战略扭转型战略环境状况企业状况珍贵的优势关键的劣势大量的环境时机关键的环境威胁能力要求四、企业人力资源战略的决策四、企业人力资源战略的决策一个成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从一个成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局

35、性和关键性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：致性和正确性，具体包括：1 1人员招募、甄选、晋升和替换的模式人员招募、甄选、晋升和替换的模式(2)(2)员工个体与组织绩效管理的重点员工个体与组织绩效管理的重点3 3员工薪资、福利与保险制度设计员工薪资、福利与保险制度设计4 4员工教育培训与技能开发的类型员工教育培训与技能开发的类型5 5劳动关系调整与员工职业生涯开展规划劳动关系调整与员工职业生涯开展规划6 6企业内部组织整合、变革与创新的思路企业内部组织整

36、合、变革与创新的思路能力要求五、人力资源战略规划的实施与评价五、人力资源战略规划的实施与评价一企业人力资源战略规划的实施一企业人力资源战略规划的实施1.1.认真做到组织落实认真做到组织落实2.2.实现企业内部资源的合理配置实现企业内部资源的合理配置3.3.建立完善内部战略管理的支持系统建立完善内部战略管理的支持系统4.4.有效调动全员的积极因素有效调动全员的积极因素5.5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用能力要求二企业人力资源战略规划的评价与控制二企业人力资源战略规划的评价与控制1.1.确定评价的内容确定评价的内容2.2.建立评价衡量标准建立

37、评价衡量标准(岗位适合度、满意度、流动率、生产率、忠诚度等岗位适合度、满意度、流动率、生产率、忠诚度等)3.3.评估实际绩效评估实际绩效4.4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整能力要求第二节第二节企业集团组织规划与设计企业集团组织规划与设计一、企业集团的概念一、企业集团的概念企业集团：企业集团：Enterprise Group Enterprise Group，Business GroupBusiness Group，Industrial Group Industrial Group 是在现代是在现代企业高度开展的根底上形成的

38、一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作企业高度开展的根底上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体的契约式垄断销售联合体辛迪加：同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体辛迪加：同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体托拉斯：生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司，原来

39、的企托拉斯：生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司，原来的企业主由法人变为拖拉斯的股东业主由法人变为拖拉斯的股东康采恩：将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几康采恩：将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股控股方式控制一大批子公司及其下属公司、关联个大企业或大银行为核心，通过持股控股方式控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体，但都是独立法人公司而形成庞大的企业联合体，但都是独立法人知识要求二、企业集团的根本特征二、企业集团的根本特征1.1.企业集团是由多个法人企业组成的

40、企业联合体企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体2.2.企业集团是以产权为主要联结纽带不是以契约为主企业集团是以产权为主要联结纽带不是以契约为主3.3.企业集团是以母子公司为主体企业集团是以母子公司为主体4.4.企业集团具有多层次结构企业集团具有多层次结构核心企业核心企业控股层企业控股层企业参股层企业参股层企业协作层企业协作层企业知识要求核心企业协作成员企业层参股成员企业层控股成员企业层控股关系参股关系企业集团结构图企业集团结构图知识要求三、企业集团的作用和优势三、企业集团的作用和优势一企业集团在国民经济法中的主要作用一企业集团在国民经济法中的主要作用企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业

41、升级的主导力量晋煤企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量晋煤企业集团是国家技术创新体系的支撑主体南车时代集团企业集团是国家技术创新体系的支撑主体南车时代集团企业集团是市场秩序的自主管理者。可以防止企业之间的过度竞争、无序竞企业集团是市场秩序的自主管理者。可以防止企业之间的过度竞争、无序竞争神斧民爆集团争神斧民爆集团能够很快形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作能够很快形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用五矿集团用五矿集团知识要求二企业集团的独特优势二企业集团的独特优势规模经济的优势中粮规模经济的优势中粮分工协作的优势湖南有色分工协作的

42、优势湖南有色集团的集团的“舰队优势既抗风险又机动灵活舰队优势既抗风险又机动灵活“垄断优势中国移动垄断优势中国移动无形资产资源共享优势湖南中烟无形资产资源共享优势湖南中烟战略上的优势五矿集团战略上的优势五矿集团迅速扩大组织规模的优势中烟公司迅速扩大组织规模的优势中烟公司技术创新的优势华能公司技术创新的优势华能公司知识要求四、企业集团的产权结构四、企业集团的产权结构企业的产权结构可以分为两个层次：企业的产权结构可以分为两个层次：第一层次是法人股东和个人股东之间的结构第一层次是法人股东和个人股东之间的结构第二个层次是法人股东内部的结构第二个层次是法人股东内部的结构产权结构设计的目的有两个：产权结构设

43、计的目的有两个：一是为了对公司进行控制法人股东欺负散户一是为了对公司进行控制法人股东欺负散户二是为了选择公司的治理结构对代理人的控制二是为了选择公司的治理结构对代理人的控制知识要求五、企业集团的治理结构五、企业集团的治理结构股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排股东主要是法人股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价股东主要是法人股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排的制度安排对经理人员的鼓励和约束机制的设计及实施方法对经理人员的鼓励和约束机制的设计及实施方法企业出现危机时，法人股东

44、的行为方式企业出现危机时，法人股东的行为方式知识要求经理人员的鼓励和约束机制经理人员的鼓励和约束机制鼓励机制成认人力资本的地位与约束机制成认货币资本的地位鼓励机制成认人力资本的地位与约束机制成认货币资本的地位1 1经济利益鼓励经济利益鼓励工资制度：劳动要素的回报方式，由人力资源部管理，属于企业本钱。工资制度：劳动要素的回报方式，由人力资源部管理，属于企业本钱。薪酬制度：由董事会中的薪酬委员会管理，属于利润分配。薪酬制度：由董事会中的薪酬委员会管理，属于利润分配。经理人员的鼓励和约束机制经理人员的鼓励和约束机制薪酬的内容：薪酬的内容：岗位工资：但它不是工资，工资指人值多少钱，岗位工资指岗位值多少

45、钱。岗位工资：但它不是工资，工资指人值多少钱，岗位工资指岗位值多少钱。期股期权：员工持股是工会管理，按人头算，人力资本持股由董事会决定，据期股期权：员工持股是工会管理，按人头算，人力资本持股由董事会决定，据业绩决定。业绩决定。年终奖：超额完成任务后的利益补偿，以实现责权利对称。年终奖：超额完成任务后的利益补偿，以实现责权利对称。经理人员的鼓励和约束机制经理人员的鼓励和约束机制职务消费：自然人消费与职务消费；假发票现象与监督本钱管理不了不管理职务消费：自然人消费与职务消费；假发票现象与监督本钱管理不了不管理论论福利补贴：专车与保险福利补贴：专车与保险5959岁现象与健力宝事件岁现象与健力宝事件联

46、想总裁柳传志在世界管理大会上为红塔集团前老总叫屈联想总裁柳传志在世界管理大会上为红塔集团前老总叫屈 蒋艳萍的功过是非蒋艳萍的功过是非经理人员的鼓励和约束机制经理人员的鼓励和约束机制2 2权利与地位鼓励权利与地位鼓励CEOCEO的出现：它是人力资本登上舞台的标志，它等于的出现：它是人力资本登上舞台的标志，它等于100%100%的总经理加的总经理加50%50%的董事长的的董事长的权利。权利。董事会只有三个机构：提名委员会、薪酬委员会和审计委员会，没有战略决策委员董事会只有三个机构：提名委员会、薪酬委员会和审计委员会，没有战略决策委员会了会了这样，可保证人力资本对企业的控制，实现人力资本与货币资本的

47、最正确有效结合。这样，可保证人力资本对企业的控制，实现人力资本与货币资本的最正确有效结合。经理人员的鼓励和约束机制经理人员的鼓励和约束机制3 3内部约束内部约束公司章程约束：比尔公司章程约束：比尔盖姿盖姿合同约束：法律文书合同约束：法律文书偏好约束：工作动机偏好约束：工作动机机构约束：工作时间加强管理，非工作时间加强关心。机构约束：工作时间加强管理，非工作时间加强关心。鼓励中表达约束：行权期鼓励中表达约束：行权期经理人员的鼓励和约束机制经理人员的鼓励和约束机制4 4外部约束外部约束法律约束：国企与民企的差异法律约束：国企与民企的差异道德约束：道德约束：CEOCEO翻脸翻脸市场约束：无形的组织部

48、市场约束：无形的组织部五、企业集团的治理结构五、企业集团的治理结构企业法人治理结构包括：企业法人治理结构包括：一股东大会最高权力机构、非常设机构一股东大会最高权力机构、非常设机构二董事会常设机构，代表股东大会行使决策权二董事会常设机构，代表股东大会行使决策权三经理班子委托代理关系三经理班子委托代理关系四监事会对股东或股东大会负责，不参与经营决策四监事会对股东或股东大会负责，不参与经营决策集团公司的控制主要表达在董事会席位的多少，通过表决优势实行对成员企业集团公司的控制主要表达在董事会席位的多少，通过表决优势实行对成员企业的间接控制的间接控制知识要求六、企业集团的管理体制六、企业集团的管理体制一

49、企业集团管理体制的特点一企业集团管理体制的特点1.1.管理活动的协商性非隶属关系管理活动的协商性非隶属关系2.2.管理体制的创新性松散型协商议事机构与紧密型经理负责制管理体制的创新性松散型协商议事机构与紧密型经理负责制3.3.管理内容的复杂性科工贸金一体管理内容的复杂性科工贸金一体4.4.管理形式的多样性源于股权不同管理形式的多样性源于股权不同5.5.管理协调的综合性以经济和法律方式为主管理协调的综合性以经济和法律方式为主6.6.利益主体多元性与多层次性多法人联合利益主体多元性与多层次性多法人联合知识要求二管理体制内部的民主决策与监督制衡机制二管理体制内部的民主决策与监督制衡机制为了保证集团能

50、够根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使成为了保证集团能够根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持正确处理集团利益员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持正确处理集团利益关系的几个根本原那么：关系的几个根本原那么：1.1.坚持等价交换原那么坚持等价交换原那么2.2.坚持共同协商、适当让步原那么坚持共同协商、适当让步原那么3.3.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原那么养天和的启示坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原那么养天和的启示4.4.坚持平等互利的原那么坚持平等互利的原那么知识要求三国外企业集团