目标管理培训课件定稿.ppt

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1、目标管理实务目标管理实务 管理系列专题讲座管理系列专题讲座 勤俭 诚信 人本 创新目目 录录回回 顾顾第一部分第一部分 什么是目标管理什么是目标管理第二部分第二部分 目标及其制定目标及其制定第三部分第三部分 目标管理的运行目标管理的运行第四部分第四部分 为什么提出目标管理为什么提出目标管理目目标标管管理理实实务务什么是目标管理什么是目标管理一个故事一个故事第一部分第一部分时间：时间：19841984年年事件：事件：东京国际马拉松邀请赛东京国际马拉松邀请赛人物：人物：名不见经传的日本矮个子选手山田本一名不见经传的日本矮个子选手山田本一特征：特征：神情木讷，不善言谈神情木讷，不善言谈比赛结果：比赛

2、结果：山田本一出人意料夺得世界冠军山田本一出人意料夺得世界冠军冠军感言：冠军感言：凭智慧战胜对手凭智慧战胜对手人们反映：人们反映：疑惑故弄玄虚疑惑故弄玄虚时间：时间：19861986年年事件：事件：意大利国际马拉松邀请赛意大利国际马拉松邀请赛比赛结果：比赛结果：山田本一又夺得冠军山田本一又夺得冠军冠军感言：冠军感言：凭智慧战胜对手凭智慧战胜对手人们反映：人们反映：迷惑迷惑什么是目标管理什么是目标管理一个故事一个故事基本概念基本概念谜底：十年后揭开谜底：十年后揭开分分 解解 赛赛 程程山山田田本本一一自自传传：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如

3、，第一个标志是银行；第二个标志是一裸大树；第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了把目标进行分阶段实施对于目标的达成十分重要而且有效把目标进行分阶段实施对于目标的达成十分重要而且有效这就是这就是目标管理目标管理什么是目标管理什么是目标管理（MBOMBO：Management By Obje

4、ctsManagement By Objects）？基本概念基本概念q目目标标管管理理又又称称成成果果管管理理，或或标标的的管管理理，由由美美国国管管理理学学家家彼得彼得德鲁克教授在德鲁克教授在19541954年倡导的一种管理哲学年倡导的一种管理哲学q德鲁克关于目标管理的主张要点有三：德鲁克关于目标管理的主张要点有三：首首先先，须须明明白白确确定定企企业业的的整整体体目目标标，包包括括：市场地位、革新、生产力、人力与财力资源、获利能力、主管的绩效与培养，员工的绩效与态度、社会责任等其其次次，每每个个主主管管须须根根据据整整体体目目标标，各各自自设设定定本本身身的的目目标标，以以实实施施自自我我

5、控控制制的的管管理理方方式式。因此，企业的经营活动，尽可能托付最低管理阶层。基于前述两项基础，才能推行分权及业绩考核。基于前述两项基础，才能推行分权及业绩考核。什么是目标管理什么是目标管理（MBOMBO：Management By ObjectsManagement By Objects）？基本概念基本概念目目标标管管理理就就是是将将企企业业的的整整体体目目标标转转换换为为团团队队和和成成员员的的目目标标，通通过过层层层层落落实实和和采采取取保保证证措措施施，有有效效实实现现企企业业总总目目标标 换换言言之之，就就是是每每一一个个人人根根据据公公司司的的总总目目标标，而而建建立立其其特特定定的

6、的工工作作目目标标，并并且且自自行行负负责责计计划划、执执行行、控控制制、考考核核的管理方法的管理方法MBOMBO是一个全面的管理系统是一个全面的管理系统目标管理的三个阶段目标管理的三个阶段基本概念基本概念设定目标制订目标管理表计划准备阶段检查反馈评价成果评价阶段执行计划落实完成目标实施阶段 目标管理的典型步骤目标管理的典型步骤基本概念基本概念制度企业战略和目标制度企业战略和目标对下属部门分解并共同议定具体目标对下属部门分解并共同议定具体目标部门全体成员设定个人目标部门全体成员设定个人目标上级与下级共同商讨目标实现的行动计划和方案上级与下级共同商讨目标实现的行动计划和方案实施计划与方案实施计划

7、与方案定期检查目标进展，并向有关部门和人员反馈定期检查目标进展，并向有关部门和人员反馈基于目标成果或绩效进行奖惩基于目标成果或绩效进行奖惩目标管理的五个特点目标管理的五个特点基本概念基本概念q明确目标明确目标高水平的业绩是与高标准的目标相联系的高水平的业绩是与高标准的目标相联系的q参与决策参与决策上上下下协协商商、逐逐级级制制定定出出整整体体目目标标、部部门门目目标标和和个个人人目目标标。“自自上上而而下下”与与“自下而上自下而上”的转化过程。的转化过程。q规定时限规定时限明确的时间期限明确的时间期限层级越低，时间期限越短层级越低，时间期限越短q绩效指导与过程评价绩效指导与过程评价自主工作，自

8、我控制自主工作，自我控制不断反馈目标进展情况：汇报、求助不断反馈目标进展情况：汇报、求助关键环节跟踪、控制和指导关键环节跟踪、控制和指导q绩效评价与激励绩效评价与激励自我评价和自我发展自我评价和自我发展综合激励综合激励目标及其制定目标及其制定第二部分第二部分q目标的概念目标的概念目目标标是是目目的的，指指组组织织或或者者个个人人根根据据任任务务和和需需要要而而提提出出的的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。在一定时期内经过努力要达到的预期成果。目目标标能能够够为为管管理理决决策策和和行行动动计计划划提提供供方方向向，并并可可作作为为标标准用以衡量实际的成效。准用以衡量实际的成效。执行力就是竞

9、争力“目标目标”的条件的条件目标及其制定目标及其制定q具体明确的：具体明确的：完成什么、什么时候、怎样完成q可衡量的：可衡量的：根据数量或质量的标准进行量度和证实q应能达到的：应能达到的：具有挑战性但应可实现；是新的构想，是一个跳板q相关的：相关的：与工作职责直接相关，与个人的具体行为直接相关q有时限的：有时限的：明确的时间要求目标是对一定时期内、按照数量和质量衡量、目标是对一定时期内、按照数量和质量衡量、需要实现的具体结果的陈述需要实现的具体结果的陈述什么是正确的目标什么是正确的目标石匠的故事石匠的故事目标及其制定目标及其制定我在做养家糊口的事，混口饭吃我在做最棒的石匠活目标的种类目标的种类

10、目标及其制定目标及其制定q按目标期限区分：按目标期限区分：长期目标、短期目标q按按目目标标层层次次区区分分：企业目标（总目标）、部门或团队目标（次目标，其实也是个人目标）、个人目标q按目标内容区分：按目标内容区分：财务目标、销售目标、生产目标q按按目目标标性性质质区区分分：成果目标（最终目标）、手段目标（措施、进度等过程目标）q其其它它区区分分：控制性目标/突破性目标；定量目标/定性目标（可以通过详细的说明规划或其它目标特征、完成日期等考核）；独立目标/共同目标制定目标的程序制定目标的程序目标及其制定目标及其制定q自上而下自上而下q自下而上自下而上q趋势：讨价还价趋势：讨价还价 自上而下自上而

11、下执行力就是竞争力如何设计有效的目标（一）如何设计有效的目标（一）目标及其制定目标及其制定q目标的来源：目标的来源：过程与结果与职责相关；与行为相关工作过程工作过程工作结果工作结果目目标标来来源源行动、执行情况：过程目标行动、执行情况：过程目标心态、出发点：责任心、态心态、出发点：责任心、态度、能力度、能力职责目标职责目标不作为不作为目标目标q根据层级与职位合理定位目标根据层级与职位合理定位目标围绕工作任务、工作职责、行为过程：围绕工作任务、工作职责、行为过程：结果目标与过程目标避免能力指标、态度指标避免能力指标、态度指标如何设计有效的目标（二）如何设计有效的目标（二）目标及其制定目标及其制定

12、q形成完整的企业目标体系目标体系图形成完整的企业目标体系目标体系图事业部目标、部门目标、个人目标协调统一：事业部目标、部门目标、个人目标协调统一：逐级分解，层层落实，各部门目标相互配合：各部门目标相互配合：沟通协调，合作支持全员目标全员目标目标体系图目标体系图纬编目标纬编目标部门部门/工厂工厂目标目标车间目标车间目标员工目标员工目标目标体系的设计目标体系的设计总目标：总目标：销售收入、利润销售收入、利润制造成本制造成本事业部事业部KPI生产成本生产成本销售销售资金占用资金占用交期交期工厂工厂/部门部门采购成本采购成本损耗损耗班组班组剪毛刀剪毛刀/纸管纸管一线员工一线员工/工人工人如何设计有效的

13、目标（三）如何设计有效的目标（三）目标及其制定目标及其制定q尽可能具体化、数量化：尽可能具体化、数量化：每月结算时间缩短3天；销售费用减少10；每周回访5家客户；第一季度开发3家新客户若定性指标：程序化时间表。若定性指标：程序化时间表。例：“改善下单流程”或“制定招聘录用制度”现状调查（4月1日5月30日），包括：提出草案（6月1日6月10日），包括：讨论与修订（6月11日6月30日），包括：实施（7月1日）如何设计有效的目标（四）如何设计有效的目标（四）目标及其制定目标及其制定q目标种类尽量浓缩，并依重要性排列目标种类尽量浓缩，并依重要性排列例：营销部年度目标（与06年比较）销售收入增长10

14、资金周转率提高到滞留布减少50交货延误率降低30（也是生产部、工厂的目标）万元销售费用下降10如何设计有效的目标（五）如何设计有效的目标（五）目标及其制定目标及其制定q适当的目标项目与目标标准适当的目标项目与目标标准以现有管理水平为起点、逐步改善提高兼顾目标之间的平衡。如“提高良品率”与“控制生产成本”；“销售额”与“销售费用”、“坏帐比率”渐渐进进原原则则：先高、中层，后基层；先易后难；先较少指标、后较多指标；先主要后次要；先生产管理部门、后职能部室如何设计有效的目标（六）如何设计有效的目标（六）目标及其制定目标及其制定q把握好目标考核的加分与扣分把握好目标考核的加分与扣分给分法：给分法：为

15、中庸业绩而努力（得过且过）扣分法：扣分法：为降低错误而奋斗（不断改善、不断提升）第三部分第三部分 目标管理的运行目标管理的运行第三部分第三部分q目标管理的实施范围如何引进目标管理目标管理的实施范围如何引进目标管理整体引进：整体引进：由上至下全体同时实行横向引进：横向引进：挑一个层级试行（如经理层或科长层）纵纵向向引引进进：挑一个部门试行（往往是先直线部门，如销售部门或生产部门；后职能部门）目标管理的推动部门目标管理的推动部门第三部分第三部分 运行运行q推动目标管理的专责部门可以有多种类型推动目标管理的专责部门可以有多种类型特特设设“目目标标管管理理推推行行委委员员会会”：跨部门委员组成，高层（

16、如总经理）负责由管理部门负责：由管理部门负责：如总经理室、企业管理部门、人力资源部门由由总总经经理理负负责责推推动动：挑一个部门试行（往往是先直线部门，如销售部门或生产部门；后职能部门）推动目标管理的最高负责人应该是高层或接近高层、影响力较大的人；应赋予目标管理推动部门全公司整合协调的职能。同时，全体员工必须认同这一理念，各自努力完成自身目标，才能取得成功目标绩效的评估目标绩效的评估第三部分第三部分 运行运行q目标绩效的评估目标绩效的评估自我评估上级（主管）评估！自我评估上级（主管）评估！相关部门评估相关部门评估目标管理的稽查目标管理的稽查第三部分第三部分 运行运行q目标管理的稽查目标管理的稽

17、查负责部门：负责部门：如制度管理部门总经理室或审计部等相相关关部部门门配配合合：如行政部门（5S）、技术部（工艺规程）、品管部（品质）、财务部（统计、库存）目标管理表目标管理表 目标责任人：目标责任人：目标周期：从目标周期：从 年年 月月 日到日到 年年 月月 日日 上级主管：上级主管：工作目标项目工作目标项目 权重权重(100%)目标完成的计划、措目标完成的计划、措施、衡量标准（程序、施、衡量标准（程序、进度、标准等）进度、标准等）所需支持和协所需支持和协作配合作配合 自我自我考评考评 主管主管考评考评 目标检讨与自目标检讨与自我启发我启发得分总计得分总计责任人签名：责任人签名：主管签名：主

18、管签名：第四部分第四部分 为什么提出目标管理为什么提出目标管理q目标管理的性质目标管理的性质“整体管理整体管理”：目标整合；团队精神“人人性性管管理理”：主张“参与、协商、激励”；员工“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”“成成果果管管理理”：以结果为目标，衡量实际成果。强调“效果”和“效率”第四部分第四部分 为什么提出目标管理为什么提出目标管理q目标管理的优点：目标管理的优点：有有利利于于实实现现企企业业目目标标：从总目标分解到操作层面的具体目标，层层落实，责任明确提提高高认认同同感感，调调动动积积极极性性、创创造造性性：参与管理，民主管理，自我控制，自我调节客观评价，有效激励：客观评价，

19、有效激励：强调结果，论功行赏第四部分第四部分 为什么提出目标管理为什么提出目标管理q目标管理的缺点：目标管理的缺点：“成成败败论论英英雄雄”：只看结果、只比贡献，不论能力、不管态度“讨价还价，劳民伤财讨价还价，劳民伤财”：目标制定费时耗力合合适适的的目目标标并并不不容容易易制制定定，目目标标正正确确，标标准准也也不不一一定定合合适适：不同部门或岗位的目标难易程度不好把握过于僵化，有失公平：过于僵化，有失公平：缺乏灵活性；奖励成果奖励公平人性假设过于乐观：人性假设过于乐观：人具有“机会主义本性”为什么提出目标管理为什么提出目标管理80年代年代目标管理目标管理平衡记分卡平衡记分卡KPI90年代年代

20、21世纪世纪目标管理与目标管理与KPIqKPIKPI对企业组织运作过程中的关键成功要素的提炼和归纳对企业组织运作过程中的关键成功要素的提炼和归纳衡衡量量企企业业战战略略实实施施效效果果的的关关键键指指标标，是是一一种种目目标标式式量量化化管理指标管理指标可量化或可行为化可量化或可行为化q目标管理目标管理是一种全面管理系统是一种全面管理系统实现目标的一种管理方法实现目标的一种管理方法侧重短期目标或工作任务侧重短期目标或工作任务qKPIKPI就是一种目标就是一种目标q推行目标管理以实现推行目标管理以实现KPI KPI、实现企业目标实现企业目标目标管理的保障措施（一）目标管理的保障措施（一）q全面宣

21、导与培训：全面宣导与培训：正确理解，提高能力，全力支持q高层重视，亲体力行；中层表率，参与支持高层重视，亲体力行；中层表率，参与支持q层层层层负负责责，分分解解落落实实：各级主管对本单位目标负完全责任，并将目标分解落实；层层负责，不是基层负责q充充分分沟沟通通，参参与与管管理理；充充分分授授权权，自自我我控控制制：正确理解，全力支持第四部分第四部分“领导”的职能：授权、激励、培训目标管理的保障措施（二）目标管理的保障措施（二）q跟跟踪踪反反馈馈，加加强强指指导导：分解目标，不是批发目标；及时跟踪，了解情况，提供帮助q制度保障，树立权威：制度保障，树立权威：高层负责，加强稽核q营营造造良良好好的的工工作作氛氛围围，树树立立积积极极的的企企业业文文化化：全局观念，整体意识；团队精神，协作配合；实现目标，提升能力第四部分第四部分“领导”的职能：授权、激励、培训勤俭 诚信 人本 创新天行健，君子自强不息！共同发展，共享成功严肃，紧张，团结，活泼