团队建设与沟通.pptx

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1、课件制作：刘建2014/11/28团队建设与团队沟通一一 、何谓团队、何谓团队 二、团队与群体的区别二、团队与群体的区别 三、团队的发展历程三、团队的发展历程 四、团队沟通四、团队沟通 五、冲突处理五、冲突处理 六、高绩效工作团队的特征六、高绩效工作团队的特征 七七、如何打造高绩效的工作团队、如何打造高绩效的工作团队 课程大纲团队是指有共同目标，自觉努力工作，产生的绩效大于个体绩效总和的一群人。一一、何谓团队、何谓团队（一）团队（一）团队（TeamTeam）的概念）的概念T TTogetherTogether（共同共同/一起）一起）E EEverybodyEverybody（每个人）（每个人）

2、A AAchievesAchieves（完成）（完成）MMMoreMore（更多）（更多）一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。负责。targettarget目标；目标；educateeducate教育培训；教育培训；abilityability能力；能力；moralmoral士气。士气。团队就像太阳系团队就像太阳系和而不同，既聚又离团队就像舰队团队就像舰队聚而不死，分而不散团队就像雁群团队就像雁群群体领导，个人负责团队不是乌合之众。团队不是一盘散

3、沙。团队是一个人。团队是一个人。团队是一棵树。团队是一棵树。团队不是老油条，不是打瞌睡，不是窝里斗团队不是老油条，不是打瞌睡，不是窝里斗。(二)团队的特征清晰的清晰的目标目标恰当的恰当的领导领导内部内部支持支持应变应变技能技能相互相互的信任的信任相关相关的技能的技能一致的一致的承诺承诺良好的良好的沟通沟通外部外部支持支持团队的特征开放的沟通开放的沟通对目标的关注对目标的关注有效的工作流程有效的工作流程相互信任和尊重相互信任和尊重尊重差异化尊重差异化持续的学习持续的学习共享的领导共享的领导灵活和适应灵活和适应团队的特征团队的特征（三）团队的准则1 1、效忠团队。、效忠团队。团队成功的根本点。团队

4、成功的根本点。2 2、相互信任。、相互信任。团队成功的基石。团队成功的基石。3 3、放弃小我。、放弃小我。团队的指导思想。团队的指导思想。4 4、协作分享。、协作分享。是团队成功的晴雨表。是团队成功的晴雨表。5 5、只能成功。、只能成功。团队成功的信条。团队成功的信条。6 6、做正确的事，正确的做事。、做正确的事，正确的做事。团队成功的有力保证。团队成功的有力保证。7 7、栽培与授权。、栽培与授权。团队持续发展与成功的保障。团队持续发展与成功的保障。8 8、群体决策。、群体决策。团队行动正确，运转高效的方略。团队行动正确，运转高效的方略。9 9、随需应变应时而动。、随需应变应时而动。团队可持续

5、发展的重要手段。团队可持续发展的重要手段。1010、激励赞美与肯定。、激励赞美与肯定。是团队成功的助推器。是团队成功的助推器。1 1、明确共同的目标、明确共同的目标 形成要素形成要素有有效效目目标标的的特特征征SPECIFICSPECIFIC 具体具体 MEASURABLEMEASURABLE 可测量可测量AttainableAttainable 可可达成的达成的 REALISTICREALISTIC 实事求是实事求是TIMEBOUNDTIMEBOUND 时限时限2 2、充当不同角色的人、充当不同角色的人团队成员的角色与职能团队成员的角色与职能 团队成团队成 员员的角色与职能的角色与职能 团队

6、成员角团队成员角色的启示色的启示 角色角色!协调者协调者!推动者推动者!执行者执行者!完成者结束者完成者结束者 职能职能!团队领导团队领导!团队领导团队领导!执行工作执行工作!完成工作完成工作团队成员的角色与职能团队成员的角色与职能 启示二：启示二：启示二：启示二：一个人不一个人不一个人不一个人不可能完美，可能完美，可能完美，可能完美，但团队可但团队可但团队可但团队可以以以以 启示三：启示三：启示三：启示三：用人之长，用人之长，用人之长，用人之长，容人之短容人之短容人之短容人之短 启示四：启示四：启示四：启示四：尊重团队尊重团队尊重团队尊重团队角色差异角色差异角色差异角色差异 启示五：启示五：

7、启示五：启示五：合作能弥合作能弥合作能弥合作能弥补能力不补能力不补能力不补能力不足足足足团队成员角色的启示团队成员角色的启示 启示一：启示一：启示一：启示一：每一种角每一种角每一种角每一种角色都很重色都很重色都很重色都很重要要要要3 3、高度的互信、高度的互信团队成立的目的团队成立的目的 带来任何个人带来任何个人无法超越的技能和经验无法超越的技能和经验 用跨职能的协作加速目标达成用跨职能的协作加速目标达成 突破个人决策的主观因素，加强决策安全突破个人决策的主观因素，加强决策安全 激发工作过程中的集体创新激发工作过程中的集体创新 提高工作乐趣提高工作乐趣领导放权领导放权计划中断计划中断自傲自大自

8、傲自大分工不清分工不清短线炒作短线炒作内乱频繁内乱频繁缺乏协作缺乏协作有心无力有心无力阻碍团队发展的因素阻碍团队发展的因素群体的概念：群体的概念：两个以上相互作用又相互信赖的个两个以上相互作用又相互信赖的个体，为了实现某些特定目标而随机结体，为了实现某些特定目标而随机结合在一起。合在一起。二、团队与群体的区别二、团队与群体的区别 群体群体 团队决策方面有明确的决策者成员共享决策权责任方面领导者负很大责任全员共同负责角色方面组合随机性，互补性差知识、经验、技能互补（互补功能）团队与群体的区别团队与群体的区别磨合期形成期三、团队的发展历程三、团队的发展历程前阶段成长期成熟期变革期形成磨合成长成熟变

9、革1变革2阶段II阶段III阶段I成功/复杂性时间/努力团队生命周期形成期形成期团队成员的行为特征：被选入团队的人既兴奋又紧张。高期望信赖职权。有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。开始进行自我定位，并小心试探周围环境和核心人物。为什么我们在此？形成期形成期形成团队的内部结构框架建立团队与外界的初步联系团队组建的工作重点：形成期形成期建立团队与组织的联系确立团队权限建立团队考评与激励体系建立团队与组织外部的关系建立外部联系，需要注意的问题：宣布对于团队的期望明确愿景制定团队明确的方向和目标(展现信心)提供团队所需要的资讯帮助团队成员彼此认识形成期形成期作为领导帮助团队度过第一阶段的措施：磨合期磨合

10、期团队成员的行为特征：期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。有挫折和焦虑感，不知目标能否完成。人际关系紧张(冲突加剧)对领导权不满(尤其是出问题时)生产力遭受持续打击磨合期磨合期导致动荡的五个原因：新技术新规范新观念成员间领导者最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容以权压人 鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范(以身作则)调整领导决策，鼓励团队成员参与决策 磨合期磨合期作为领导帮助团队度过第二阶段的措施：成长期成长期团队成员的行为特征：人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移工作技能提升建立工

11、作规范和流程，特色逐渐形成成长期成长期成长期的要素：最重要最危险形成团队文化怕冲突不敢提建议成长期成长期充分发挥团队成员的知识、技能和经验；鼓励成员多沟通，求同存异；领导者应卷起衣袖，与成员协力工作。作为领导帮助团队度过第三阶段的措施：成熟期成熟期团队成员的行为特征：团队信心大增，团队成员具备了多种技巧，并协力解决各种问题。成员之间通过标准流程和方式进行沟通、化解冲突和分配资源。团队处于巅峰期，每个成员都拥有完成任务的使命感和荣誉感。团队成员自由而建设性地分享观点与信息。团队成员分享领导权。监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就变革，随时更新工作方法与流程团队领导形如团队成员而非领袖通过承诺

12、而非管制追求更佳结果给团队成员具有挑战性的目标 成熟期成熟期作为领导维持团队第四阶段的措施：“天下无不散的宴席”。成熟期的团队运行到一定阶段，实现了自身的目标后，将进入团队的变革期。团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效变革期变革期变革期的情况：团队何去何从？团队解散团队休整团队整顿四、团队沟通为什么要学习沟通？为什么要学习沟通？沟通中的漏斗沟通中的漏斗心中所想嘴巴讲出对方听到对方接受对方听懂个人对个人对沟通的理解沟通的理解:-沟通是一种态度沟通是一种态度 -沟通不是一种简单的技巧沟通不是一种简单的

13、技巧 -沟通不是随便应用的艺术沟通不是随便应用的艺术 -沟通不是权术沟通不是权术 -管理就是沟通管理就是沟通沟通方式口头方式书面方式非语言方式电子媒介口头方式口头方式 优点：快速传递和即时反馈。缺点：信息从发送者一段段接力式传送 过程存在着巨大的失真的可能性。书面方式书面方式 优点：具有有形展示、长期保存、法律 防护 依据等优点。缺点：沟通耗费时间长，不能及时提供 信息反馈。非语言方式非语言方式 一些极有意义的沟通既非口头形式也非书面形式的，如体态语言、语调等（1 1）身身体体语语言言沟沟通通：通过动态无声性的目光、表情、手势语言等身体运或者是静态无声的身体姿势、空间距离及衣着打扮等等形式来实

14、现沟通。（2 2）副副语语言言沟沟通通：通过非语词的声音，如重音、声调的变化、哭、笑、停顿来实现的。（3 3）物物体体的的操操纵纵：通过物体的运用，环境布置等手段进行非语言的沟通。电子媒介电子媒介 如：电子邮件、电话等ATTENTION 1965年美国心理学家佐治米拉经过研究后发现沟通的效果来自文字的不过占7%，来自声调占38%，而来自身体语言占55%。沟通的障碍认识及障碍消除 沟通是信息凭借一定的符号载体，沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。良好的沟通不是双方达成并获取理解的过程。良好的沟通不是双方达

15、成协议，而是准确理解信息意义。协议，而是准确理解信息意义。沟通常沟通常见的的错误观念念v 沟通不是太难的事，我们每天不是在沟通沟通不是太难的事，我们每天不是在沟通？v 我告诉他，所以，我和他已经沟通了。我告诉他，所以，我和他已经沟通了。v 只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。v 双方达成协议就是一次良好的沟通。双方达成协议就是一次良好的沟通。v 良好的沟通是使别人接受自己的观点。良好的沟通是使别人接受自己的观点。“丛林中的一棵树倒了却无人听丛林中的一棵树倒了却无人听到，它是否发出了声响？到，它是否发出了声响？”信息源编码通道解码接受者噪声反馈发送者接收者信息

16、信息信息信息 沟通过程就是发送者将信沟通过程就是发送者将信息通过选定渠道传递给接受者的过息通过选定渠道传递给接受者的过程。程。信息信息：沟通发生之前，必须存在一个意图，我们称之 为要被传递的信息。通道通道：由发送者选择的、借由传递信息的媒介物。解码解码：接受者在接受信息后，将符号化的信息还原为 思想，并理解其含义。噪声噪声：妨碍信息沟通的任何因素，它存在于沟通过程 的各个环节，并有可能造成信息失真。反馈反馈：接受者把信息返回给发送者，并对信息是否被 理解进行核实。案案 例例 分分 析析 名医劝治的失败 我国春秋战国时期，有一位著名的医生叫扁鹊。有一次，扁鹊拜见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的

17、脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要更加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公,对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来拜见，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来拜见，扁鹊说：扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉皮肤上的病，用

18、药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好；在肠胃之间，服用汤药可之间的病，用针灸可以治好；在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病已深入骨髓，里了，医生是无法可想的了。如今国君的病已深入骨髓，所以我不能再去拜见了。所以我不能再去拜见了。”蔡桓公还是不相信。五天之蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久蔡桓公便病死了。秦国躲起来了。不久蔡桓公便病死了。四种典型的性格性格分类性格

19、分类优优柔柔感性感性率率直直理性理性和平型和平型活泼型活泼型力量型力量型完美型完美型 原则1 谈论行为不谈论个性原则2 要明确沟通原则3 积极聆听高效沟通的三原则沟通中的汉堡包原理沟通中的汉堡包原理 父母型父母型-我行，你不行我行，你不行 主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的 成人型成人型-我行，你也行我行，你也行 客观的、理性的、平等的，双向的，主动性 儿童型儿童型-我不行，你行我不行，你行 弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表沟通的几种型态 父母型父母型-我行，你不行我行，你不行 主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的 成人型成人型-我行，你也行我行，你也行

20、客观的、理性的、平等的，双向的，主动性 儿童型儿童型-我不行，你行我不行，你行 弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表沟通的几种型态朱广沪VS迟尚斌迟尚斌:补发队员9个月工资，却连续九场不胜朱广沪：队员9个月未发工资，却团结奋战、英勇夺冠。领导的沟通行为与团队绩效领导的沟通行为与团队绩效(案例分析)一一支支在在20042004年年九九个个月月未未领领到到工工资资但但仍仍奋奋战战一一年年、勇勇夺夺联联赛赛冠冠军军的的球球队队，为为什什么么在在20052005年年补补发发工工资资后后却却连连续续九九场场不不胜胜？主主教教练练的的管管理理理理念念与与管管理理方方法法给给管管理理者有什么启发者有什么启发

21、?你可以决定娶谁做老婆，但是不能决定岳父岳母是谁；你可以决定加入哪家公司，但是不能决定上司是谁。上司是会变的，因此要跟他有效沟通，以争取他的理解，让他成为你的伯乐。惠普全球副总裁孙振耀怎样与上级沟通中国最有价值职业经理人-唐骏怎样与上级沟通支持执行指令了解部属情况为领导分忧提供信息尽责，尤其在上级弱项处予以支持承诺、聆听、询问、响应定期工作汇报、自我严格管理理解上级、敢担重担、提出建议及时反馈、工作汇报、沟通信息上级需要部属沟通行为在一个企业中，你如果不能为自己营造一个和谐的人际氛围，你再有能耐最终都将孤掌难鸣、壮烈“牺牲”！当然，如果有伯乐保护另当别论！刘辉怎样与平级沟通尊重合作帮助理解多倾

22、听对方意见、重视对方意见不背后议论主动提供信息、沟通本部属情况予以支持宽容、豁达平级需要沟通行为怎样和平级沟通常见的沟通方式：常见的沟通方式：网站、博客、专用沟通工具、网站、博客、专用沟通工具、msn、课件、视频会议、课件、视频会议、Web2.0信息技术对传统沟通方式产生的影响信息技术对传统沟通方式产生的影响 世界是平的，意味着在今天这世界是平的，意味着在今天这样一个因信息技术而紧密、方便的互样一个因信息技术而紧密、方便的互联世界中，全球市场、劳动力和产品联世界中，全球市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都有可都可以被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。能以最有效

23、率和最低成本的方式实现。-世界是平的世界是平的技巧永远只是冰山之巅，须以雄厚的品德为基础最大的问题：站在自己的角度，用自己的要求和标准衡量别人总结：总结：无论我是否同意你观点，我都会尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。冲突就是冲突就是有关有关双方在观念和行为双方在观念和行为上的对立或对抗上的对立或对抗，是一种在满足，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的或力图超越现状时的心理紧张和心理紧张和压力及其外部表现压力及其外部表现 。五、冲突的处理五、冲突的处理（一）冲突形成的原因（一）冲突形成的原

24、因F个性差异个性差异F个人与组织文化不一致个人与组织文化不一致F信息沟通不畅信息沟通不畅F组织分工导致冲突组织分工导致冲突F利益冲突利益冲突（二）团队冲突的差异1.工作准备不足 2.价值观差异 3.分工或责任不清晰 4.权责不清 5.情绪化 6.资源或信息混乱 7.组织结构 v冲突是可以避免的冲突是可以避免的v冲突的产生是因为管理者的无能冲突的产生是因为管理者的无能v冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳绩效无从获得佳绩效无从获得v最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提条件提条件（三）认识冲突（三）认识冲突传统的观念传统的观念v在

25、任何组织形态下，冲突是无法避免的在任何组织形态下，冲突是无法避免的v尽尽管管管管理理者者的的无无能能显显然然不不利利于于冲冲突突的的预预防防或化解，但它并非冲突的根本原因或化解，但它并非冲突的根本原因v冲冲突突可可能能导导致致绩绩效效的的降降低低，亦亦可可能能导导致致绩绩效的提升效的提升v最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在（四）认识冲突（四）认识冲突现代的观念现代的观念情景情景冲突水准冲突水准冲突类型冲突类型内在属性内在属性绩效绩效A低或没有破坏性破坏性冷漠的呆滞的对改变没有反应缺乏创新低低B适量适量建设性建设性有活力的有活力的自我批评的自我批评的创新的创

26、新的高高C高破坏性破坏性破坏性的无秩序的不合作的低低ABC高高绩效低低 冲突水准冲突水准高高冲突与绩效的关系冲突与绩效的关系（五）面对冲突时的五种反应模式（五）面对冲突时的五种反应模式竞争型竞争型顺从型顺从型回避型回避型妥协型妥协型合作型合作型五种反应模式的结果五种反应模式的结果v竞争、顺从都是一赢一输竞争、顺从都是一赢一输v回避是双输回避是双输v妥协介于输赢之间妥协介于输赢之间v合作是双赢合作是双赢五种反应模式的意图向度五种反应模式的意图向度竞争竞争竞争竞争合作合作回避回避回避回避顺从顺从顺从顺从妥协妥协妥协妥协不合作不合作不合作不合作合作合作合作合作合作性合作性不不不不坚坚坚坚持持持持坚坚

27、坚坚持持持持坚坚持持性性视而不见视而不见视而不见视而不见叩头拜见叩头拜见叩头拜见叩头拜见拳脚相加拳脚相加拳脚相加拳脚相加意气相投意气相投意气相投意气相投相安无事相安无事相安无事相安无事一致性目标一致性目标信任与依赖信任与依赖讨论与双赢讨论与双赢迈向合作迈向合作独立性目标独立性目标怀疑与猜测怀疑与猜测回避与输赢回避与输赢暂时获胜暂时获胜积极与消极冲突积极与消极冲突的比较的比较破坏性的破坏性的冲突冲突?特点：特点：大家对赢得自己观点胜利十分关心大家对赢得自己观点胜利十分关心 彼此不愿意接受对方的观点和意见彼此不愿意接受对方的观点和意见 由由问题的讨论转向人身攻击问题的讨论转向人身攻击 沟通减少，以

28、至完全停止。沟通减少，以至完全停止。A结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。团队凝聚力下降团队凝聚力下降 成员之间明争暗斗成员之间明争暗斗 导致讯息错误导致讯息错误和和事实真相的扭曲事实真相的扭曲AA不同思想的有益碰撞不同思想的有益碰撞不同思想的有益碰撞不同思想的有益碰撞AA不同见解的相互探讨不同见解的相互探讨不同见解的相互探讨不同见解的相互探讨AA不同方案的比较分析不同方案的比较分析不同方案的比较分析不同方案的比较分析AA不同行为的相互激发不同行为的相互激发不同行为的相互激发不同行为的相互激发合作性冲突合作性冲突的实质的实质vv我虽强烈反对我虽强烈反

29、对我虽强烈反对我虽强烈反对 但你可以提出不同的看法但你可以提出不同的看法但你可以提出不同的看法但你可以提出不同的看法vv我虽誓死捍卫我虽誓死捍卫我虽誓死捍卫我虽誓死捍卫 但你可以发表不同的意见但你可以发表不同的意见但你可以发表不同的意见但你可以发表不同的意见合作性突合作性突处理的基本态度处理的基本态度v商谈时双方注意维持充分自由的环境商谈时双方注意维持充分自由的环境v对事不对人，从对方的立场出发考虑问题对事不对人，从对方的立场出发考虑问题v权衡双方的利益，寻找出共同点权衡双方的利益，寻找出共同点v重新考虑优先顺序重新考虑优先顺序v做出协议做出协议 建设性冲突建设性冲突的行为表现的行为表现引发建

30、设性冲突的立足点引发建设性冲突的立足点 既既既既要要要要解解解解决决决决复复复复杂杂杂杂问问问问题题题题，克克克克服服服服组组组组织织织织中的消极情绪，又不能激化矛盾。中的消极情绪，又不能激化矛盾。中的消极情绪，又不能激化矛盾。中的消极情绪，又不能激化矛盾。因因因因此此此此，冲冲冲冲突突突突的的的的引引引引发发发发要要要要立立立立足足足足于于于于组组组组织织织织利益并兼顾个体价值。利益并兼顾个体价值。利益并兼顾个体价值。利益并兼顾个体价值。问题讨论：问题讨论：v你认为在什么样的工作情况或氛围下应你认为在什么样的工作情况或氛围下应该积极引发建设性冲突？该积极引发建设性冲突？v如何去引发建设性冲突

31、？如何去引发建设性冲突？何时应激发建设性的冲突何时应激发建设性的冲突v你被你被“点头称是的点头称是的”人包围人包围v会议讨论多属折衷方案或意见一致会议讨论多属折衷方案或意见一致v团队成员安于现状，斗志减弱团队成员安于现状，斗志减弱v团队成员彼此团队成员彼此“和谐和谐”，大家充当老好，大家充当老好人人v团队成员缺乏危机意识团队成员缺乏危机意识如何激发建设性的冲突如何激发建设性的冲突v实施提案奖励制度，鼓励创新实施提案奖励制度，鼓励创新v建立公开透明的竞争环境，巧用胡萝卜与大棒建立公开透明的竞争环境，巧用胡萝卜与大棒v允许持不同允许持不同“政见政见”者在适当的场合发表观点者在适当的场合发表观点v引

32、进外人（脑）引进外人（脑）v机构重建机构重建v领导更迭领导更迭冲突的来源冲突的来源沟通障碍沟通障碍：团队成员间彼此浪费时间去猜测：团队成员间彼此浪费时间去猜测 对方的心意，若猜错了就可能导对方的心意，若猜错了就可能导 致冲突。致冲突。团队冲突处理团队冲突处理冲突的来源冲突的来源角色定位障碍角色定位障碍：团队或团队成员对某一角团队或团队成员对某一角 色定位的认定有所差异，色定位的认定有所差异，就会导致冲突就会导致冲突 团队冲突处理团队冲突处理冲突的来源冲突的来源认知障碍认知障碍：团队成员对问题性质的团队成员对问题性质的 认识不同而产生的分歧认识不同而产生的分歧 团队冲突处理团队冲突处理冲突的来源

33、冲突的来源相互依赖的障碍相互依赖的障碍：团队内成员之间或不：团队内成员之间或不 同团队之间因工作之同团队之间因工作之 间的相互依赖而产生间的相互依赖而产生 的冲突的冲突 团队冲突处理团队冲突处理冲突处理的方式冲突处理的方式按照当事人对自己利益和他人利益的关切程度，按照当事人对自己利益和他人利益的关切程度，团队冲突的处理可分为下列五种方式：团队冲突的处理可分为下列五种方式：A.A.强渡关山式强渡关山式 B.B.钻沙鸵鸟式钻沙鸵鸟式 C.C.丢车保帅式丢车保帅式 D.D.息事宁人式息事宁人式 E.E.携手并进式携手并进式 团队冲突处理团队冲突处理冲突处理的方式冲突处理的方式高度关高度关切他人切他人

34、的利益的利益低度关切低度关切他人以及他人以及自己的利自己的利益益高度关切自己的利益高度关切自己的利益高度关切自己的利益高度关切自己的利益携手并进式携手并进式携手并进式携手并进式丢车保帅式丢车保帅式丢车保帅式丢车保帅式息事宁人式息事宁人式息事宁人式息事宁人式强渡关山式强渡关山式强渡关山式强渡关山式钻沙鸵鸟式钻沙鸵鸟式钻沙鸵鸟式钻沙鸵鸟式团队冲突处理团队冲突处理冲突处理的方式冲突处理的方式强渡关山式：强渡关山式：结果：自己赢结果：自己赢-对方输对方输例：例：爸爸：快把菠菜吃了，爸爸：快把菠菜吃了，不吃我抽你！不吃我抽你！儿子：吃菠菜我会吐。儿子：吃菠菜我会吐。团队冲突处理团队冲突处理冲突处理的方式

35、冲突处理的方式钻沙鸵鸟式：钻沙鸵鸟式：结果：自己输结果：自己输-对方也输对方也输例：例：爸爸：算了，你要是爸爸：算了，你要是 不吃菠菜，干不吃菠菜，干 脆连饭也不要脆连饭也不要 吃了！吃了！团队冲突处理团队冲突处理冲突处理的方式冲突处理的方式丢车保帅式：丢车保帅式：结果：自己赢若干结果：自己赢若干 也输若干也输若干例：例：爸爸：你要是现在把爸爸：你要是现在把 菠菜吃了，我菠菜吃了，我 晚上给晚上给你买玩你买玩 具！具！团队冲突处理团队冲突处理冲突处理的方式冲突处理的方式息事宁人式：息事宁人式：结果：自己输结果：自己输-对方赢对方赢爸爸：算了，要是不吃爸爸：算了，要是不吃 菠菜，我去给你菠菜，我

36、去给你 买买“肯德基肯德基”。团队冲突处理团队冲突处理冲突处理的方式冲突处理的方式携手并进式：携手并进式：结结果果：自自己己赢赢对对方方也也赢赢爸爸爸爸：你你看看到到隔隔壁壁当当飞飞行行员员的的强强哥哥哥哥了了吗吗？他他有有那那么么好好的的身身体体，全全是是因因为为小小时时候候多多吃吃菠菠菜菜。你你不不是是也也想想当当飞飞行行员员吗吗？如如果果不不吃吃菠菠菜菜，你你永永远远也也当当不不了了飞飞行员。行员。团队冲突处理团队冲突处理化解冲突的基本原则化解冲突的基本原则 A.A.冲冲突突的的各各方方在在冲冲突突的的过过程程中中，既既非非朋朋友友也非敌人，而是问题的解决者。也非敌人，而是问题的解决者。

37、B.B.化化解解冲冲突突的的目目标标，并并不不是是谋谋求求协协议议或或胜胜利，而是以有效的方式达到一个适当的结果。利，而是以有效的方式达到一个适当的结果。C.C.就就事事论论事事，不不要要因因人人的的关关系系而而影影响响问问题题的解决。的解决。化解冲突的基本原则化解冲突的基本原则D.D.对对人人的的态态度度要要和和气气，但但对对问问题题的的态态度度要要强强势。势。E.E.不不要要轻轻信信他他人人，也也不不要要猜猜忌忌他他人人，凡凡事事应以事实为基础。应以事实为基础。F.F.不不要要轻轻易易放放弃弃或或坚坚守守本本身身的的立立场场，而而以以实际的利益为考察的焦点。实际的利益为考察的焦点。G.G.

38、化化解解冲冲突突并并非非意意志志力力或或压压力力的的竞竞赛赛，而而是讲求坦诚的沟通与客观开明的态度。是讲求坦诚的沟通与客观开明的态度。面对冲突的解决方法面对冲突的解决方法1.不要感情用事或逞一时之快而使事情更难处理2.让对方有充足的时间来表达不同的意见，并且尊重对方3.注意表情与肢体语言的传达4.掌握理性冲突而非情绪性冲突的正确态度5.冲突时不要翻旧账 6.了解对方与你自己真正的恐惧在何处7.你要的是解决冲突或想由冲突导致战争8.不要怯于先低头或软化9.减少拖第三者下水的心态以免事态更加复杂 组织内的组织内的1+11+1变数关系变数关系v发挥优势，取长补短：发挥优势，取长补短：1 11 12

39、2v相安无事，彬彬有礼：相安无事，彬彬有礼：1 11 12 2v貌合神离，问题成堆：貌合神离，问题成堆：0 01 11 12 2v双方斗气，躺倒不干：双方斗气，躺倒不干：1 11 10 0v矛盾激化，互相拆台：矛盾激化，互相拆台：1 11 10 0目目标标明明确确共共同同决决策策步步调调一一致致信信任任互互助助勇勇担担责责任任六、高绩效工作团队的六、高绩效工作团队的特征特征高绩效团队沟通的六大行为要点高绩效团队沟通的六大行为要点v双双方方都都能能够够坦坦诚诚的的毫毫无无保保留留地地说说明明各各自自所所担担心心的的问问题和所遇到的困难题和所遇到的困难v双方都积极地去解决这个问题，而不是去推卸责任

40、双方都积极地去解决这个问题，而不是去推卸责任v双方共同研究解决方案，积极寻找解决问题的方法双方共同研究解决方案，积极寻找解决问题的方法v在沟通的过程中，是对事不对人在沟通的过程中，是对事不对人v是是双双方方最最后后达达成成一一个个双双赢赢的的协协议议，一一定定是是一一个个考考虑虑到双方利益的协议。到双方利益的协议。从雁行理论看团队运作从雁行理论看团队运作 七、如何打造高绩效的工作团队 秋天，当你见到雁群为过冬而朝南方，沿途以秋天，当你见到雁群为过冬而朝南方，沿途以字队形飞行时，您也许已想到某种科学的论点已经可字队形飞行时，您也许已想到某种科学的论点已经可以说明它们为什么如此飞。以说明它们为什么

41、如此飞。野野雁雁每每年年要要飞飞行行好好几几万万英英里里，光光是是一一天天内内就就可可以以飞飞越越好好几几百百英英里里的的距距离离，真真是是人人世世间间的的一一大大奇奇观观，而而它们就靠随时不断的互相鼓舞来达到目的地。它们就靠随时不断的互相鼓舞来达到目的地。野野雁雁的的叫叫声声不不但但热热情情十十足足，而而且且足足以以给给人人精精神神鼓鼓舞舞.。雁行理论雁行理论-没有一只野雁会升得太高，没有一只野雁会升得太高，如果它只用自己的翅膀飞行如果它只用自己的翅膀飞行启启 示示与拥有相同目标的人与拥有相同目标的人同行，能更快速，更同行，能更快速，更容易地到达目的地，容易地到达目的地，因为彼此之间能互相因

42、为彼此之间能互相推动。推动。当每一只雁鸟展翅拍打时，造成当每一只雁鸟展翅拍打时，造成其它的雁鸟立刻跟进，整个鸟群其它的雁鸟立刻跟进，整个鸟群抬升。借着字队形，整个抬升。借着字队形，整个雁雁群群比每只雁鸟比每只雁鸟单飞单飞时，至少增时，至少增加了加了百分之七十一百分之七十一的飞行距的飞行距离。离。C 目标一致目标一致是团队运作成功的首要条件和基础是团队运作成功的首要条件和基础C 以以合作合作取代独力取代独力竞争竞争,一起创造一起创造整体整体的工作的工作价值价值12飞行在后的野雁会飞行在后的野雁会利用利用叫叫声声鼓励鼓励前面的同伴来保持前面的同伴来保持整体的速度整体的速度,继续前进继续前进。当我们

43、在后面叫喊时，当我们在后面叫喊时，传传达达什么样的什么样的讯息讯息?启启 示示如果我们拥有野雁的如果我们拥有野雁的感觉，我们将像它们感觉，我们将像它们一样互相鼓励，永远一样互相鼓励，永远传递正面的声音。传递正面的声音。C 我们必须确定我们在背后我们必须确定我们在背后传递传递的是的是鼓励鼓励的声音，而不是嘘声的声音，而不是嘘声 C 团队的成员们一定要彼此团队的成员们一定要彼此鼓励加油鼓励加油3当有一只雁生病或受伤时，当有一只雁生病或受伤时，其它两只会由队伍飞下来其它两只会由队伍飞下来协协助助保护它保护它,直到它康复或死直到它康复或死亡为止，然后它们自己亡为止，然后它们自己组成组成队伍开始飞行，努力去队伍开始飞行，努力去追赶追赶上原来的雁群上原来的雁群。启启 示示如果我们与雁鸟一样如果我们与雁鸟一样的话，我们必定也知的话，我们必定也知道相互扶持，不论在道相互扶持，不论在困难的时刻或在平顺困难的时刻或在平顺的时候。的时候。C当有人工作有问题时当有人工作有问题时,大家帮助他大家帮助他C愿意愿意协助协助他人他人,也愿意接受他人的也愿意接受他人的协助协助是团队成功的必要条件是团队成功的必要条件C广布善缘广布善缘,广植善因广植善因,必可广结善果必可广结善果