雅戈尔战略分析报.pdf

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1、雅戈尔战略分析报告组员：沃峥峥、童心、柯素云、金珧、王喜晓、吴宝玲、丁锦飞、施珂珂、邵嘉乐、吴伟一、公司简介雅戈尔集团创建于1979年，经过 30 年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5 万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。2009 年集团实现销售收入274 亿元，利润总额41.54 亿元，出口创汇6.28亿美元，上交国家税收 16.14 亿元。以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国制造业 500 强第 120 位，中国企业效益200 强第 74 位。同时还获评中华慈善事业突出贡献奖

2、，连续三年上榜福布斯慈善榜和胡润企业社会责任50强。目前雅戈尔在全国拥有100 余家分公司，400 多家自营专卖店，共2000 余家商业网点。拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T 恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续15 年获得市场综合占有率第一位，西服连续10 年保持市场综合占有率第一位。雅戈尔品牌多次获评最受消费者喜爱品牌和行业标志品牌。二、雅戈尔发展的内外环境的分析企业环境包括企业外部环境和企业内部环境。企业外部环境又可以分解为宏观环境和行业环境两个相互关联部分。其关系见图2：图 2 企业战略环境图（一）雅戈尔的历史和现状1.雅戈尔发展的历史雅戈尔的

3、发展历史可以划分为五个阶段：第一，小作坊加工阶段。1980 年底，20 多位返城知青以 2 万元安置费办起位于宁波段塘的“青春服装厂”，也就是雅戈尔的前身。所以雅戈尔的一开始只是一个不足三十人，只有几台缝纫机的小型民办服装加工厂。维持其生产的利润只有廉价的制造加工费。与中国当时的其他服装企业相比，没有任何的竞争优势。宏观环境行业环境内部环境第二，批发市场阶段。20 世纪 80 年代，随着中国改革开放的深入，一定规模的服装来料来样外贸加工，国际市场的服装消费标准需求等，给中国服装市场带来了在加工质量管理，经营管理的深远影响。雅戈尔抓住发展的机遇，扩大了企业规模，开展了为国内其他服装公司贴牌加工生

4、产和向中国服装零售市场进行批发销售等业务。这种加工费，简单的材料增值费和有限的批发销售利润为其后期的雅戈尔品牌的创立和发展奠定了坚实的基础。第三，国际品牌OEM 阶段。20 世纪 80 年代末到 90 年代初期，中国服装业的进步，出现了一部分影响较大，地位较高的国际化服装品牌开始选择了和中国服装业合作的发展趋向。中国服装业的发展空间得到了进一步的提高。中国服装产业的整体进步带动了中国本土服装市场的发展。雅戈尔又一次抓住了发展机会，不断引进先进的制造技术和管理方法，带动了接下来的雅戈尔高速发展。第四，自有品牌生产和营销阶段。从20 世纪 90 年代中期开始，服装零售业向服装产业回归，国内服装市场

5、逐渐进入了有规模的初步品牌消费阶段。适应时代的需求，1995 年雅戈尔集团组建了专事创品牌，做市场，争效益的现代营销中心雅戈尔服饰有限公司，致力于营销网络体系的建设。第五，进军面料初步整合阶段。虽然中国服装业整体上有了较大的发展，但是在原料的供应领域，我国的纺织业特别是印染后整理方面与国际水平相差太大，制约着服装业的发展。同时，雅戈尔衬衫年产量达到850 万件以上，其中 250 万件外销，所以其对产品品质的要求十分严格，而进口面料价格太高，加上关税等费用，成本大大增加。（产销扩大，品质要求严格然而面料价格加大了成本支出）应现实环境的要求，雅戈尔建立了纺织城项目。形成了雅戈尔纺织，服装和分销零售

6、网络整条链的纵向一体化。雅戈尔的演变如表1 所示:表 1 雅戈尔企业演变表2.雅戈尔发展的现状今天的雅戈尔已经成为一个拥有5 万多名员工，在全国设立了 30 多个区域，纺织块1.来料加工从厂商采购2.从国内其他厂商购买3.来料加工，国内外采购4.从国内外厂商采购5.建立面料厂，国内外厂商采购服装板块1.小作坊加工：国内衬衫 OEM 2.扩大生产规模3.扩大生产规模国际品牌 OEM 4.自由品牌生产5.在西部新建厂生产分销零售网络1.国内其他厂商销售渠道2.国内批发零售市场3.国际厂商销售渠道4.组建分销渠道5.销售渠道初步建立发展历程过去现在100 多家分公司，开设了300 多家自营专卖店，商

7、场和特许共2000 多个商业网点的大型跨国集团。集团旗下的雅戈尔股份有限公司于1998年在上海证券交易所上市。2007 年雅戈尔集团的销售收入为184 亿元，出口额为8.65 亿美元，利润总额为 40 亿，提交的税收为21.84 亿元。雅戈尔集团以此优异的业绩和持续的增长潜力入选“2007 中国顶尖企业榜百强”。2008 年，雅戈尔名列中国制造企业 500 强中的第 134 位，同时，其还以良好的企业公民形象多次上榜福布斯慈善榜，获得中华慈善事业突出贡献奖，连续两年入选胡润企业社会责任50强。2由上述雅戈尔的发展过程中，我们不难发现雅戈尔采取的是纵向一体化的发展战略。然而，PPG 花了两年时间

8、，使得其的衬衫销售业绩达到每天1 万件，而市场占有率第一的雅戈尔日均销售额为1.3 万件，可雅戈尔走这条路走了近30 年。另一方面，雅戈尔的竞争对手如衫衫，报喜鸟等在不断地开拓新品牌，雅戈尔却一直只有雅戈尔这一单一的品牌。这些年才子等后起之秀也对雅戈尔造成了极大的危险 这一系列的挑战意味着雅戈尔不能再单纯地走纵向一体化的战略，而需要对发展战略做出调整来适应新的环境。（二）雅戈尔发展战略的外部环境分析宏观环境是指对企业及其行业环境各因素具有较大影响力的客观因素的总体。1.PEST 分析PEST 分析法常用于对企业的宏观环境进行分析。图 3 PEST 分析图政治环境2006年 6月 26 日，我委

9、会同有关部门和中国纺织工业协会编制了纺织工业“十一五”发展纲要，明确了六项政策措施：创造产业发展的良好环境，切实经济环境（economic）经济周期，经济指标，经济基础设施等技术环境（technological）极速创新速度，新技术的影响，产品寿命周期等社会文化环境（social cultural）文化传统，价值观，宗教信仰，社会结构，教育水平，人口变动趋势等政治环境（poitical）政府，法律，政策，政治事件等行业引导纺织工业健康发展；加大技术进步投入，推动产业升级和结构调整；积极推进新型纺织装备国产化，增强核心技术自主创新能力；强化知识产权保护，优化创新环境；落实人才强国战略，全面提高行

10、业人力资源素质；发挥中介组织作用，加强纺织行业发展自律。3中国稳定的政治环境，健全的法律制度，以及政府在纺织，服装业上的支持和鼓励措施，为雅戈尔的发展提供了稳定的客观环境。经济环境近年来，中国的经济增长迅速，人均可支配收入大大增加，带来零售消费业的蓬勃发展。以 2008 年上半年为例，上半年，城镇居民人均可支配收入8065元，同比增长 14.4%，扣除价格因素，实际增长6.3%；农村居民人均现金收入2528元，增长 19.8%，扣除价格因素，实际增长10.3%。4占社会消费比重大的服装业也保持着同样高速的增长。2007年 1-12 月份，中国规模以上服装企业累计完成服装产量201.59亿件，其

11、中梭织服装 94.56 亿件，针织服装107.03亿件，与 2006 年同期相比分别提高了 14.36%、13.13%和 15.47%。规模以上企业产量约占全行业服装总产量的 39%，比上年同期提高了近6 个百分点。2007 年全行业服装产量为512 亿件，与 2006 年持平，其中：梭织服装178 亿件，同比下降 1.11%；针织服装334 亿件，同比增长0.60%。2008 年 1-3 月，累计生产服装431221 万件，累计同比上涨 5.87%。1-3 月份全国梭织服装累计产量198424万件，累计同比增长 5.93%；全国针织服装产量累计为232797万件，累计同比增长5.81%。图

12、4 中国城镇居民人均衣着支出图 5 中国农村居民人均衣着支出图 6 中国服装消费图经济的高速发展带来了中国居民人均衣着支出额的增加（如图4 和图 5 所示）。由此可见，中国服装消费处于高速增长阶段（见图6）。文化环境中国有着 6000多年的历史，伴随的是悠久的历史。1980 进入近代后，西方文化传入，并且不断地渗透中国本土文化。商业的日益繁荣，使得大量的西方的纺织品涌入中国市场，中国传统的男子长袍马褂，女子上袄下裙等传统服饰逐渐被西服和休闲服等西方服装所取代。然而，在近些年来，在很多场合我们可以看到，一些有地位有身份的人物出现时，都穿着有中国特色的服饰，体现的是中国的传统文化内涵，也是一种身份

13、的表现。这种现象对中国服装品牌文化来说，也许是一个契机。另一方面，对占市场主导地位的中青年来说，快速增长的个人收入支持他们谋取生活的舒适和享受的多元化，很多人会把高档商品视为生活必需品。所以人们越来越注重的产品的质量和档次，而不仅仅是价格。所以有独特的文化和高质量的品牌服装是服装业的一种发展趋势。所以中国男装市场的发展，同时也应该是品牌文化的发展。技术环境从改革开放初的天然纤维原料到天然纤维+化学纤维，生产方式从最初的手工操作到中期的机制，再到机电一体化。技术发展贯穿在整个服装业的发展，甚至对服装业的发展起着直接的影响作用。经过长期努力，中国纺织服装业也取得了较大的技术进步。体现在以下的三大方

14、面：第一，劳动生产率有了提升，其中人均技术、资本占比较高的纺织业和化学纤维业提升速度最快；第二，基础工艺水平指标。如棉纺“三无一精”无梭化率、无卷化率、无结头纱率和精梳纱比例提高，化纤差别化率也提高到35%等等；第三，近年来我国在高新技术纤维如芳纶、碳纤维、超高分子量聚乙烯纤维等的工艺上也有所突破。52.五力模型分析哈佛商学院的波特教授的“五种竞争力量模型”是被用来分析产业结构的最主要工具之一，其主要内容如下：图 7 波特五力模型（1）现有企业间的竞争：中国男装市场现有企业间的竞争主要有两大类，一是进军中国市场的国外品牌，二是中国本土男装品牌。中国十二亿人口的市场本来就是一块大蛋糕，特别是在中

15、国加入了WTO以后，限制大大减少，不少国际品牌如阿玛尼(Armani)、卡瓦里(Cavalli)、杰尼亚(Zegna)纷纷进军中国，采取跨国合作等形式抢占中国市场。国外品牌渗入中国市场主要是通过以下三种方式(如图 8 所示)：图 8 我国市场“国外品牌”的构成图数据来源：华经视点研究中心潜在的进入者（威胁）现有企业间竞争替代品企业（威胁）供应商（讨价还价能力）顾客（讨价还价能力）另一方面，中国男装市场经过较长时间的发展，不断成熟，也涌现了一批非常优秀的中国本土品牌，如杉杉、雅戈尔、利郎、报喜鸟、七匹狼等。本土品牌有着本土的优势，但面对着已经非常成熟的国外品牌，本土品牌的品牌文化积累不够，缺乏设

16、计创新能力等问题凸显。总的来说，中国男装市场现有企业间的竞争是非常激烈的。（2）潜在的进入者的威胁：中国服装市场的广阔发展空间，加上服装行业的进入和退出壁垒并不高，被越来越多的投资者所关注。男性消费者的消费习惯跟女性消费者的货比三家，亲身挑选等消费习惯不同，更加侧重的是在品牌，质量和简便等因素，所以有别于传统的传统的商务销售模式的B2C 电子商务模式得以成功运用。PPG 等成功的例子吸引了大批的投资者进入中国男装市场。虽然服装行业的进入和退出壁垒一直较低，但是要想通过创立自由品牌，得到持久的发展，还是具有一定的难度。（3）供应商的讨价还价能力：服装行业受原材料价格、质量的波动影响较大，例如，棉

17、花、石油的期货价格，面料的质量等。服装行业的原材料供应商往往采用抬高价格的方式对其下游的企业造成威胁。同时，由于国内纺织业技术的限制，国内的原料质量远远达不到中高档男装的要求，所以大部分的中高档男装品牌企业会采取进口原料，这样一来，原料采购的价格就会偏高，供应商也就有了压逼利润的空间。（4）替代品的威胁：随着时代的发展，消费者追求的是一种时尚轻松的生活，所以休闲类，运动类等有别于正装的服装越来越受欢迎，给衬衫西裤等正装来威胁。另一方面，衬衫等正装是男性消费者出入正式社交，工作场所的必需品，有着一定程度上的不可取代性。（5）顾客的讨价还价：市场经济的完善，品牌的自由发展，电子商务、直营、专卖等销

18、售渠道的不断开发，带给顾客的是更多的选择。有了多选择，也就有了顾客讨价还价的自由度增大。3.行业内主要竞争对手分析：对竞争对手进行分析，能帮助企业了解对手企业当前的经营状况和动态，能对企业战略的制定和调整形成有力的支持。中国男装市场的日益繁荣，国内外品牌竞争激烈，在越来越多的国外品牌涌入中国的同时，中国本土上也出现了一批非常优秀的国内品牌。表 2 国内品牌竞争对手分析表品牌品牌特点主导产品优势不足杉杉国际化多元化高品位高档次西服创新能力强战线过长急功近利罗蒙优雅的形象人文关怀的品西服厚重的底蕴和渠道基础，务品 牌 形 象 老化，品牌传播牌内涵实不力报喜鸟时代的气息和时尚西服流行的款式深受年青人

19、的喜爱价格偏高PPG 经典与时尚的平衡衬衫购买便捷，价格便宜内部管理混乱通过如表2 的主要竞争对手的分析，我们可知，男装市场的竞争已经不是过去的单纯的价格竞争，而是品牌，款式，时尚，市场营销等因素的综合竞争。同时，受教育程度、多文化、经济实力等环境的影响，男性消费者的品牌意识越来越强烈。所以，市场的细分，品牌的塑造，以及适当的市场营销方式，将成为企业在男装市场能否成功的重要因素。4.外部环境总体评价：总的来说，国家政府政策的大力支持，增长型的经济，与国际接轨不断完善的技术和浓厚的文化环境带来稳定的大环境。然而行业内的竞争激烈，供应商以及顾客的较强的讨价还价能力，潜在进入者和替代品的不断出现，给

20、男装市场上的企业带了大的挑战。机会与威胁并存的局面，要求男装品牌企业必须有明确的企业战略来应对。（三）雅戈尔发展战略内部环境分析1.资源分析企业资源是指，企业在向社会提供产品或服务的过程中，所拥有的能实现企业战略目标的各种因素的综合。如企业的员工，企业的财务资源，企业的文化，企业的灵活多变的运行机制和企业在顾客中所享有的声誉等。同时，企业资源的可持续性与其竞争力也是成正比的：强弱图 9 企业资源可持续的层次由图 9 可知，要想拥有可持续的竞争力必须建立专业的品牌，形成强烈的保护屏障，来确保企业的生产和发展。雅戈尔的资源分析：（1）品牌品牌设计能力：长周期的资源专利品牌强烈的保护屏障标准周期的资

21、源大规模标准生产达到有效生产的过程短周期的资源：容易被模仿技术一定市场知名度图 10 2008 年中国男装消费者选择影响因素图数据来源：华经视点研究中心由上面的图 10的中国男装消费者选择影响因素图，我们可以看到品牌的重要性。正如雅戈尔集团总裁李如刚所说：“服装，最重要的是品牌和渠道。”雅戈尔衬衫之所以能在近十年的中国市场保持销量第一，其中重要的原因就是因为雅戈尔有着出色的品牌优势。雅戈尔的品牌创新经历三次变革：1991 年的圆形图案中加一个“Y”作为雅戈尔的 CI 首次面市，1993年改成一椭圆形中间加一个“Y”，这个标识由于推广有力，传播很广，在受众心目中产生一定的认同感。1994 年，雅

22、戈尔进行全面的CI 导入，设计了一个“I”(表示争创一流)，下面加英语转形YOUNGOR(表示永葆青春)。这个标志过于刚性，品牌的意义粗浅而内涵不足，在推广中遭遇失败。因此又恢复了 1993年的椭圆形标识。自1993 年到 2001年，雅戈尔始终采用这一标志。6 雅戈尔的品牌文化曾经是时尚的代名词，但是随着时代的发展，在现在的中国男装市场格局上，雅戈尔的品牌凸显了文化内涵不足等问题，需要的是重新的定位。雅戈尔的品牌的创新能力还体现在其采取高科技术来创造品牌的生命力。当同类型的众多衬衫小作坊沉醉在微波的加工利润带来的喜悦中，雅戈尔却已经着手于谋划新的品牌利润点研发了免熨衬衫，并于1996年推出。

23、紧接着是进一步开发的VP 免熨衬衫，纳米+VP 免熨衬衫，DP 免熨衬衫等。这一系列改革性的创新产品一次次地被国家技术监督局等相关部门评为国家重点新品，也在中国男装市场掀起了一场场衬衫的热潮。除了主打的衬衫外，雅戈尔的另一标志性产品西服，走的也是靠高科技术来创立品牌的道路。早就在96 年，雅戈尔就费巨资建立了世界最先进的西服样品中心和法国CAD 系统，力求以最好的质量和独特的品牌吸引顾客。然而，随着选择的增多，众多消费者认为，在“七匹狼”，“劲霸”等品牌的环绕和对比下，雅戈尔的款式显得过于一成不变和老气。品牌开发：图 11 中国男装细分产品消费结构图数据来源：华经视点研究中心雅戈尔的主导产品是

24、衬衫，并相继开发了西服、T 恤、领带等产品，然而我们可以由图 11 的中国男装细化产品消费结构图看出，雅戈尔所开发生产的产品只是细化市场里的小部分，并且只有雅戈尔这一个品牌。所以雅戈尔应该加大产品的开发和建立新品牌的力度，形成品牌系列化。（2）生产能力：基于雅戈尔所要求的面料质量高，需求量大，而国内的纺织行业发展慢，面料质量与国际面料差距大而导致需大量采用价格高的进口面料，且响应周期长等原因，雅戈尔选择了跟日本最大的几家共和商社合作，合资开发服装城。2003 年占地 500 亩的雅戈尔纺织城竣工，并投入生产，成为国内高端面料的一大生产基地。雅戈尔纺织城有着色织布7200万米，精纺呢绒 600

25、万米，针织面料 20000 吨的年生产量，充分满足了自身的生产需要。2001 年，占地 350 亩，集设计、生产、销售、展示和商务于一体的雅戈尔国际服装城也全面竣工，成为中国目前最大的服装生产基地。雅戈尔国际服装城拥有着衬衫1500 万件，西服 200 万套和其他西裤，休闲类服装共4000 万件的年产量的生产能力。无与伦比的生产能力是雅戈尔的优势，同时，大的规模设备也会带来费用的增加，造成服装成本的提高。这是雅戈尔的劣势所在。（3）营销能力：雅戈尔认为有了渠道，企业的价值就会上升。从1998年开始，雅戈尔就开始投入 20 亿，着手于渠道的建设。雅戈尔的销售商业网点曾高达5000 个，从2001

26、 年开始，雅戈尔开始对全国的专卖店进行削减，转为集约型扩张。强调由雅戈尔自己来建设渠道。这被称为雅戈尔的“瘦身”行动。目前，雅戈尔拥有着 400多家自营店，900 多家商场中店和200多家特许加盟店。并计划在未来的三年内以每年一百家的开店速度来完善其销售渠道。多元化营销系统的形成，成为支撑雅戈尔品牌发展和参与国际竞争的有力武器。随着信息技术的迅速发展，有别于传统销售形势的电子商务已经成为服装销售渠道的一个重要组成部分。特别是电子商务的发展在男装领域的发展迅速，这与男性消费者不喜欢逛商场商店和挑选的习惯有关。继成立于 2005年的 PPG进行网络和电话直销的B2C 零售电子商务的销售模式，并取得

27、了惊人的成效后，报喜鸟旗下的服装销售平台BONO，VANCL 等品牌相继进军。B2C 零售电子商务销售模式主要是自行组织产品和筹备货源，并通过网络的平台向消费者销售。其优点是可以减少中间的众多环节，减少商场合店铺实体销售场地等的费用和成本。相比之下，雅戈尔传统的销售渠道过于长，难于管理，成本费用高。（4）财务能力：截至 2008年 6月，雅戈尔集团的总资产341.42 亿元，其中可出售金融资产104.73 亿元。雄厚的资产实力为雅戈尔的进一步发展提供了有力的后盾。雅戈尔的主业是服装，同时，还有房地产业和股权投资的多元化经营模式。2008 年雅戈尔的年报显示：2008 年公司实现主营业务收入10

28、7.8 亿元，同比增长 53.26%。服装和房地产净利润分别同比增长28.14%和 181.86%，但由于投资亏损，公司净利润较2007年下降 36.05%，为 15.83亿元。7由于 2008年投资的失误，接下来，雅戈尔将回归主业，加大服装业的投入。表 3 雅戈尔经营能力指标表报告期总资产周转率净资产周转率存货周转率应收账款周转率经营周期（天）08 年年度32.19%43.56%0.67 17.22 525.17 07 年年度26.75%30.59%0.71 16.28 496.18 06 年年度47.92%71.57%0.81 16.89 436.73 05 年年度41.35%64.09%

29、0.88 18.05 389.97 04 年年度45.98%69.62%1.08 24.38 294.97 来源：雅戈尔财务报表上面表 3 的财务报表等数据表明，雅戈尔的经营和发展能力良好。（5）人力资源：在这个知识竞争的时代，也就可以看做是人才的竞争。人力资源是企业的最重要资源。尤其是在服装品牌这个以理念为主的行业，设计师就是“灵魂”。能否拥有出色的设计师是能否开拓出好的服装品牌的决定性因素。雅戈尔现有员工 5 万人，这是一支优秀的员工队伍。公司坚持“以人为本”的管理理念，投资5000 万建设雅戈尔新村和投资1200 万改造员工宿舍来改善员工生活条件的举动，可以看出雅戈尔对人力资源的重视。但

30、是要扩大规模，加速发展，这样的设计师队伍是远远不够的，人才的欠缺是关键。雅戈尔并购美国新马集团的初衷就是因为里面有300 多个服装方面的人才。（6）国际化能力：以“创造国际品牌，铸百年企业”为目标的雅戈尔，一直积极开拓海外市场，并采取“50/50 原则”的国内市场与海外市场的布局。早在2004 年，雅戈尔开始在美国设立分店，但由于配额限制等原因，一直无法打开国际市场。2008年，雅戈尔并购了美国著名服装品牌Kellwood旗下的新马和 Smart 公司，藉此，打开海外市场。由图 12 可以看出，雅戈尔的服装外汇销售中，衬衫的销售额较大，日中纺织印染公司的纺织品销售额也很大。由此可见，海外市场对

31、雅戈尔来说有着较大的发展空间。图 12 雅戈尔外汇销售图2.价值链分析价值链分析是以企业内部条件为基础，把企业经营活动的价值创造，成本构成与自身的竞争能力相结合，从而发现企业目前和潜在优势与劣势的分析方法。价值链是企业从事一系列活动的集合体。其作用是将企业的所有资源，产生价值的价值活动与企业的目标紧密结合起来，以增值为目的，形成简明而清晰的结构框架。基础设备：雅戈尔纺织城雅戈尔国际服装城人力资源管理：庞大的员工队伍，优秀的团队技术开发：先进的工业设备，雅戈尔品牌，不断的学习进步采购：面料自给利图 13 雅戈尔价值链分析上图 13 是通过分析得出的雅戈尔价值链，由此可见，其价值链结构分明，产业链

32、环环相扣，紧密相连，从而产生价值。同时也可以看出，雅戈尔产业链的“重”，规模的扩大，必定也会带来费用支出和成本的提高。3.核心竞争力分析核心竞争力是指居于企业的核心地位能使企业超越其竞争对手而获得丰厚的利润回报的因素。正如雅戈尔的董事长李如成所说：“服装，最重要的是品牌和渠道，最有价值和生命力的企业核心在于渠道。”由此可见其的重心不是放在服装的生产上，而是侧重于品牌的开发和设计，并最终通过市场营销实现品牌的价值，产生利润。雅戈尔是这样想的，也是这样做的。雅戈尔先后投入20亿资金到销售渠道的建设中，不断地发展直营店，拥有属于自己的销售渠道。并将在接下来的五年时间里投入100 亿到渠道的建设中。因

33、为在雅戈尔看来，谁最接近市场，谁就掌握主动权，所以雅戈尔一直坚持把重心放在自有销售渠道的建设上。有了属于雅戈尔自己的销售渠道，就可以自己把握自己的命运。事实证明，雅戈尔把渠道作为企业核心竞争力的决策时对的，到目前为止，雅戈尔 80%的销售都是通过自有渠道来实现的。三、雅戈尔发展战略选择（一）雅戈尔发展战略的目标基础性活动营销与销售：多元化的销售系统物流配送：大型自动化物流配送中心，实现全国配送生产作业：纺织城提供原料服装城负责生产利利润辅助性活动服务：一针一线总关情服务理念利润“创国际品牌，铸百年企业”是雅戈尔的愿景和目标，也是推动和促进雅戈尔永续发展的原动力。雅戈尔认为，作为中国服装业的龙头

34、企业，创世界品牌不仅是企业的终极目标，同时也是时代赋予的使命。（二）雅戈尔发展战略匹配SWOT 分析：SWOT 分析法是一种对企业外部环境中存在的机会，威胁和企业内部的优势，劣势进行综合分析，并据此提出企业可行战略的分析方法。其中，S 指企业内部的优势（strengths）,W 指企业内部的劣势（weakness）,O 指企业外部环境中的机会(opportunities)，T 指企业外部环境的威胁（threats）。通过对这些因素的分析可以得出，在不同的环境条件下，能采取的各种策略和各种类型的可供选择的战略。如下图14 所示：图 14 SWOT 战略选择图雅戈尔的 SWOT 分析：S 优势：作

35、为中国服装业的龙头企业，经过近30 的发展和积累，雅戈尔拥有了众多的优势。雅戈尔的品牌形象较为突出，并通过高端技术不断创新。雅戈尔还拥有着自己的规模庞大，生产能力强的纺织城和服装城，以及较为完善的销售渠道，把主动权掌握在手中，可以自己决定需要什么，生产什么，从而带动整条产业链。充足的财务能力，使得雅戈尔能开拓更多的市场，走向海外市场。当然，这一切与雅戈尔的诚信，务实，责任，和谐的企业文化密不可分。W 劣势：雅戈尔通过高科技术来达到其产品的创新，却忽略了现代消费者的需求不仅是质量上的改变，还有款式等方面的创新。所以会有部分的消费者认为雅戈尔的产品过于正式，老气。另一方面，雅戈尔的主打产品是衬衫和

36、西服，并且在品牌的延伸上开发了领带，西服等产品，但是其的品牌却只有雅戈转型战略增长战略防御战略多样化战略威胁机会劣势优势充分利用内部的优势与众多的外部条件，企业可以采取集中化，多样化以及垂直一体化战略。严格控制成本，突出价格的竞争。面临巨大的外部机会和自身内部设施之限制时，尽可能得消除内部劣势，最大限度把握外部机会。面对内部劣势和外部的威胁时，采取保守性的防御战略以避开威胁，在尽可能的情况 下 消 除 自 身 的 劣势。拥有一定的优势而面临外部的威胁时，可以采取多样化战略以尽可能利用自身劣势，分散环境带来的风险。尔一个，属于中档的产品。过于单一的品牌，无法满足不同阶层消费者的需求。中国服装行业

37、的人才短缺的问题，同样也存在于雅戈尔内部。雅戈尔虽然拥有着自己的销售渠道，能够很好地把握服装的销售终端。但是，随着电子商务优势的凸显，雅戈尔需要对自己的销售渠道进行重新的思考和设计。从雅戈尔的价值链分析中，我们可以看到雅戈尔产业链的“重”，当然也会带来庞大的费用开支。O 机会：政局的稳定，政府的鼓励和大力支持，国民经济的持续发展，国际贸易环境的改善这一切都是雅戈尔发展和壮大的机遇。T 威胁：中国服装行业中，本土品牌的崛起，外国品牌的进军使得竞争非常激烈。同时，供应商为了自身的利益必定不断讨价还价，抬高原料价格，而激烈竞争带来了消费者选择的增多，也就提高了消费者讨价还价的能力。加上替代品和潜在进

38、入者的壁垒较低。这一切威胁都是雅戈尔不得不重视的因素。经系统分析后，列出表4 的雅戈尔的 SWOT 分析表：表 4 雅戈尔 SWOT 分析（重点图）优势与劣势机会与威胁优势 S 劣势 W 1.拥有优秀品牌2.自有纺织城供应原料3.拥有先进生产基地4.完善销售渠道5.可用财务资源充足6.良好的企业文化7.着手开发国际市场1.品牌单一2.款色不够新颖3.人才欠缺3.销售渠道信息系统不完善4.产业链长，费用高机会|O 1.国民经济发展稳定2.政府重视政策支持3.市场环境基本形成4.贸易环境不断改善SO 战略（发挥优势，利用机会）发展品牌，扩大市场占有率(S1,O3)积累资本，加快发展国际化战略(S7

39、,O4)WO 战略（利用机会，克服弱点）改进品牌(W2,O3)招揽人才，完善内部结构(W3,O4)进 一 步 完 善 信 息 系 统(W4,O4)威胁|T 1.行业内市场竞争激烈2.潜在进入者威胁大3.代替品威胁大4.供应商顾客讨价还价ST 战略（利用优势，回避威胁）研发新品牌，形成品牌系列(S4,T1)加大宣传，提高顾客忠诚度(S5,T3)WT 战略（减少劣势，回避威胁）招揽更多人才，进一步发展品牌(W1,T1)整合产业链，提高质量，减少成本(W4,T2)（三）雅戈尔发展战略选择战略选择：归纳下简化点SO 战略：外界的稳定，强健环境，以及企业内部所拥有的资源，雅戈尔可以采取发展品牌，扩大市场

40、占有率和积累资本，加快发展国际化战略的战略。WO 战略：外部环境良好，但顾客反映的品牌款式过于老气，一成不变，企业内部人才的缺乏等因素阻碍着企业的发展，应该进一步进行企业内部的调整，改进品牌，减少行政等费用，采用先进的信息系统，谋求更大的发展。ST 战略：行业竞争的激烈，来自潜在进入者和代替品的威胁，雅戈尔应该充分利用自身的优势，紧跟潮流，合理定位时尚，带来款式设计的新颖和多元化，开发更多的品牌，形成品牌系列，吸引顾客，提高顾客的忠诚度，以在激烈的市场竞争中，确保自身的发展和壮大。WT 战略：行业发展的不利，内部条件的欠缺，会给企业的生存和发展带来很大的挑战，企业必须进一步招揽更多优秀的人才，

41、形成良好的员工团队，进一步发展品牌，整合产业链，减少费用，减低成本，来获得更多的优势。我们不难看出，雅戈尔走的是纺织，服装和分销零售网络整条产业链纵向一体化的道路。纵向一体化的好处是，可以把主动权掌握在自己的手上，但是也带来了结构复杂化，难以管理和费用增加，成本提高等问题。对 SO 战略来说，国际化取决于政治，文化等企业无法把握主动权的因素，需要的是等待时机。WT 战略中的对产业链进行重整等方案对雅戈尔来说，实施难度大。因为上游的纺织城等生产基地投入了大量的资金，难以对产业链进行重整。所以雅戈尔应该采用WO 战略和 ST 战略，除了走纵向一体化道路的同时，雅戈尔应该做以下方面的改善：在品牌的开

42、发和设计方面：招揽更多的人才，不断改进品牌，紧贴潮流的趋势，对时尚进行准确的定位，生产更多款式新颖，科技含量高，符合消费者的需要的产品，同时，利用已有的品牌优势，开发新的品牌，形成品牌的系列。在销售方面，要应对时代的要求，运用网络等信息系统改善传统的销售渠道，将已有销售渠道和电子商务的优势结合起来，走一条新型的销售道路。在市场的开发方面，利用雄厚的资本能力，深化中国的市场，同时等待时机，通过并购，合作等形式开拓国际市场，走向世界，实现“创国际品牌，铸百年企业”的目标。四、雅戈尔发展战略实施和调整（一）雅戈尔发展战略的实施：一，近日，雅戈尔集团公布，今年内计划将会在几个大城市开设56 家“汉麻生

43、活馆”。“汉麻”是一种新型的纺织材料。雅戈尔将把率先把这种材料运用于服装，女装，家纺等方面。这是雅戈尔实施ST 战略，利用自身拥有的品牌优势，开发新产品，发展产品多元化，符合潮流的趋势和消费者喜好的体现。接下来，雅戈尔还会积极开发产品，和法国事务所合作，大力发展休闲服饰和女装，开拓新的市场，形成品牌系列化。二，认识到现代信息化快速响应，传播面广等好处，雅戈尔投入巨资，实施WO 战略，启动“雅戈尔数字化工程”，构建 B2B 和 B2C 系统，计划进军男装的电子商务，利用自身拥有的销售渠道结合电子商务，走一条新型的销售道路。三，有感于人才的重要性和中国男装市场人才短缺的现实，雅戈尔实行ST战略，与

44、华东大学联合建立了中国第一所能系统地研究国内外男装发展潮流，品牌经营，产品销售流程和人才队伍建设等内容的中国男装研究中心。通过这所研究中心，雅戈尔能获得智力支持，去构建良好的人才队伍，掌握国内外男装潮流的趋势，更好地把握设计和生产。从而打造国际知名品牌。(二)雅戈尔战略的调整金融危机下，企业感受到了来自大环境的威胁。在金融危机冲击下，国内企业综合经营状况明显下滑，认为经营状况“良好”的企业经营者占32.4%，认为“一般”的占 48.3%，认为“不佳”的占 19.3%，认为“良好”的比认为“不佳”的多13.1 个百分点（如图 15 所示），这一结果为近五年来的最低水平。良好,32.40%一般,4

45、8.30%不佳,19.30%良好一般不佳图 15 企业经营者对经营状况的看法同时服装行业较为发展放慢，数据显示，2008 年中国服装出口金额为1108亿美元，同比仅增加1.10%，预计 2009年中国服装出口将负增长15%。而在国内市场，服装内销增速从2007年的 20%左右下降到 2008年 12%，2009年内销增速估计在 5%10%之间。8在这样的环境下，个人建议，雅戈尔可以做以下的调节：一、稳定企业内部，保障企业内部员工的利益，员工的利益和企业的利益紧密相关，只要共同努力，度过这段敏感而艰难的时段，企业的生命力必将更加旺盛。二、中国国内是一个大市场，除了大城市这个现有的市场外，雅戈尔还可以尝试着去开发小城镇和农村等潜在的市场，刺激消费，扩大销售额。或是发展更多的品牌，适合不同的档次，年龄阶层的消费者，来扩大市场占有率，不断深化市场。三、金融危机带来很多国内外企业的倒闭或破产，财力雄厚的雅戈尔可以采取并购等方式，储存更多的发展能力，将会是经济复苏时壮大的一大财富。