企业组织供应链管理模式分析.docx

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1、企业组织供应链管理模式分析我们通常见到的企业组织是建B在传统管理模式下的，要紧以劳动分工与职能专业化为基 础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务 流程适合于市场相对稳固的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况卜，则 显现出不习惯性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式与业务流程在实 施供应链管理的过程中显现出一定的不习惯性，因而有人提出要建立习惯供应链管理的企业 组织结构与对业务流程进行重构。本章讨论传统组织模式与业务流程的缺陷，介绍企业流程 重(Business Process Reengineering, BPR)的基本含

2、义，并结合供应链管理的特征，研究了 企业组织系统与业务流程的重新设计与构造等问题。第一节传统企业的组织结构与业务流程特征现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企 业业务流程的管理模式，能够追溯到200多年前英国经济学家亚当斯密在国富论中提 出的劳动分工理论。亚当斯密把零件制造过程分解为道道简单工序。由于每道工序的工 人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度与劳动效率，同时也降低了成 本，对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。后来，美国的福特将这种思想进一步发挥, 建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家

3、争相 模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管理划分成许多职 能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占主 导地位。专业化分工之因此能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一 问题的单位效率提高。尽管专业化分工有如此多的优点，但是在由人构成的管理系统中，系 统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便于操纵，这种分工还具有权力 平衡、制约作用。这种基于分工原则的权力平衡是为了将失误降到最低限度，因而在管理系 统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以这个过程来相互制约，使失误率降低。 这种方式无

4、疑是企业管理所需要的，但也无疑降低了效率，特别是在现代信息社会中，在有 大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降 低了由原先分工所带来的效率。为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调与操纵，企业的组织是按等级制 构成的，其典型的组织结构如图11-1所示。这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、 严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的”金字塔”型的组织体 系。这种组织适合于稳固的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单 重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长。一项业务要流经不一致 部门

5、、不一致层次，正如我们在前面已经讨论的那样，大量的时间与资金都浪费在这些不增 值的活动中了。图11-1传统企业典型的”金字塔型组织结构假如说在工业化时代、在比较稳固的市场环境中、在产品供不应求、在企业员工作为经济人 而存在、企业强调规模经济的情况下，流程片断化的危害性还不是很明显的话，那么，随着 信息化时代的到来，市场环境FI趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工强调自我实 现，企业不仅追求规模经济效益、更强调时间经济的情况下，这种片断化的企业流程也就越 来越难以使企业满足多方的要求，其组织结构显得越来越僵硬。由于一项任务要顺序地流经 各职能部门，尽管各职能部门的专业化程度提高了，但由于要

6、等上一个环节的工作完成后才 能开始下一环节的工作，结果把一个完整的任务或者项目所包含的各项作业在职能部门之间 被分解得肢离破碎，既造成部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加很多重殳劳动， 直接编制采购计划。这个过程由计算机自动完成，其间可由人工干预进行必要的调整。采购 计划生成后，通过因特网向供应商公布。供应商从网上得到需求信息后，即可进行生产或者 包装，然后将货物运到制造商的生产现场。为了今后有案可查，在发出电子订货令之后，可 随后附上相同的纸质文件。双方根据事先签订的合作协议定期进行结算。从这一流程能够明 显看出，企业内部原先那种通过多个业务部门的流程简化了许多，制造商与供应商之间的环

7、 节也减少了，运行机制也发生了变化。这些新的流程有利于提高整个供应链的竞争力，对每 一个企业都有好处。四、两种不一致业务流程的比较分析。图11-11、11-12是两个不一致环境下的业务流程模型，在计算机上对这两个模型进行仿真 运行后，得出了有关数据。通过整理，将两种不一致流程模型的运行效果进行了比较，见表 ll-lo表11-1中列出的是几个反映企业运作绩效的要紧指标。我们侧重比较了企业系统的 平均流程时间、平均成本、资源利用率、平均等待时间、平均空闲时间等指标。从表11-1 能够看出，在业务量、资源、订货要求基本相同的情况下，通过改变业务流程，企业就有不 一致的经济效益。比如，企业通过使用供应

8、链管理模式下的处理流程，流程时间比通常情况 下缩短了 13天，平均成本下降了 60%,平均等待时间减少了将近60%。企业的资源利用率 也有大幅度提高，不管是人力资源，还是设备、设施，利用率都比往常的模式好得多。之因 此能够获得这样的效果，其中之一是减少了流程层次与环节，减少了信息传递的障碍，减少 了各个部门的人力与资金消耗。表11-1反映不一致企业业务流程运作绩效的指标状况表第五节构建21世纪企业运作管理的新模式通过以上对不一致业务流程的模拟分析，能够看出在供应链管理环境下，应该重新考虑企业 的业务流程。假如一个企业成为供应链中的一个结点企业，但还沿用传统的业务流程，那么 使用供应链管理模式带

9、来的优势有可能被落后的工作方式所抵消，以至于无法表达出供应链 管理的先进性，使企业失去对新的管理思想的信心。因此，面对供应链管理这一新生事物， 企业的决策者不仅要深刻懂得其本身的实质内涵，而且还要研究实施供应链管理的正确运作 模式，这样才能把供应链管理的潜在效益发挥出来，企业才能真正获得收益。进一步地，整 个供应链才有可能获得较大的竞争力。某些企业出现了严重亏损，究其原因，一是这些企业 首?quot;亏”在观念上，面对飞速变化的外部世界，它们不主动迎战，不积极参与市场竞争， 思想观念落后；二是这些企业缺乏活力，机构臃肿，冗员多，资源浪费严重；三是忽视科技 进步（包含技术与管理两方面）对提高经济

10、效益的作用，习惯于老套，对新的东西产生 种自然的恐惧与抵制。许多行之有效的生产技术与管理方法由要改变某些人的工作习惯, 或者触动其既得利益而受到抵制，反过来还指责这些新的东西”不符合”国情与厂情。从以上 分析能够看出，作为企业来说，要想提高自身竞争力，应该吸取供应链管理与企业流程重构 等理论的精华，深化企业内部改革。具体计策如下。1. 转变思想观念企业要认清当前的形势。随着中国加入WT0日期的日益临近与经济全球化的进展，进入中 国的外国企业会越来越多，不出国门就己参与了国际竞争。如何应对外来企业的挑战己是每 个企业务必认真面对的现实。企业要进一步认识到，市场经济体制，从某种意义上说，就是 市场

11、决定一切，它要求企业的生产经营思想活动要围绕市场去进行。那种在计划经济体制下 养成的思维方式务必完全改变。2. 系统分析企业现行管理模式BPR不是盲目打破一切。为了有效实施供应链管理与根据BPR进行企业流程重构，首要的 任务之一就是分析企业现行管理模式存在的问题。BPR的原则之一是”需求牵引”，具体用于 供应链管理模式时，就是找出当前的管理模式与业务流程存在什么问题，这样才能做到有的 放矢。3. 懂得供应链管理的实质任何一种业务流程都是为实现一定企业职能而设计的。要想设计出适合供应链管理要求的业 务流程，首先务必真正懂得供应链管理的实质。我们认为，供应链管理模式与传统管理模式 的区别之一，就是

12、前者能够实现主动进入需求方的工作进程，在需求方没有提出要货请求之 前，供应方就能够安排自己的生产（销售）活动，而传统的管理模式，都是在同意需求方的 订货合同之后才安排生产（销售）。因此，供应链管理是种主动进取模式，而传统的管理 是一种被动接收模式。相比之下，前者的响应速度要比后者快得多。熟悉了供应链管理的这 一特性，新的业务流程设计就有了出发点。4. 在电子商务支持下构建供应链管理业务流程IBM公司将供应链管理定义为”借助信息技术与电子商务，将供应链上业务伙伴的业务流程 相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到支付给最终用户的全过程。 在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业

13、的效益气从IBM公司的这一定义中能够看 出，借助电子商务实现企业间的物流与信息流的集成是种很好的选择。由于电子商务是 21世纪企业活动的一种主流形式，在这上面建立供应链网络，借助电子商务的技术平台实 现供应链管理，对企业来说是一种十分便利的情况。因此，建立供应链管理环境下的业务流 程系统，应该考虑电子商务的影响，应该把电子商务作为实现供应链管理模式的一种工具。 假如企业间或者企业内各部门间的信息交流还停留在传统的信息处理（要紧以人工传递信息 为主）的平台下，重构的业务流程也没有多大的意义。5. 基于供应链管理的企业流程与组织重构正如本章开始所述，传统的企业业务流程建立在工序细分与工作简单化、专

14、业化基础之上的。 与之相应的企业组织都是多层次、多部门的”金字塔”型的组织结构。由于一个完整的工作要 跨越多个职能部门，因此，各部门之间存在着大量的协调与沟通工作，有限的人力资源与时 间都消耗在不能制造价值的协调工作上了。在这样的组织模式上，即使使用了供应链管理, 其效果也可能十分有限，甚至不能推行下去。根据以上的研究结果，企业应该根据供应链运 作的要求，根据本企业在供应链中的角色，重新设计与构造企业的业务流程。伊梅申公司明尼苏达州奥克代尔的伊梅申公司是一家年产值25亿美元，要紧生产软磁盘、专用胶片、 数据储存产品与其他影像制品的企业，它所面临的挑战与惠尔浦公司大不相同。1996年从 3M公司

15、分离出来后，它的业务仍与原先的母公司紧密联系。伊梅申公司没有运输部门，也 没有仓库，只能使用3M公司7个相距遥远的公司里的有限的空间。它也没有值得一提的仓 储与运输软件，只是与3M公司的有20年历史的老式计算机系统联机，编排流程表与规划 的能力相当有限。伊梅申公司还面临可怕的期限，即到1998年年底，3M公司将不再同意 伊梅申公司继续使用它的设施与计算机系统。伊梅申公司一开始就想把工作重点放在”主业”上，把后勤服务工作留给专业公司去做。因此, 它开始物色第三方公司处理它在北美地区的仓储、分拨与货运业务。不管谁接手这份工作都 得组建个后勤供应系统，建立新型的Oracle计算机网络，把价值25亿美

16、元的货物从3M 公司的仓库里有条不紊地运出来，所有这些工作都得在1998年年底之前完成。最严重地的问题就是时间。伊梅申公司全身心地投入了选择后勤伙伴的进程之中，并根据3M与惠普等公司与后勤服务 公司合作的情况，最终选择了门罗后勤服务公司。门罗后勤服务公司为伊梅申公司建造的第 一个设施位于俄勒冈州怀特城的原材料仓库。到1996年12月1 口那天开始运营，17天后 两家公司签订了合同。如今，门罗公司派了 225名雇员为伊梅申公司工作，其中一些人的工 作地点在母公司CNF运输公司俄勒冈州波特兰技术中心，负责在伊梅申公司、门罗公司、 供应商、用户与负责运输的R车公司之间传递信息。这类信息目前要紧通过计

17、算机网络，利 用电子数据交换(EDI)系统来传递。门罗公司协调卡车分配，这很像赖德公司为惠尔浦公 司做的管理加利福尼亚州安大略、密苏里州堪萨斯城、宾夕法尼亚州米德尔敦、墨西哥城与 多伦多(不久之彳菱)的货物分拨设施。伊梅申公司一门罗公司之间的合作计划仍在进行之中，双方都说它们对合作感到满意。由于 实施了先进的质检流程，并用本公司的仓储管理与运输规划系统改进了伊梅申公司的计算机 系统，伊梅申公司的订货准确率达99.9%。门罗公司高级后勤经理杰里凯尔(Jerry Kyle) 说，所有这些”与双方开始合作前相比是一个意义重大的改进”。(门罗公司在安大略中心的 一名雇员全面叙述道：我参观3M设施的时候

18、，发现箱子上都贴着内装何物的即时贴标签。 ”)凯尔说，这个计划甚至把仓库也省了下来，在那里建了一个新的生产线。伊梅申公司在西弗 吉尼亚州米德韦工厂有一位办事慎重的经理，他不相信门罗公司能在规定期限内交货，因此 他就储备了额外的8万平方英尺胶片与印材。不久前他确信该系统将发挥作用，因此就清 除了原材料，腾出地方生产新系列的印刷与出版产品。尽管门罗公司擅长的是货运，但它也己证明自己能够节约开支，如改进包装，尽管这不那么 起眼。它敦促伊梅申公司把商标印在所有马上运出的箱子的显著位置，并设计了能够使胶片 边不打折的新箱子。门罗公司还把运往同一个目的地的小包裹用塑料胶带捆在一起再让联合 包裹运输公司承运

19、，这看起来大概微不足道，但仅这一项革新就使伊梅申公司每年付给联合 包裹运输公司的运费节约80%o在把包裹捆在一起交付运输之前，联合包裹运输公司可能 会按照昂贵的小件包裹向伊梅申公司收取费用。当然，有了门罗公司意味着伊梅申公司有较好的研究数据。负责商务处理的副总裁戴夫梅 尔(Dave Mell)说：”往常，我们没有能力追踪交货的全部过程。由于整个交货过程没有非 常准确地划分开来。”伊梅中公司现在不再为制定期限而操心了，它的目标是节约开支。梅尔说：让我感到非常 吃惊的是，门罗公司给我们带来了多么能干的员工。假如我们自己进行这样的改革，确信达 不到现在这样的效果。”伊梅申公司与门罗公司打算在将来采取

20、更严格的手段操纵运费与继 续减少库存，以节约开支。伊梅申公司计划在1998年完全脱离3M公司往常，把每年北美 地区仓储、运输与库存开支减少1.3亿美元。它己经节支了 7 000万美元。这家公司还与门 罗公司与俄亥俄州哈德逊的卡利伯后勤服务公司(CaliberLogistics)等合作，处理占其收入 近50%的海外业务大大延长了完成任务所花费的时间。为了减少时间与资金的浪费，人们曾进行过艰难的探索。比如，利用计算机与信息技术建立 管理信息系统(Managementlnfonnation System, MIS),试图通过使用计算机技术提高企业的 管理效率。但是，MIS在企业中应用的效果并不尽如人

21、意。原因在于使用计算机技术后的管 理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分，而且由于 某些原因并不是所有的部门都安装了计算机。那些没有纳入计算机管理信息系统的部门，仍 然是低效率的手工操作，这样一来与其他使用了计算机部门的差距更大了。这样的组织设计 对业务流程没有产生根本性影响，由于它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的 计算机化而已，如图11-2所示。图11-2传统企业使用计算机管理后的“金字塔”型组织结构信息技术应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一，就是企业在应用信息技术时，总是沿 着旧的或者者业己存在的方式做事，而不是注重工作应该如何合理地去做，然

22、后考虑应用信 息技术来辅助完成它。办公自动化信息系统的初衷是为了实现”无纸化办公”，其结果却导致 更多纸张的使用。不管报告是否有价值，报告越来越多，格式越来越漂亮。人们不惜花去数 天时间去写报告并绘有精美的图表，以期得到高一级主管的认可或者批准。由于在办公自动 化软件上制作与修改文字与图表太容易了，以至于人们一遍一遍地修改完善。问题在于，处 理办公事务的流程与方式没有改变。在应用信息技术为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。运用计算机信息系统处理技 术直接模仿手工业务处理与流程，就是在用计算机对许多不合理的业务与流程进行白动处 理。由于人们是按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从

23、而有可能导致工作次 序不如手工灵活，反而降低了服务质量。以上分析说明，假如传统业务流程不改变，即使是使用了先进的信息技术，也不可能对工作 有根本性的帮助，这也是为什么后面所述的企业业务流程得以产生的原因。第二节BPR的基本内涵一、BPR的提出通过以上分析，能够清晰地看出为习惯新的竞争环境而对传统企业组织模式及业务流程进行 改革的必要性。美国麻省理工学院M.哈默(Michcal Hammer)教授于1990年在哈佛商业评 论上首先提出企业业务流程重构(Business Process Reengineering)的概念。由于他2发现对 传统的企业工作流程计算机化后，并没有给企业带来预期效益，其中

24、要紧原因之是没有触 及传统管理模式。因此，要想取得实效，首先务必分析企业的业务流程，剔除无效活动，对 其进行完全重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。三年后，哈默与J.钱贝(James Chamby)教授合著，出版了重组企业(Reengineering the Corporation) 一书。该书的问 世引起世界学术界与企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究与实践的热点。 BPR之因此能引起广泛的重视，与企业面临的竞争环境分不开。当前各国企业都处在一个 科学技术飞速进展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期，都面临着 竞争猛烈、瞬息万变的市场环境。要想在这样的环境

25、中生存与进展，企业就务必不断地采取 各类管理措施来增强自身竞争能力。很多企业耗巨资引入计算机技术与信息技术，希望利用 先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度就是其中最具代表性的一例。在国外，有 些企业把建立计算机化的管理信息系统称之企业业务流程工程化(Business Process Engineering, BPE)。BPE实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理信息系统, 以提高企业的业务处理流程的效率。然而，长期的实践活动并没有使企业得到或者没有完全 得到使用新的信息处理技术所期望的结果。起初，人们认为产生这种现象的原因是计算机系 统不够先进，因而，总在计算机硬件、软件上找

26、原因，结果是促进了计算机、数据库、局域 网等技术的飞速进展。但企业组织结构与业务流程仍旧未发生大的变化。因此，一方面，信 息技术越来越先进；另一方面，组织结构上的问题对企业提高应变能力的阻力越来越大。这 对矛盾的加剧才使人们逐步认识到，企业可否用信息技术来提高自身的竞争能力，在很大程 度上取决于由谁来应用与如何应用这些技术。过去开发MIS没有取得成功的企业都处在原 有的组织结构与管理方式之卜，所改变的，只是用计算机模仿手工劳动的业务流程，造成了 先进的信息技术迁就于落后的管理模式的结果。这样实施MIS,当然难以达到预期目标。因 此，就需要来一个BPR,即重新构造管理的流程与与其相匹配的管理信息

27、系统。因此，整 个企业的业务流程重构思想产生了。它?quol;为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、 服务与交货速度等方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计”。 可见，BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想,是企业实现高效益、 高质量、高柔性、低成本的战略措施。BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管 理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，因而受到了改革中企业的欢迎， 得到了企业管理学术界的重视。而企业实践与学术研究的结果，乂推进了 BPR研究的进展。 BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响。福特汽车公司北美财会部运Reengi

28、neering （重构）”的例子给我们一个深刻的启示。福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务 与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化与安装新的计算机系统将人员减少 20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有5个人时，就决定采取更大的改革 动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程（如图11-3所示）说明，当采购部的 采购单、接收部的到货单与供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会 部要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。重新设计付款流 程（如图11-4所示）后，由计算机将采购部、接收部与财会部联成网络，采购部每发出一 张采

29、购单，就将其送入联网的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达 接收部后，由接收人员参照检查货单号与数据库中的采购单号，相符后也送入数据库。最后 由计算机自动检查采购记录与接收记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的人员 减少了 75%,实现了无发票化，提高了准确性。二、基于BPR的企业组织结构BPR中有一个关键概念、也是有别于传统职能分工的地方，就在于对经营流程的定义。所 谓经营流程，不是指个别业务部门的工作程序，而是指”输入一个以上的东西，对顾客产生 价值的输出行为的集?quot;,是对企业整体业务流程而言。BPR对流程的定义，不仅要求在 企业组织结构中减少、甚至消除那

30、些不产生附加值的中间环节，以使个经营流程完整化、 一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，完全改造企业的组织结构模式。只有这样 才能发挥出现代管理理论的威力。基于BPR的企业组织应包含下列几个方面的内容。1. 企业应是流程型组织将属于同一企业流程内的工作合并为一个澹沽轿棠诘牟街璋醋匀坏乃承蚪校饕 K橇 亩皇羌油系摹U器笠底橹弟褂。怨、新涛福桑沟状蚱凭傻陌粗澳芋 止古淖橹昴埋？2. 流程（经理）的作用所谓流程经理就是管理个完整流程的最高负责人。对流程经理而言，不仅要有激励、协调 的作用，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。这是有别丁矩阵式组织结构中 的项目经理的地方。项目经理的组织

31、方式形式上与流程重构是一样的，由各个部门的人构成 一个完整的流程，但他们只是这个项目的召集人，或者者是一个协调者，没有实权，难以保 证这个流程不受本位主义的干扰。3. 职能部门也应存在虽说在同一流程中，不一致领域的人相互沟通与熟悉能制造出新的机会，可同一领域的人之 间的交流也很重要。而这种职能部门正好为同一职能、不一致流程的人员提供了交流的机会。 当然，在新的组织结构中，这种职能部门的重要性己退位于流程之后，不再占有主导地位， 它更多地转变为激励、协调、培训等。4. 人力资源部门的重要性在基于BPR的企业组织结构中，在信息技术的支持下，执行人员被授予更多的决策权，同 时使多个工作汇总为一个，以

32、提高效率。这关于人员的素养要求更高。因而在BPR条件下, 人力资源的开发与应用则更显得重要。5. 现代信息技术的支持作用BPR本身就是以信息技术使企业再生”。也正是由于现代信息技术使得多种工作汇总、迅速 决策、信息快速传递、数据集成、共享成为可能，才推动BPR、推动组织创新，完全打破 原有模式。因而现代信息技术己成为新型企业的物理框架，对整个企业组织的各方面起着支 持作用。由以上几个方面得出的基于BPR的企业组织结构示意图如图11-5所示。图11-5 BPR的企业组织结构示意图三、几点启小通过以上儿个方面的讨论，BPR的提出能够给我们下列儿点启示。（1）BPR是在打破原先职能分工的基础上，按业

33、务流程或者按具体任务来重新组合。它不 是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。（2）BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进式的改革。按BPR的创始 人提出的说法，BPR通过对原有组织进行完全的重构来获得改观。这一点与口本企业管理 者崇尚的渐进法是有较大区别的。（3）BPR要求从跨部门的角度考察要紧业务流程。假如福特汽车公司只对财会部进行重构, 是不可能产生如此大的实际效益，只有将采购、接收等部门综合考虑，才可能取得成功。这 与过去只在局部范围内调整业务内容是不一样的。（4）信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作流程的使能器（Enabler）0 BPR出现

34、在信息时代是有其历史原因的。实际上，人们过去也认识到专业划分带来的弊端，但是，由 于没有支持信息共享的技术平台，即使有革新的办法，也没有实现革新的手段。而在信息技 术高度发达的今天，人们能够借助于信息技术与网络技术，消除那些冗长的、不增加价值的 活动，因此，信息技术就成了 BPR的使能器。BPR的这些思想对我们设计供应链管理下的企业业务流程有很深刻的指导意义。第三节供应链管理环境下的企业组织与业务流程一、供应链管理环境下的企业业务流程的要紧特征供应链管理环境下的业务流程有什么特征，IT前还是一个有待于进一步研究的问题。本书从 企业内部业务的变化、制造商与供应商之间的业务关系的变化与信息处理技术

35、平台三个方 面，讨论给企业业务流程带来的变化。1 .制造商与供应商之间业务流程的变化在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者者制造商与分销商、供应商与供应商之间通常 要借助于因特网或者EDI进行业务联系，由于实施了电了化商务交易，因此许多过去务必 通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从 而引起业务流程的变化。比如，过去供应商企业总是在接到制造商的订货要求后，再进行生 产准备等工作，等到零部件生产出来，己消耗很多的时间。这样一环一环地传递下去，导致 产品生产周期很长。而在供应链管理环境下，合作企业间能够通过因特网方便地获得需求方 生产进度的实时信息，从而

36、能够主动地做好供应或者出货工作。比如，供应商企业能够通过 因特网熟悉提供给制造商配件的消耗情况，在库存量马上到达订货点时，就能够在没有接到 制造商要货订单前主动做好准备工作，从而大大缩短供货周期。由于这种合作方式的出现, 原先那些为处理订单而设置的部门、岗位与流程就能够考虑重新设计。2. 企业内部业务流程的变化供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链 管理的企业通常都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信 息技术与供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门与采购部 门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下

37、，生产管理人员制定出生产计划后，再由物 资供应部门编制采购计划，还要通过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作 方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、停顿、反复等现象, 导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支 持平台，数据能够实现共享，同时能够实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能 发生变化。举例来说，生产部门制定完生产计划后，采购供应部门就能够通过数据库读取计 划内容，计算需要消耗的原材料、配套件的数量，迅速制定出采购计划。通过查询数据库的 供应商档案，获得最佳的供应商信息，就能够迅速向有关厂家发出要货单。

38、更进一步地，能 够通过因特网或者EDI直接将采购信息公布出去，直接由供应商同意处理。3. 支持业务流程的技术手段的变化供应链管理环境下企业内部业务流程与外部业务流程的变化也不是偶然出现的。我们认为至 少有两方面的原因。一是”横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源 概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧 密性；二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息 技术比较落后的情况下，企业之间、或者企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒 介，制约了并行处理的工作方式。即使能够复制多份文件发给不一致部门，但一

39、旦文件内容 发生了变化则很难做到同步更新，难以保证信息的一致性。在这种落后的信息处理情况下， 顺序处理就成了最可靠的工作方式。现在情况不一致，。为了更好地发挥出供应链管理的潜 力，人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库与网络系统，供应链企业能够快速交换 各类信息。共享支持企业不一致业务及其并行处理的有关数据库信息，为实现同步运作提供 了可能。因此，实施了供应链管理的企业，其对内与对外的信息处理技术都发生了巨大变化, 这一变化直接促使企业业务流程也不一致程度地产生了变化。二、供应链企业物流管理组织形式的变化如前儿章所讨论的，物流管理是企业管理活动中业己存在的要紧工作之一，尽管过去还没有 明确

40、提出供应链的概念。正如本书在前面所谈到的，早期的物流管理仅关注企业内部的物流 组织，很少涉及到企业外部物流的问题。直到90年代初期，才把物流管理扩展为供应链管 理，因而其组织结构也经历了不一致的进展阶段。唐纳德鲍尔索克斯等人将企业组织结构 变化与物流管理、供应链管理等联系起来，对美国企业物流管理组织的变化总结出了几种典 型模式。1 .传统物流管理组织结构这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，如图11-6所示。这时的部门划 分要紧表现为按专业分割。尽管有上级主管部门进行协调，但是巾于各个部门总是从各自的 利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着

41、整 个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复与浪费，信息常被扭曲或者延迟，权力界限与责任常 常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。2. 简单功能集合的物流组织形式当人们初步认识到业务分割与分散化的组织使企业反应退钝之后，即开始了对组织功能的合 并与集合的尝试，这种变化出现在本世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心 业务上。比如，在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常 发生在进入原材料或者零部件采购阶段，大多数的部门并未改变,组织层次也未做大的改变, 因此其功能整合的效果有限。组织机构形式如图11-7所示。3. 物流功能独立的组织形

42、式本世纪60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能 独立的组织形式，如图11-8所示。如今将物资配送与物料管理的功能独立出来，在企业中 的地位也提高了。特别是随着市场需求量逐步加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应, 纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立与地位提升的原因 之一。4. 一体化物流组织形式本世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的 领导下，统一所有的物流功能与运作，目的是对所有原材料与制成品的运输与存储进行战略 管理，以使企业产生最大利益。这时期计算机管理信息系统的进展，促进了物流

43、体化组 织的形成。如图11-9所示，在这种组织结构中，负责总体的计划与操纵处在组织的最高层次上，这种 努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改 进与重组负责。物流操纵的注意力集中在成本与客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定 提供信息。物流操纵系统开发是综合物流管理的关键程序之一。这时的物流组织将厂商定位 在能够处理采购、制造支持与物资配送之间的利益协调方面，有利于从整体把握全局观念。 实际上，这己是供应链管理的基本形态了。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织 完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。直到90年代中期，物流组织2扩展 到包含

44、联盟关系，并在可预见的未来保持优势。5. 从功能一体化向过程重构转移自从BPR提出后，习惯供应链管理的组织结构变化逐步从过去的注重功能集合转向注重过 程（或者称流程）的重构上来。传统组织改变的只是集权与分权的权重或者是顾客、地区或 者产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计。在新的环境下，功能一 体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，由于现在所处的经营环境与所依靠的信息技术都 与儿十年前大不一样，不完全改变原有流程就不能实现新的目标。因此，人们就提出了要将 流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着。以上所介绍的尽管是美国企业在物流管理方面的组

45、织形式演变历史，但其进展历程能够给我 们一定的启发，使我国企业在考虑组织结构与业务流程重构时，有一个比较与参考的对象。三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题通常而言，BPR就是抛开现状，在打破原先职能分工的基础上，按业务流程重新考虑管理 模式。它不是对原先的不足加以修修补补，而是从”零”开始重新设计，因此，原有的结构与 职能分工在BPR的过程中已没有意义。为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的 流程为中心，重组管理部门：然后再以现代计算机技术作为BPR的技术手段与物质基础。 这样，就能够使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配，最大限度地发挥出企业的竞争潜 力。要使企业组织变革能达

46、到这样的效果，就要在BPR指导下实施如下的企业业务流程重 新设计的战略。1. 从整体上把握工作流程的重新设计过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上，很少从 整体上考虑整个流程是否合理。BPR则不一致，它一切从“零“开始，从企业整体来考虑流程 的再设计。因此，以BPR为指导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对 整体流程重新设计的概念。供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企 业，因此，在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的 工作特征考虑到有关企业中去。2. 确定首要的企业流程重构的项FI企业中有各类各样

47、的作业流程，结构十分复杂。全面铺开势必分散力量，难以取得成功。应 该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以关键流程带动通常流程的重构。 福特汽车公司北美财会部就是一个例了。它抓住付款流程的重构，带动采购与接收部门的工 作流程的变化。实施供应链管理后，某企业与合作企业的信息沟通与共享方式发生了变化, 因此，原先需要多个人、多个部门处理的业务，现在只由一个人就能胜任。在部门的选择上, 能够考虑以销售部门（同意订单）或者供应采购部门（发出要货订单）为核心展开BPR。3. 分析与评价现行作业流程分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将来的流程中重新出现；评价现行作业流 程是为了对将

48、来的改进找到一个”比较”的基准。比如，假如目标是缩短生产周期与降低成本, 就要测出现行作业流程下生产周期与成本的准确值，作为将来评价供应链管理模式实施后在 这两个目标上取得绩效的基准。4. 选择合适的信息技术手段现行的作业流程都是在传统管理模式下设计出来的，因而企业在工作流程上并没有与供应链 管理及其信息支持体系有多大的关系。现在，在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能 部门与作业流程的实体，明确企业在供应链管理模式卜运作的要求，然后再选择计算机系统 与管理软件的开发环境。BPR强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作用，根 据信息技术的能力确定新的作业流程。因此信息技术不仅是供应链管

49、理的支持系统，而且还 影响着新流程的构成。当前许多人都认为电子商务是21世纪企业经营的一个理想信息平台， 因此在对供应链管理企业流程的重新设计时也要考虑这一问题。5. 设计与建立作业流程的原型系统在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机辅助软件工具建立原型系统。这里所说的原 型系统既包含软件系统，也包含组织系统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软 件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员与岗位。通过一段 时间的运作，会发现新流程中存在的问题，会获得对新流程应有的认识与技术。企业便能够 此为基础，建立更好、更完善的作业流程，为实施供应链管理模式打下基础。6. 取得合作伙伴的支持与配合供应链管理下的企业业务重构不一致单个企业内部的流程重构。企业除了要对其内部流程 改造外，还务必改造与合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商企 业的业务联系等。因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重构应该从整个系统出发, 所有节点企业同步进行重构。退一步说，由