第二讲市场营销环境)(专)课件.ppt

《第二讲市场营销环境)(专)课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二讲市场营销环境)(专)课件.ppt（54页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第二讲 市场营销环境Lecture 2 Marketing Environment主讲人:Sep14th2011QQ:1589308275目目 录录2.1 知识点2.2 案例一:与顾客一起创造价值2.3 案例二:女鞋老三“星期六”2.4 案例三:“蝴蝶化”生存2.5 案例四:白金酒叫板黄金酒2.1 2.1 知识点知识点市场营销环境l微观环境l宏观环境环境发展趋势环境威胁和市场机会矩阵图环境机会分析与对策环境威胁分析与对策市场营销环境的涵义市场营销环境的涵义按照美国营销学之父菲力普科特勒的解释是：影响企业市场营销活动的不可控制的参与者和影响力。也就是指与企业营销活动有潜在关系的所有外部力量和相关

2、因素的集合，它是影响企业生存和发展的各种外部条件。（微观环境和宏观环境）竞争者人口社会/文化自然企业供应商营销中介消费者公众政治/法律经济科技 微观环境微观环境微观环境含义：是指对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量，包括企业本身及其市场营销渠道企业、市场、竞争者和各种公众，这些都会影响企业为其目标市场服务的能力。其中，顾客与竞争者又居于核心的地位。和宏观环境相比，微观环境对企业的影响更为直接，而且微观环境的一些因素在企业经过努力下可以不同程度地加以控制。宏观环境宏观环境宏观环境的含义：是指那些给企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和

3、法律环境以及社会和文化环境。这些主要社会力量代表企业不可控制的变量。人口环境人口环境 目前许多国家人口环境方面的主要动向有：目前许多国家人口环境方面的主要动向有：(1)世界人口迅速增长。(2)发达国家的人口出生率下降，儿童减少。(3)许多国家人口趋于老龄化。(4)许多国家的家庭在变化。(5)西方国家非家庭住户也在迅速增加。(6)许多国家的人口流动性大。(7)有些国家的人口由多民族构成。经济因素经济因素(1)消费者收入的变化。(2)消费者支出模式的变化。(3)消费者储蓄和信贷情况的变化。自然环境自然环境企业的自然环境（或物质环境）的发展变化也会给企业造成一些环境威胁和市场机会，这个方面的主要动向

4、是：(1)某些自然资源短缺或即将短缺。(2)环境污染日益严重。(3)许多国家对自然资源管理的干预日益加强。环境保护意识环境保护意识环境保护意识与市场营销观念相结合所形成的绿色市场营销观念，成为21世纪市场营销的新主流。绿色市场营销观念要求企业在开展市场营销活动的同时，努力消除和减少生产经营对生态环境的破坏和影响。这就是强调企业在进行市场营销活动时，要努力把经济效益与环境效益结合起来，尽量保持人与环境的和谐，不断改善人类的生存环境。技术环境技术环境 要了解技术环境的发展变化对企业市场营销的影响，以便及时采取适当的对策：(1)新技术是一种“创造性的毁灭力量”。(2)新技术革命有利于企业改善经营管理

5、。(3)新技术革命会影响零售商业结构和消费者购物习惯。政治和法律环境政治和法律环境 政治和法律环境是那些强制和影响社会上各种组织和个人的法律、政府机构的压力集团。(1)与企业市场营销有关的经济立法。(2)群众利益团体发展情况。文化文化 企业的最高管理层作出市场营销决策时必须研究这种文化动向：(1)国际市场营销决策必须了解和考虑各国的文化差异(2)市场营销决策还要着重调查研究亚文化群的动向(3)图腾文化与市场营销禁忌环境发展趋势环境发展趋势 环境发展趋势分为两类：环境威胁与市场营销机会。所谓环境威胁，是指环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的市场营销行动，这种不利趋势将伤害到企业

6、的市场地位。所谓市场营销机会，是指对企业市场营销管理富有吸引力的领域。在该领域内，企业将拥有竞争优势。这些机会可以按其吸引力以及每一个机会可能获得成功的概率来加以分类。机会机会-威胁分析矩阵威胁分析矩阵 （1）冒险业务（SpeculativeBusiness）,简称SB，即高机会水平和高威胁水平的业务。（2）困难业务（TroubledBusiness）,简称TB，即低机会水平和高威胁水平的业务。（3）理想业务（IdealBusiness），简称IB，即高机会水平和低威胁水平的业务。（4）成熟业务（MatureBusiness），简称MB，即低机会水平和低威胁水平的业务。威胁水平机会水平高低高低

7、冒险业务困难业务成熟业务理想业务机会-威胁分析矩阵图 （1）发展策略。又称为抢先策略，一旦企业认为机会较好，即可抓住机会开发新产品和服务，抢先进入市场，在竞争中处于领先地位。一般来说，这种策略投资较大，并且有一定风险。（2）利用策略。又称为紧跟策略，企业分析后认为经营风险大，但对企业的吸引力也大，此时，在市场上已有企业进入的情况下，采取紧跟方式，既可避免风险，又可较早进入市场。（3）维持策略。又称为观望策略，是一种较为保守的做法，企业对机会采取观望态度，一旦时机成熟再加以利用。这一策略企业往往有较大的回旋余地，比较适合中小企业。环境机会分析与对策环境机会分析与对策环境威胁分析与对策环境威胁分析

8、与对策 （1）反抗策略。即企业试图限制或者扭转企业所面临的环境威胁，如利用各种方式促使政府通过某种政策或法令来改变环境对企业的威胁。（2）减轻策略。通过调整营销组合等来改善环境适应性，以减少环境威胁的严重性。（3）转移策略。即决定转移到其它盈利更多的行业或市场。2.2 2.2 与顾客一起创造价值与顾客一起创造价值 2.2.1案例背景案例背景宜家公司是瑞典一家著名的家庭装饰用品零售企业，它从最初的小型邮购家具公司一跃成为在世界各地拥有100多家连锁商店的大企业，年均增长率达15%。目前，在我国的上海和北京，都有宜家公司的分店。宜家的成功秘诀在于哪里，最根本的是它独有的营销理念“与顾客一起创造价值

9、”。在这种理念的指导下，宜家公司把自己与顾客、供应商之间的买卖关系，发展成共同创造价值的关系，共同组成一个价值链。1.为顾客搭建创造价值的舞台为顾客搭建创造价值的舞台宜家在公司的一个小册子中写到：“财富就是你实现自己想法的那种能力。”从这一点出发，宜家认为，不论是生产者还是消费者，都有创造价值的能力。问题的关键在于，作为销售商如何为每一个消费者施展能力、创造价值搭造一个舞台。宜家不把向顾客提供产品和服务视为一种简单的交易，而是视为一种崭新的劳动分工，即：将一些原来由加工者和零售商所做的工作交给顾客去做，公司方面则专心致志地向顾客提供价格低廉而质量优良的产品。宜家每年都要印刷几千万份、十多种语言

10、的产品目录。尽管目录中只有公司1万多种产品的30%到40%，但每份目录同时又是宜家理念的宣传品和指导顾客创造价值的说明书。宜家销售的可随意拆卸、拼装的家具，一是品种多，有厨房、卫生间、书房、客厅摆放的，有分别适用于儿童和成人的，有用木材、金属等各种不同材料制作的。二是便于消费者根据自己的爱好进行再创造，比如，消费者可以自己设计家具的颜色，宜家负责提供所需的油漆。进入宜家的商场，顾客可以无偿使用商场提供的儿童车、托儿所、游乐场和残疾人轮椅，还可以得到产品目录、卷尺、铅笔和记录纸，以便选择家具时使用。宜家的商品标签也与众不同，除标有商品的名称、价格外，还有尺寸、材料颜色以及定货、提货的地点。宜家希

11、望顾客能够明白，自己来这里不仅可以消费，而且可以再创造。在一些家具商津津乐道于现场定做、送货上门的时候，宜家却独出心裁地向顾客提供了无数个自己创新的条件和机会。宜家的高明之处也就是在于此。2.供应商也是宜家的顾客供应商也是宜家的顾客宜家不但支持顾客创造价值，而且支持自己的50多个国家的1800个供应商创造价值。为了最终向顾客提供优质的商品和服务，宜家必须拥有能够提供优质价廉产品的供应商。因此，宜家在寻找和评估供应商时格外认真。供应商一旦成为宜家系统的一部分，就等于进入了全球市场，而且能够获得宜家提供的多方面的支持和帮助。如，设在维也纳的宜家商业服务部，建有一个电脑数据库，目的就是向原材料供应商

12、提供生意上的信息。宜家家具组件的来源极为分散，一把椅子的椅背可能是波兰制造的，椅子腿可能是法国制造的，而把它们组装到一起的螺丝钉，又可能是西班牙生产的。因此，宜家必须拥有一个高效率的定货和发货系统。这个系统的核心是由14个仓库组成的世界网络。这些仓库不是简单的储藏设施，而是公司的控制中心和供货枢纽。它们按照电脑优化的程序协调供求，帮助零售商预测需求和补充缺货。由此可以看出，在宜家的系统中，不仅顾客的角色增添了新的内容家具的再创造者，而且供应商的角色也发生了新的变化，他们已经成了宜家的服务对象。供应商不仅按照宜家的要求为最终用户提供优质的产品，同时，也作为“顾客”接受宜家在信息、技术以及设备等方

13、面的热情服务。宜家就是这样把顾客和供应商巧妙地连接在一起，形成了一个牢固的共同创造价值的链条。全球市场的形成，“以顾客为中心”消费时代的到来，使企业面临着竞争者和消费者的双重压力。在这种情况下，产品和服务的界限越来越难以界定，通过宜家的经营，我们可以看到，它不但在销售产品，更在销售服务，销售一种理念和文化。“与顾客一起创造价值”的经营理念，使宜家就像一个身怀绝技的导演，激发出顾客和供应商无穷的活力，共同演绎着一场变幻莫测、引人入胜的话剧“创造价值”。3.顺应环境的变化顺应环境的变化家具是为人服务的，而宜家营销的宗旨是“和顾客一起创造价值”，因此，宜家公司主要将目标市场定位于世界各大知名城市，因

14、为这里消费人群密集，消费水平高，在同等条件下比其他地区更能创造价值。由于宜家家具的目标顾客主要为一些高消费者人群，所以一个国家和地区的经济环境也对其营销战略有重大影响。目前，世界家具贸易额达到了600亿美元，伴随着我国经济的发展，未来几年内，中国将成为家具出口大国，因此宜家也逐步把亚洲的发展重点从新加坡转向我国。家具的质地很大程度上取决于用材的质量，宜家在制定营销战略时自然非常重视这一点。由于其在国家家具界的知名度以及公司集团化发展的需要，其在开发新市场时既要考虑保证家具质量又要尽量减少家具成本，所以最佳选择就是在销售市场周边寻找自然资源符合要求的地方就地生产。东莞就是这样的可以供应生产高质量

15、家具原料的重要生产基地，所以宜家不失时宜地将东莞作为其在中国的采购基地。家具是与一个国家和民族的社会文化发展密切相关的，所以宜家在国际化过程中不断注意改变其产品的外形与质地，从而适应不同文化背景下顾客的需求。比如宜家销售的可随意拆卸、拼装的家具，就是宜家在努力适应消费者的不同文化和社会背景需求的结果。2.2.2 案例讨论案例讨论1.请说明企业的发展与环境之间的关系。2.宜家公司的营销为什么能够取得成功？3.如何理解“与顾客一起创造价值”这句话？4.宜家公司的成功对中国的家具企业有哪些启示？5.宜家公司的营销取得了极大的成功，而中国的家具行业普遍存在着缺乏名牌产品、效益低的情况,中国家具业应采取

16、什么样的措施与宜家公司这样的大企业集团竞争，赢得自己的一席之地呢？2.2.3 案例分析案例分析从案例中我们可以很清楚的看出：全球市场的形成、“以顾客为中心”的消费时代的到来，这样的宏观营销环境使得宜家公司的“与顾客一起创造价值”的经营理念和营销策略得以获得成功。因为任何企业的营销活动除了受到微观营销环境（即企业自身条件等）的直接制约和影响外，往往还要受到宏观营销环境的影响和制约，企业的生存和发展离不开一定的宏观条件。1.人口环境和经济环境人口环境和经济环境 家具是为人服务的，而宜家营销的宗旨是“和顾客一起创造价值”，因此，人口环境很大程度上左右了公司的营销。宜家公司主要将目标市场定位于世界各大

17、知名城市，因为这里消费人群密集，消费水平高，在同等条件下比其他地区更能创造价值。这一点从宜家家具在世界的销售分布就不难看出：上海的一家沙发厂，每年要为宜家生产价值1亿元人民币的沙发。由于宜家家具的目标顾客主要为一些高消费人群，所以一个国家和地区的经济环境也对其营销战略有重大影响。目前，中国家具出口额将达到70亿美元75亿美元，占世界家具贸易总额的12%左右。2.自然环境自然环境家具的质地很大程度上取决于用材的质量，宜家在制定营销战略时自然非常重视这一点。由于其在国际家具界的知名度以及公司集团化发展的需要，其在开发新市场时既要考虑保证家具质量又要尽量减少家具成本，所以最佳选择就是在销售市场周边寻

18、找自然资源符合要求的地方就地生产。东莞是中国家具的重要生产基地，现有家具企业2000余家，当地可以供应生产高质量家具的原料。所以宜家不失时宜的将东莞作为其在中国的采购基地。3.技术环境技术环境当前世界家具业的竞争不仅仅是质量和价格的竞争，更多的是技术含量的竞争，不断开发新技术才可以不断降低成本同时吸引高端顾客。所以宜家在开发新市场的同时会不断根据当地需求改进产品，真正实现自身和顾客的双赢，其不断推出的科技含量很高的宜家家居样板房就是有力的说明。4.政治与法律环境政治与法律环境宜家是国际化运营的大集团公司，其在世界各地拥有100多家连锁商店，所以注定其在运营过程中必须了解各个国家和地区的政治和法

19、律背景，离开政治与法律环境的支持，经营是无法进行的。所以宜家每到一地必先寻找可靠的代理商代理经营其产品，这样就可以充分利用当地政治法律为自身服务，进而回避风险。5.社会和文化环境社会和文化环境家具是与一个国家和民族的社会文化发展密切相关的，所以宜家在国际化过程中不断注意改变其产品的外形与质地，从而适应不同文化背景下顾客的需求。宜家销售的可随意拆卸、拼装的家具:一是品种多，有厨房、卫生间、书房、客厅摆放的，有分别适用于儿童和成人的，有用木材、金属等各种不同材料制作的。二是便于消费者根据自己的爱好进行再创造，比如，消费者可以自己设计家具的颜色，宜家负责提供所需的油漆。这些都说明了宜家在努力适应消费

20、者的不同文化和社会背景需求。宜家公司的营销取得了极大的成功，而中国的家具行业普遍存在着宜家公司的营销取得了极大的成功，而中国的家具行业普遍存在着缺乏名牌产品、效益低的情况。加入缺乏名牌产品、效益低的情况。加入WTO后，我国的家具行业面临后，我国的家具行业面临着更大的冲击与挑战。作为中国家具行业的一员，应采取什么样的着更大的冲击与挑战。作为中国家具行业的一员，应采取什么样的措施与宜家公司这样的大企业集团竞争，赢得自己的一席之地呢？措施与宜家公司这样的大企业集团竞争，赢得自己的一席之地呢？如果我是他们的竞争对手，我会采取以下措施：首先，利用本地资源优势，生产与其类似的产品并以比其低廉很多的价位打入

21、市场。由于宜家自身产品的高价位，我们可以以质优价廉的产品占领低消费水平市场。针对中国目前的国情，低消费水平顾客毕竟仍占大多数，所以仍有很大的发展空间。其次，在初步得到认可的前提下加大宣传力度，同时开发自己的特色产品，利用推陈出新进一步吸引顾客。最后，加大售后服务力度，采用更本土化的服务方式和内容，赢得广大顾客的认同。而顾客的认同就是最好的广告，相信通过顾客间的信息传递会使得公司的顾客群不断增加，公司也会逐步壮大。2.3 2.3 女鞋老三女鞋老三“星期六星期六”2.3.1案例背景案例背景与百丽、达芙妮相比，“星期六”的特色在于：始终坚持“单纯一致性”的多品牌策略。2009年9月3日，佛山星期六鞋

22、业股份有限公司(简称“星期六”，证券代码为002291.SZ)登陆深交所上市交易，由此成为A股市场女鞋第一股。路演期间，“星期六”网上发行的中签率为0.28%，超额认购倍数达到350倍。2年以前，类似的一幕发生在中国香港资本市场。2007年5月，百丽国际(01880.HK)在港招股时，发行市盈率高达41.3倍，冻结资金超过4337亿港元。至此，中国前三大女装皮鞋公司百丽集团、持有“达芙妮”品牌的永恩国际、星期六鞋业悉数登陆资本市场，从而在消费市场之外上演了竞逐之战。女鞋后来者“星期六”的资本故事是如何炼成的？上市之后，“星期六”能否获得二级市场追捧？女鞋品牌之价值是否存在高估？1.“单纯一致性

23、单纯一致性”的多品牌模式的多品牌模式 张泽民、梁怀宇夫妇是“星期六”的实际控制人。在2008年胡润百富榜开列的千人大名单中，这对夫妇以9亿元财富位列821位。上市之后，他们俩在胡润百富榜上的位置必将大幅前移。绝少直面媒体的张泽民、梁怀宇夫妇，刻意与传媒、公众保持着距离。因此，两人的创业创富故事，笼罩着些许神秘色彩。1993年5月，张泽民、梁怀宇出资设立的戴安娜南海分公司成立，其时，这间公司系挂靠于哈尔滨市戴安娜鞋业经销公司的集体企业，戴安娜南海分公司成为张泽民在广东创业的平台。其后，戴安娜南海分公司作为主要股东入主南海市福山鞋厂，从此张泽民、梁怀宇逐渐拥有了实业平台。1999年7月，戴安娜南海

24、分公司与张泽民签署股东协议，将南海市福山鞋厂变更为福山鞋业，张泽民出资20万元，持股40%。这期间，张泽民夫妇的经营模式为：按照与国外客户签订的委托合同，根据合同对鞋样的要求，进行生产并贴牌出口。贴牌生意虽然看上去做得还不错，但张泽民夫妇也越来越强烈地意识到：没有自主品牌和独立营销网络、独立开发设计能力薄弱的中小鞋企只能专事加工生产，参与同质低价竞争，最终的命运必定是逐步退出市场。2002年7月，张泽民及其岳父梁先瑛以现金形式出资设立了南海星期六鞋业，主要从事鞋类、服装销售、皮革制品及其售后服务等，其中张泽民出资30万元，占注册资本的60%。2003年4月，经南海星期六股东会决议通过，由张泽民

25、、梁先瑛以450万元现金增资南海星期六。增资完成后，张泽民出资占增资后企业注册资本的90%，梁先瑛占10%。2003年之后，“星期六”在品牌打造、渠道建设方面进入到发展的快车道，新开店面每年保持20%以上的增幅，始终坚持自营店为主，加盟店为辅的扩张模式，自营店、加盟店的比例为7：3，从而在一定程度上确保了厂家对渠道的管控力。制鞋行业是一个成熟的传统行业，进入门槛低，竞争充分。与百丽、达芙妮相比，“星期六”的特色在于：始终坚持“单纯一致性”的多品牌策略，即垂直一体化地专注做女鞋，并未像百丽那样，在男鞋、休闲鞋领域多元拓展，而是充分利用网络优势和品牌优势，采取卡位百货商场，贴身跟随、模仿百丽的方式

26、，广辟“店中店”，回避“路边店”，从而实现了快速发展。2.被对手刺激的资本推手被对手刺激的资本推手2006年11月，联想投资高级投资经理刘泽辉接到一个电话，招商证券的一位朋友向他推荐正在筹划上市的“星期六”。2006年12月，刘泽辉奔赴佛山南海，见到了时任“星期六”鞋业的财务总监李刚、营销总监于洪涛。“业务发展、公司治理、财务状况、管理团队、企业文化、市场策略，这些都是我们做尽职调查时关注的方向。我们介入比较晚，当时也有几家投资机构在争抢这个单。我们介入星期六时，梁怀宇已经淡出管理层，企业的家族色彩渐趋弱化。”2007年1月，张泽民、李刚来京拜会柳传志，双方言谈甚欢。柳传志兼任联想投资董事长，

27、“约见”被投企业CEO已经成为约定俗成的“程序”。一个小时的会面时间里，柳传志主要向张泽民询问了公司发展战略，企业文化建设等方面的情况。“从双方接触到最终投资，前后只有2个月时间，投资星期六我们意见一致，决策迅速。”联想投资董事总经理王能光告诉中国经营报记者。2007年1月27日，联想投资通过注册于英属维尔京群岛的SureJoyceLimited出资4000万元，获得“星期六”7%股权，共1120万股，为第三大股东。稍后，百丽登陆香港资本市场，引爆了投资人对女鞋品牌的激情。刘泽辉在接受中国经营报记者采访时坦陈：“百丽上市对我们是个刺激，更加坚定了我们的投资信心，百丽的成功给了星期六更多的成长空

28、间和可能性。”据王能光透露，联想投资始终秉承“投资后管理”理念，尽己所能给予被投企业更多支持。“联想投资注资后，通过整合关系，帮助星期六解决了土地房产问题，为上市扫清道路。”路演期间，“星期六”招股意向书中详实披露了四大或然风险：实际控制人控制风险，依赖百货商场销售的风险，连锁店扩张带来的管理风险，所得税优惠到期的风险。然而在上市之后，“星期六”继续专业化还是尝试性多样化？王能光的观点是，女皮鞋行业竞争在加剧，发展呈现整合、蓄势和升华的特征，优胜劣汰的趋势势必强化。3.投资方如是说投资方如是说联想投资高级投资经理刘泽辉认为，中国女(皮)鞋市场规模保守估计在350亿元以上，行业年增长率超过15%

29、。这个行业的突出特点是：市场集中度低，成长空间大。星期六鞋业坚持单纯一致性的多品牌策略，由设计师、市场人员和营销人员组成“三位一体”团队，自主研发与外包主题时尚品类设计相结合，2003年至今始终坚持内销制胜、品牌为王、自营为主的发展模式，目前在国内女皮鞋市场占有率排名第三。总之，星期六鞋业业态成熟，成长性良好；团队稳健，专业性上佳，这是吸引他们投资的两大理由。2.3.2 问题讨论问题讨论1.请说明资本在企业发展中的作用。2.请列举其他行业“店中店模式”成功的案例。3.“百丽”和“星期六”的竞争环境有何相同和不同之处？4.“星期六”企业的产品与目标市场的文化背景有无冲突之处?5.从该案例中你体会

30、出什么营销哲学？2.3.3 案例分析案例分析凯尔文德(中国)投资顾问有限公司执行总裁刘毅认为，女鞋已经“时装化”，比男鞋更有投资价值。根植于百货商场的“店中店模式”是“星期六”的主要渠道形态，尽管“店中店模式”面临来自百货商场的扣点分成、账期滞后、资金占压等难题，但这种模式的存在具有一定的现实意义。“店中店模式”带有“寄生”性质，可以借助商场的客流、人气带动鞋销售，比“路边店”更有人气。在中国女鞋市场占有率位居第一、第二的鞋企分别是百丽(01880.HK)和达芙妮(00210.HK)，这两家鞋企凭着资本的优势快速扩张市场份额。2009年以来，受金融危机影响，国际消费市场疲软，内地反而全球一枝独

31、秀，中国三大女鞋运营商的业绩皆实现良性增长。今年上半年，百丽集团营业额同比增长13.1%至93.10亿元，净利润则同比增长14.95%至11.36亿元。其中，集团两大业务之一的鞋类业务营业额53.17亿元，净利润10.97亿元，同比增长15.5%。同期，达芙妮营业额达到27.74亿港元，上升11.5%，实现净利润2.614亿港元，增长1.1%。星期六销售额为4.26亿元，净利润为5351.80万元。从销售总额和销售网点数量上看，星期六与百丽、达芙妮还有一定距离。截至2009年6月30日，百丽的自营网点达到9325家，达芙妮店铺1845间、专柜655个和加盟零售店557间。目前，星期六拥有131

32、1个连锁店，迅速扩张销售渠道成为星期六上市之后的投资重点。星期六首次公开发行5500万股，发行价为18元。事实上，鞋是一种与一个社会的文化背景和消费观念密切相关的商品，这个行业的突出特点是：市场集中度低，成长空间大，特别是女鞋还与时尚分不开，因此，星期六鞋业坚持单纯一致性的多品牌策略，由设计师、市场人员和营销人员组成“三位一体”团队，自主研发与外包主题时尚品类设计相结合，2003年至今始终坚持内销制胜、品牌为王、自营为主的发展模式，目前在国内女皮鞋市场占有率排名第三。这些都说明了“星期六”在努力适应消费者的不同文化和社会背景需求。当然，除了资金实力、品牌影响力、时尚元素以外，鞋业的竞争还体现在

33、技术含量的竞争，不断开发新技术才可以不断降低成本同时吸引高端顾客，这也是“星期六”必须在下一个阶段考虑的问题。从案例中我们可以很清楚的看出：上市之后，“星期六”在店面增长上空间非常大。随之而来的管控体系、管理能力升级，对“星期六”是严峻课题。2.4“2.4“蝴蝶化蝴蝶化”生存生存2.4.1 案例背景案例背景在激烈的市场竞争面前，陈俊村颇有些闲情逸致。公司的高管们常常会收到他发来的手机简讯：或宋词一首或名画赏析几句，甚至在办公桌上时不时就冒出一本古董级的线装书。这一切看似无心插柳，却暗藏着“调光大师”进攻市场的玄机。作为“调光大师”的董事长，陈俊村说，他实施的是一套“蝴蝶风暴”策略：将现代照明科

34、技与古典艺术、传统文化相结合，通过感性营销的手段，集中主要火力进攻“后装”市场。1.发现发现“后装后装”蓝海蓝海在全球金融危机的背景之下，照明行业受到的冲击并不小，有中国灯都之称的中山古镇也出现了前所未有的萧条状况。2009年以来，由于外销订单骤然减少，忙碌的小镇进入了沉寂期。在陈俊村眼里，中山的软肋其实存在已久，只不过是在危机之下，爆发更为明显而已。他分析认为，灯饰市场尽管产品、种类款式都很多，但经营的模式却非常粗放，同时多数工厂为手工生产线，比较原始，产品的质量与售后服务都得不到保证。更为关键的是，国内的照明行业起步较晚，灯具的研发基础薄弱，多年来主要以抄袭国外产品外观为主，在光源方面也没

35、有自己的核心专利技术，节能照明产品的质量相当不稳定，卖“灯具”而不卖“灯”是国内照明行业普遍存在的问题。市场疲软，并不意味着就无计可施。陈俊村表示，从1993年起，他位于湖州的生产基地开始承接了瑞典宜家(IKEA)落户中国的第一张灯具订单，开创了宜家在中国下单之先河。凭着十多年在照明行业内摸爬滚打的制造和市场经验，陈俊村决定带领“调光大师”转向业内还比较少注意的后装市场上。所谓“后装市场”，是指在装修结束后，已经入住的消费者按照居住体验，根据需要对光源和灯具进行的二次采购。陈俊村说，在西方国家，此类消费已非常普遍，但在国内，还是一个尚未被优先开发的蓝海。陈俊村分析认为，在国内，上游的光源企业往

36、往扎堆前装市场，将渠道安排在建材市场等处，并不提供安装等上门服务，无法很好地满足消费者对优质光源的要求。针对业内的这一市场状况，“调光大师”开始整合自己的资源优势，最终决定实施一个“蝴蝶风暴”的市场策略：即“以出口欧美高端市场的调光节能灯为核心竞争产品，以低于欧美50%的市场价格进攻后装市场”。2.“三合一三合一”蝴蝶模式蝴蝶模式之所以将这一市场策略叫做“蝴蝶风暴”，调光大师照明科技（上海）有限公司市场部经理万华解释为：其实是一个三合一的模式，即“特色灯具调光光源绘画艺术”，形象地说，调光光源为蝴蝶的身体，特色灯具和绘画艺术则是蝴蝶的翅膀。万华说，在光源产品方面，2007年9月，调光大师拥有自

37、主知识产权的四段调光节能灯研发成功，这一优质光源是其核心竞争力的技术保证。而在品牌内涵方面，为实现艺术品与灯具的结合，调光大师将灯具生产资源与中央美院等国内十余所艺术院校的艺术家资源整合到一起，为灯具产品进行创意设计，同时还通过一家版权代理公司逐步买断了齐白石等600多位绘画大师们用于灯具上面的知识版权，从而实现“科技+艺术”的特色组合。仅仅如此还不够，真正考验调光大师的还在于如何在追求品质与特色之下有效地控制成本。万华表示，与已经在市场上发展非常好的雷士照明、欧普照明等相比，自主产权的调光光源部分是其核心优势，加之依托浙江湖州、上海金山、广东中山3大自建的生产基地，完全可以做到很好地控制价格

38、。而与飞利浦等国际品牌相比，调光大师光源价格则相对较低。如此一来，既从价格上形成了优势，同时又以“调光、节能、艺术”的概念在市场上撕开了口子，避免了与知名品牌的正面冲撞，走的是差异化竞争的路子。在营销策略上，调光大师实行的是感性营销与理性体验的品牌推广策略。万华说，市场部有一项重要的工作，就是给现有的2400余种产品都起名，每一个名字都来取自中国传统的古诗及古词牌名。之所以这样做，“是为了在消费者进行购买时，给他们一种更感性的认识，每个灯名也都与用途和特点结合在一起，让他们在欣赏一盏灯时能体会到其背后的一段故事。”万华表示，这样的做法能有效地打动消费者，将消费者日常观念中的照明概念与“美好”进

39、行了嫁接。与多数灯具产品选择建材市场或灯饰市场等传统渠道不同，调光大师在渠道上选择的是品牌形象店、家居卖场、购物中心和家电卖场等新渠道。万华表示，之所以要打破灯具销售的传统渠道，一方面是意在突出调光大师的中高端品牌形象，另一方面也是希望能在第一时间实现“买灯饰也能像买柴米油盐一样方便”的消费体验。3.最强的竞争武器是制定游戏规则最强的竞争武器是制定游戏规则“调光大师”的商业模式创新，对中国的灯具和照明行业，提供了一种很好的思路。尤其是在打造核心竞争优势方面，主要采用了两大策略：一是将原来单纯的在产业链条某一环节的竞争，上升到整个产业链条的竞争，即通过进一步外化自身在光源方面的技术优势，向灯具的

40、整合制造全流程进行覆盖；二是跳出“照明”的单一概念，针对消费者使用照明灯具的最终需求，在“美化”产品，提升产品使用带给消费者的附加价值方面，进行了全新的尝试。最好的竞争，是制定对自己最为有利的竞争游戏规则，最有价值的产品或服务，是可以深深地打上自己烙印的服务价值。对于一个长期以来，习惯于小、散、乱竞争的行业来说，其价值尤为可贵。可以想见，一旦调光大师的模式最终获得成功，将会彻底改写灯具和照明行业的价值评判标准，从而更加有利于建立起能够最大程度发挥自我优势的游戏规则和价值评判准则，并且为后续者的跟进，构筑较高的跟进壁垒。但是，我们也要看到，一个行业游戏规则的形成，有其必然规律，要试图改写这样的游

41、戏规则，单靠一个企业一己之力，是极端困难的。产业链条的整合，对于一个习惯于光源生产的企业而言，做好了就是整合优势，做不好就会进一步削弱其在核心环节的优势。“调光大师”是否具备这样的整合能力，包括研发、生产、光源、灯具以及配件生产诸环节，是否具备控制复杂产业链的财务能力，都是需要继续加以关注的。改写一个行业的游戏规则，能否像整合产业链条那样，整合品牌资源、艺术资源、渠道资源和生产资源，是摆脱单打独斗的关键。企业目前已经在品牌和艺术方面建立了特殊优势，但如何将这种优势转化为品牌优势，则还需要从产品、从终端、从服务、从消费者体验、从传播等多个方面来构建系统化的品牌解决方案。2.4.2 案例讨论案例讨

42、论1.你如何理解“最强的竞争武器是制定游戏规则”这句话？2.任何一个企业的成功都不是偶然的，请说说“调光大师”成功的必然性体现在哪里？3.金融危机影响明显，企业生存环境受到威胁，“调光大师”却通过商业模式创新使企业走出困境，这个案例给你的最大启示是什么？2.5 2.5 白金酒叫板黄金酒白金酒叫板黄金酒2.5.1 案例背景案例背景 1.不是冤家不聚头不是冤家不聚头 地域邻近的茅台和五粮液(22.35,0.47,2.15%)在保健酒领域又展开新一轮PK。继2008年10月五粮液携手巨人集团推出定位“中国首款功能白酒”的“黄金酒”后，近日茅台宣布其保健酒“白金酒”正式上市。无论从名称、配方、酿酒大师

43、的包装、广告词白金酒的设计套路都有明显针对黄金酒之嫌。2009年以来，五粮液推酱香型白酒向茅台叫板、双方就“茅台护肝说”的骂战之后，双方交手愈发频繁。此次，茅台请来营销界资深人士蔡芳新PK史玉柱，一场交战就此开演。2.蔡芳新蔡芳新VS史玉柱史玉柱在五粮液黄金酒的包装上，标注该酒的公司名称是上海黄金搭档生物科技有限公司、无锡健特药业有限公司，而五粮液只是OEM(受委托加工)。在史玉柱与五粮液的合作中，五粮液仅是一个生产方，“黄金酒”的市场营销及销售权全部在史玉柱手中。但白金酒则不同。茅台集团保健酒有限公司营运总监、北京办事处主任陈宁告诉中国经营报记者，白金酒属于茅台集团，制造商是茅台集团保健酒有

44、限公司，其营运团队负责白金酒销售营销。北京德惠生科技发展有限公司董事长蔡芳新为茅台集团保健酒有限公司营销顾问。但陈宁证实，以背背佳、好记星、清华眼宝等实战营销闻名的蔡芳新此次是白金酒营销体的设计者。“外援”蔡芳新明显是茅台请来PK“炒作高手”史玉柱的。据业内人士介绍，蔡芳新做营销的惯常手法是爆炒型快进快出的打法，快速在市场形成规模把钱赚回来。他所经手的背背佳营销模式是：产品为器，需求为道，依托“软文+硬广告”启动市场，精准互动，提供增值服务。史玉柱的脑白金模式则是：“广告轰炸+广铺渠道”。黄金酒或许是“脑白金第三代”。北京CBCT品牌营销机构董事长李志起分析，白金酒的设计套路是明显针对黄金酒：

45、从名字看，白金酒对黄金酒，“质地”高了一点；从成分上看，黄金酒诉求五种粮食，六味补品。白金酒是18味中药“轻方调养”，白金酒是“以多欺少”；从酿酒大师包装上看：“黄金酒”请的是掌握五粮液绝密配方的中国酿酒大师陈林，“白金酒”请的是曾经给尼克松、金日成调制国酒茅台的调酒大师王道远。白金酒处处打压黄金酒。对此，陈宁并未否认：“前期一些品牌为市场做了培育工作，我们也需借势发力。”茅台在借五粮液之势。但五粮液的黄金酒2009年起就已传出销售不畅的信息。2008年10月28日在签署一份和五粮液长达30年的战略合作协议时，史玉柱曾想依靠春节期间取得10亿元的收益。但黄金酒2009年7月对外公布的实际销售额

46、仅为7亿元。甚至有人爆料许多经销商完成的黄金酒实际销量仅为库存的10%左右。李志起分析，黄金酒确实是史玉柱以类似手法操作黄金搭档等几款产品进展最慢的。首先是因为行业选择上，保健酒的人群比黄金搭档的人群狭窄。其次，黄金酒走礼品营销的路线，但酒消费文化在各地差异较大。礼品酒在酒业结构里的份额小，仅凭史玉柱，想要把酒业结构颠倒难度很大。这个现状也摆在蔡芳新、陈宁面前。如何定位保健酒？卖保健还是卖酒？这是保健酒营销的关键一步。业内对史玉柱给黄金酒的定位有着分歧。定位于中国首款功能性白酒的黄金酒走的是史式风格，保健品、礼品诉求优先于白酒诉求。蔡芳新给出的答案是：白金酒定位“礼品保健酒”。外界质疑这跟黄金

47、酒的主打对象并没有差异化。仍旧是以中老年为主。但陈宁希望可以吸引女性、亚健康人群以及偏年轻化群体。从渠道看，黄金酒的渠道主要是商超，这与传统的保健酒主打药店渠道不同，而白酒则是主打餐饮市场。商超对消费者来说购买相对比较方便。白金酒也给出相同路径，走商超和名烟名酒店。但白金酒的定位也明显有打压黄金酒之势。当黄金酒的广告词是“送爸妈，黄金酒”时，白金酒则干脆“送礼升级，今年流行白金酒”。“升级”成为白金酒力战黄金酒的核心。这包括口感品质调养的升级。从口味上看白金酒的口感更偏重于有茅台味，不同于黄金酒很浓的药味。在白金酒的经销商大会上，这一点被反复提及。陈宁认为，黄金酒目前的销量下降原因就是其口感对

48、消费者没有吸引力，造成了二次购买能力的下降。据了解，当下白金酒正在主推河南郑州的样板市场。陈宁介绍，原因是河南是茅台酒消费的第一大省。且2009年10月份在河南市场上将要召开糖酒大会。蔡芳新希望通过中秋和国庆借势打开局面。3.茅台茅台VS五粮液五粮液 早在1998年，贵州茅台就制订了向保健酒、干红、啤酒领域进军的规划。但并未开展起来。茅台集团保健酒业有限公司董事长张城告诉中国经营报记者，“2008年茅台保健酒的销售额为3亿元，对集团的贡献3%左右。”而随着白金酒的上市，公司以前的保健酒产品将陆续停产。“白金酒是茅台集团全面进军中国保健酒市场的标志。”茅台集团副总经理戴传典表示。“以前我们建公路

49、，这次我们要建的是高速公路”。张城如此诠释白金酒与此前茅台保健酒的不同。同茅台一样，在黄金酒以前，五粮液曾先后尝试过兴旺发、雄酒、藏秘康佑等23种保健酒产品，2007年，五粮液曾联手擅长营销的章光101推出千寻营养酒，但最后不了了之。李志起认为，茅台和五粮液的产品品质自然可以为旗下的保健酒提供很强的议价能力，提升附加值。但重新定位分割后的消费人群如何与品牌原有价值相匹配是茅台五粮液最需考虑的。这几年，茅台与五粮液的纷争一直不断。李志起认为，茅台这几年的发展可概括为稳当，而五粮液则更加灵活，子品牌颇多。从市场看，2008年茅台营业收入首度超过五粮液，净利润比五粮液高出了1倍之多。中国劲酒品牌部经

50、理徐杨认为，“茅台、五粮液做保健酒，能够共同培育市场环境。”4.茅台酒：袁仁国如是说茅台酒：袁仁国如是说“我是茅台人，我爱国酒事业，它融进了我的血液，是我生命的一部分，我愿意为它奉献自己的全部所有。”在茅台酒厂工作了30多年，袁仁国对茅台酒的感情很深很深。他感慨颇深的回忆了近60年茅台实现了的转变：第一，企业规模实现了从小作坊到企业集团的大转变；第二，企业机制实现了从作坊制到现代企业制度的大转变；第三，企业观念实现了从传统模式到不断追求卓越的大转变；第四，品牌建设从单一经营产品到推广品牌文化的大转变。“茅台酒对我们国家，对地方经济发展作出的贡献是比较大的。”袁仁国说。“茅台对国家税收的贡献。去