2采购计划管理.pptx

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1、工作任务工作任务 2采购计划管理采购计划管理 资料：饺子馆采购问题资料：饺子馆采购问题 胡家饺子馆在南肖埠小有名气，每天客人络绎不绝、生意红火，很让同行们羡慕，可谁知胡老板却高兴不起来。原来尽管生意不错，但由于原料采购不准确，每天都有大量的剩余，造成极大的浪费，利润并不像生意那么“红火”。三年前，胡老板在南肖埠开了第一家饺子馆，靠地道的手艺、过硬的质量和童叟无欺信誉，生意一天比一天好，到现在已经在当地成功开设20家直营连锁饺子馆。饺子馆的成本主要来自原料、人工、房租和水电费等费用。其他费用都好控制和计算，只有这原料采购成本不好预计，饺子的原料饺子皮还具有隔天不能使用的特点。胡老板算起了细账：如

2、果每份饺子10个，卖5元，直接成本为饺子馅、饺子皮、佐料和燃料，每个饺子成本成本大约2角钱。虽然存在价差空间，可是由于每天有大量的剩余原料，这些采购原料又不能隔天使用，算上人工、水电等经营成本，饺子的成本就接近4角钱了。如果每个店一天卖出100个饺子，同时多余500个饺子原料，相当于亏损了100元，每个饺子的物流成本最高时有1角钱，加上每年的粮食涨价，因此利润越来越薄。最大问题是做饺子的数量挺难掌握。做少了吧，客人来了没有馅儿，也等不及现做；做多了吧，就要剩下。胡老板遇到的问题是一个典型的采购需求预测问题，不少企业特别是餐馆店家都在寻找快捷路径，以便合理控制进货数量，准确预测市场，有效降低采购

3、成本，提高物流效率，这已经成为一个企业经营的关键问题。要求：要求：1.胡老板的问题出在哪里？2.请为胡老板制作一份市场消费需求预测表。3.根据市场需求预测结果，制订一周的采购计划。我们即将学习：1、采购需求如何来确定？2、如何编制采购计划？3、如何做采购预算？需求分析是采购作业流程的首要环节。任何正式的需求分析是采购作业流程的首要环节。任何正式的采购作业活动都是一项系统工程，为了在采购过程中统一采购作业活动都是一项系统工程，为了在采购过程中统一认识、统一内容、统一方法、统一步调，圆满完成采购任认识、统一内容、统一方法、统一步调，圆满完成采购任务，在具体开展采购工作以前，应该根据企业的各部门提务

4、，在具体开展采购工作以前，应该根据企业的各部门提出的采购申请进行审核，分析采购申请的合理性，或事先出的采购申请进行审核，分析采购申请的合理性，或事先对企业的采购工作运用一定的方法进行需求分析，制定出对企业的采购工作运用一定的方法进行需求分析，制定出合理的工作程序，也就是制定相应的采购清单。采购成本合理的工作程序，也就是制定相应的采购清单。采购成本的控制，在很大程度上取决于我们所制定的采购清单合理的控制，在很大程度上取决于我们所制定的采购清单合理与否。与否。任务导入任务导入技能点技能点1 如何进行采购申请如何进行采购申请 核心术语 采购申请采购审核采购任务清单 适用情景 当需求方提出采购申请时，

5、查看此技能。技能描述 采购的源头是企业的某一方提出的对某一产品的需求；我们把提出需求的一方称为“需求方”。需求是采购的前提，没有需求，就没有采购。当需求方提出对某一产品的需求后，企业首先要对需求的合理性进行审核，如果审核无误，企业将首先在自有资源范围内(如库存)寻找供应来源，如果发现自有资源不能满足需求，企业才转而对外寻求供应来源。如何进行采购申请呢？采购申请的内容采购申请的格式采购申请的文件名称1.提出采购申请提出采购申请 需求单位需求单位需求品种、规格、型号需求品种、规格、型号需求数量需求数量需求时间需求时间特别要求特别要求品种的用途品种的用途采购申请表（单）采购申请表（单）请购单请购单请

6、购计划（表）请购计划（表）物料需求计划（表）物料需求计划（表）单项独立物品请购申请单单项独立物品请购申请单多项独立物品的采购申请清单多项独立物品的采购申请清单同一产品相关多项原材料采购申请单同一产品相关多项原材料采购申请单 通常请购单开立时，经办人员应该考虑存量管理基准、用料预算、库存情况等因素，经主管审核后，按照请购权限呈送采购部门核准并编号。紧急采购时，由请购部门在请购单说明栏中注明原因，并加盖紧急采购章，以急件卷宗报送。低值易耗品由物料管理部门依照月度耗用情况，并考虑库存情况，填写请购单提出购买要求。办公用品可以由总务部门负责购买，不必填写请购单。2.2.开立开立请购单请购单 采购审核的

7、原因 考虑采购的可行性 考虑库存控制 考虑采购的价值成本采购申请审核需要考虑的问题 第一，是不是非要采购这个品种，考虑资源市场的产品变革，有没有其他更好的替代品？第二，是不是非要采购这么多的数量，考虑采购价值和成本、考虑库存控制的需要，能不能少一点或多一点?第三，这个品种的需求时间是不是可靠，考虑采购价值和成本、考虑库存控制的需要，可不可以推后或提前?第四，这个品种采购有没有什么特别要求，考虑采购价值和成本、考虑库存控制的需要，这些要求是不是必要，有没有实现的可能性?3.采购申请审核采购申请审核 4.汇总采购任务清单汇总采购任务清单 按照品种汇总，同一品种，不同采购要求按品种类别汇总，一个大类

8、作为一个品种系列按供应商汇总按采购地区汇总采购感言采购感言 采购人在提出采购需求时，应该尽量做到科学、采购人在提出采购需求时，应该尽量做到科学、合理，最好建立在一定的调研的基础上，科学的采购需求是合理，最好建立在一定的调研的基础上，科学的采购需求是保证采购活动公正、公平的前提条件。保证采购活动公正、公平的前提条件。技能要点 采购申请的步骤有：提出采购申请 开立请购单 采购申请审核 汇总采购任务清单技能判断 你是否能够制定和填写采购申请单？技能点技能点2 如何进行采购需求分析如何进行采购需求分析 核心术语 采购需求分析采购需求分析方法 适用情景 当采购管理人员认真分析需求的变化规律时，查看此技能

9、。技能描述 需求分析是采购工作的第一步，是制定采购计划的基础和前提。只要企业知道所需的物资数量，就可能适时适量地进行物资供应。需求分析的任务就是解决“做什么”的问题，就是要全面地了解需求者的各项要求，并准确地满足需求。在单次、单一品种需求的情况下，需要什么、需要多少、什么时候需要的问题非常明确，不需要进行复杂的需求分析也就清楚了。我们通常说的采购活动，有很多是属于这种情况的。但在较复杂的多品种、多批次采购情况下，需求分析就变得十分的必要了。需要采购部门进行认真的分析研究，从中找出需求的规律，然后根据需求规律去主动地进行采购，确定什么时候去采购什么、采购多少。否则就谈不上科学采购。例如，一个汽车

10、制造企业，有上万个零部件，有很多的车间、很多的工序，每个车间、每个工序生产这些零部件，都需要不同品种、不同数量的原材料、工具、设备、用品，在各个不同时间需求各个不同的品种。这么多的零部件，什么时候需要什么材料、需要多少，哪些品种要单独采购，哪些品种要联合采购，哪些品种先采购、哪些品种后采购、采购多少，这些问题不进行认真的分析研究，就不可能进行科学的采购工作。采购需求分析的特点采购需求分析涉及面广采购需求分析涉及面广企业各部门各生产单位各道工序各种设备、工具和原材料原材料采购需求分析需要具备各类知识采购需求分析需要具备各类知识生产技术方面的知识数理统计方面的知识物料知识管理知识采购需求分析需要各

11、部门的配合与协作采购需求分析需要各部门的配合与协作一、采购需求分析(一)物料需求计划原理物料需求计划，是生产企业最常用的需求分析方法。它的基本原理就是根据企业的主产品生产计划、主产品的结构文件和库存文件，分别求出主产品的所有零部件的需求时间和需求数量需求时间和需求数量，也就是求出物料需求计划。一、采购需求分析 步骤如下：步骤如下：1.1.确定主产品需求计划。确定主产品需求计划。所谓主产品主产品，是指企业提供给社会的主要产成品，通俗的理解，可以理解为最终出厂产品。例如，汽车制造厂的主产品就是汽车，电视机厂的主产品就是电视机，主产品的生产计划，是企业接受社会订货，或者计划提供给社会的主产品的数量和

12、进度计划。包括数量和时间两个要求，即生产多少和什么时候生产。但是，企业生产和采购还有另外一个次要依据，就是社会维修企业对社会上处于使用状态的主产品进行维修保养所需要的零部件的需求计划。这些零部件的生产或采购也需要企业承担。比如，电视机厂商不仅仅要生产整台的电视机，还要生产维修电视机所需的常用维修零件。2.2.确定主产品的结构文件。确定主产品的结构文件。就是求出装配主产品需要哪些零件、部件、原材料。各需要多少，哪些要自制，哪些要外购，自制或外购需要多长时间，即生产提前期或采购提前期。这样逐层分解，一直到最低层的原材料层次。3.3.确定库存文件。确定库存文件。所谓库存文件，就是主产品以及主产品所属

13、所有零部件、原材料的现有库存量清单文件，即主产品零部件库存一览表。4.4.求出物料需求计划。求出物料需求计划。一、采购需求分析（二（二)物资消耗定额概述物资消耗定额概述所谓物资消耗定额，是在定的生产技术组织的条件下，生产单位产品或完成单位工作量所需要消耗的物资的标准量。通常用绝对数表示。如制造台机床或一个零件消耗多少钢材、生铁。一、采购需求分析1 1技术分析法技术分析法这种方法比较科学、精确，但需要精确计算，工作量较大。适用于生产企业制定产品的物料消耗定额。技术分析法的基本步骤是：1）根据产品装配图求出产品的所有零部件；2）根据每个零部件的加工工艺流程求出每个零部件的加工工艺；3）对于每个零件

14、，考虑从下料切削开始一直到最后形成零件净尺寸Q为止的所有各道切削加工的切削尺寸qi。每个零件的净尺寸Q加上所有各道切削尺寸留量之和，就是这个零件的物料消耗定额G：GQ+其中，切削消耗留量尺寸q包括有：q1q1：加工留量；：加工留量；q2q2：下料：下料切削留量；切削留量；q3q3：夹头损耗；：夹头损耗；q4q4：残料损耗：残料损耗：p一个锤子，由铁榔头和一个檀木木柄装配而成，檀木木柄净尺寸为30 x 250mm，由435mm的圆木加工而成，平均每个木柄下料切削损耗5mm、长度方向切削损耗5mm、外圆切削损耗25mm、夹头损耗30mm、平均残料损耗10mm。铁榔头由50的A4钢材切成坯料经锻压加

15、工而成。加工好的铁榔头净重1000g，锻压加工损耗200g，柄孔成型加工损耗200g、下料损耗200g、夹头损耗为0，残料损耗为0。求这种锤子的物资消耗定额。如果下个月需要加工1000个锤子，问需要采购多少物料。p计算资料和结果如下表所示。求出锤子的物资消耗定额为：35檀木03m，A450圆钢16kg。月产1000个锤子，采购需求量为：35檀木300mA450圆钢1600kg。2 2统计分析法统计分析法 这是一种根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究并考虑到计划期内生产技术组织条件的变化等因素而制定定额的方法。采用这种方法时，需要有详细可靠的统计资料。例如，要制定某种产品的物料消耗定额

16、，可以根据过去一段时间的仓库的领料记录和同期间内产品的产出记录进行统计平均就可以求出平均每个产品的材料消耗量。这个平均消耗量就可以看成是该产品的物料消耗定额。定量预测方法、时间序列预测法 a.时间序列：某个经济指标按时间先后顺序排列的指标值。b.简单平均法：以一定观察期内时间序列观察值的简单算术平均作为下期预测值。适应时间序列无趋势的情况。c.加权平均法：以一定时期内时间序列观察值的加权算术平均数作为下期预测值。Xi为第i 个观察值；Wi为第i 个观察值的权重，一般越靠近当前，权重越大，越远离当前，权重越小，这样做的目的是使靠近当前的观察值在预测结果中的比重加大。适应于有一定趋势的时间序列。例

17、：某公交线路3到7月份客流量如下表，试以加权平均法预测8月份客流量。即8月份的预测值为15.05万人次。月份月份34567客流量客流量(万人次万人次)1513161714权重权重0.050.150.200.250.35d.一次移动平均法：在整个时间序列中逐点移动逐段求平均，每次求平均的移动平均期固定。Xti+1为第t-i+1个观察值；Mt(1)为第t 期的一次移动平均值，以此作为第t+1期的预测值，n为移动平均期。例：某商店某年各月销售额如下表，试用一次移动平均法预测下年1月的销售额。月份月份销售额销售额(万元万元)预测值预测值(n=3)预测值预测值(n=5)月份月份销售额销售额(万元万元)预

18、测值预测值(n=3)预测值预测值(n=5)12345632282729302929.028.028.729.27891011121326282930262729.328.327.727.729.028.327.728.628.228.428.428.427.828.0e.二次移动平均法：用二次移动平均值相对一次移动平均值的相对滞后补偿一次移动平均相对原始时间序列的滞后，以提高精度。二次移动平均值为：再计算：at=2Mt(1)Mt(2)bt=2(Mt(1)Mt(2)/(n 1)预测公式：例：某企业连续9年产品销量(万件)如表，试用二次移动平均法(n=3)预测后年销量：a9=2612.3595.1

19、=629.5 b9=2(612.3595.1)/(92)=17.2 后年预测值：年份年份销量销量Mi(1)Mi(2)年份年份销量销量Mi(1)Mi(2)12345452490508523535483.3507.0522.0504.16789586602608627548.0574.3598.7612.3525.4548.1572.7595.1f.一次指数平滑法：是一特殊的移动平均法。指数平滑值的计算公式如下：St+1(1)=Xt+(1 )St(1)其中St(1)为第t期的移动平滑值，Xt是第t期的观察值，0 1，称为平滑指数，当时间序列趋势不明显时可取大些，否则应取小些。预测时以第t期的移动平

20、滑值作为第t+1期的预测值。例：某家电公司1-9月洗衣机销量(百台)如表，试用一次指数平滑法(=0.7)预测10月的销量，取S1(1)=X1=21。：10月份预测值：S9(1)=0.723+(10.7)21.07 =22.42(百台)月份月份(i)销量销量Si(1)月份月份(i)销量销量Si(1)12345212420232221.0021.0023.1020.9322.386789102520212322.1124.1321.2421.07、回归分析预测法 把表示原因的变量(即自变量)与表示结果的变量(即要预测的变量)以线性函数模型表示：Y=0+1X1+2X2+kXk+u 过观察值估计模型中

21、的未知参数0,1,2,k，然后把自变量的值代入模型即可求出预测变量Y的值。其中u为随机扰动量。a.若k=1叫一元线性回归，若k 2叫多元线性回归。b.参数估计方法最小二乘估计法：基本思路：以全部观察值与回归值差的平方和最小为条件，求出模型中的未知参数。具体计算现在一般由计算机进行，手工计算既费时费力，又容易出错，最易见到的计算机软件为Office中的EXCEL。3.3.经验估计法经验估计法这是一种根据技术人员、工人的实际生产经验，参考有关的技术文件和考虑到企业在计划期内生产条件的变化等因素制定定额的方法。这种方法简单易行，但科学性较差。经验判断法 依靠营销人员的经验和判断力进行预测。a.经理人

22、员判断法：由经理召集调研情报和销售部门的负责人，以他们对未来市场预测为基础，集思广益，形成预测方案。可用主观概率法预测：每个预测者都对未来市场状况较好、一般、较差给出主观概率。优点是省时省力、简便易行；缺点是受主观因素影响和当时市场形势影响过大。b.销售人员判断法：召集销售人员，让其对各自分工的市场区域或整个市场前景作出预测，然后分析综合为统一的预测。也可使用前述的主观概率法。优点是充分考虑了销售人员熟悉市场、接触顾客的重要因素；缺点是受销售人员个人对市场认识乐观和悲观影响较大。c.综合判断法：把经理人员和销售人员的预测结论进行综合，按照业务水平的高低、经验的丰富程度和论据的充分程度，对各方的

23、结论赋予不同的权重，然后以加权平作为最终的预测结论。、特尔菲法 特尔菲法是专家意见法的一种，由预测主持者反复向专家寄发调查表，经过综合整理形成最终预测结论。a.特点 匿名性：专家互不见面，保证不互相影响。反馈性：各专家每轮预测结果经整理反馈给专家供下一轮预测参考。收敛性：专家意见经几轮预测，趋于一致。b.步骤：准备阶段：确定预测主目标和分目标，准备资料，选择专家，拟定调查内容，设计调查表。征询阶段：发出调查表向专家征询，把结果整理后反馈给专家，再进行下一轮征询，反复进行，一般为三到四轮。分析处理阶段：对各专家预测结果进行综合得出最终预测结果。某公司原材料采购计划：单位单位数量数量计划计划单价单

24、价总额总额折扣率折扣率（）（）成交价成交价计划到货计划到货时间时间M1476515071475027004553月月1日日M2228320045660024474683月月1日日M3186836031248003124803月月1日日M32173522038170003817003月月1日日合计合计1865530 1842103采购计划的编制程序1、准备认证计划；2、评估认证需求；3、计算认证容量；4、制定认证计划；5、准备订单计划；6、评估订单需求；7、计算订单容量；8、制定订单计划。采购计划采购计划就是为了维持正常的产销活动，就是为了维持正常的产销活动，对在某一特定的期间内应在何时购入多少

25、对在某一特定的期间内应在何时购入多少何种材料的一种预先安排。何种材料的一种预先安排。采购计划的编制程序制定订单计划制定订单计划计算订单容量计算订单容量评估订单需求评估订单需求准备订单计划准备订单计划分析市场需求 分析生产需求 确定订单需求 计算订单容量分析供应资料；计算总体订单容量；计算承接订单容量；确定剩余订单容量。剩余订单容量剩余订单容量供应商群体总体订单容量已承接供应商群体总体订单容量已承接订单量订单量两个重要的考虑因素：两个重要的考虑因素：1、可供给物料的数量、可供给物料的数量2、可供给物料的交货时间、可供给物料的交货时间订单容量计算实例假设某特种按钮的供应商仅为假设某特种按钮的供应商

26、仅为A和和B两个单位。两个单位。A供应商在供应商在12月月31日前可供应日前可供应5万个特种按钮，万个特种按钮，B供应商在供应商在12月月31日前可供应日前可供应8万个特种按钮，则万个特种按钮，则该按钮的总体订单容量为该按钮的总体订单容量为13万个。万个。若若A供应商已承接该按钮订单供应商已承接该按钮订单3万个，万个，B供应商已供应商已承接承接2万个，则已承接订单容量为万个，则已承接订单容量为5万个。万个。特种按钮剩余订单容量特种按钮剩余订单容量1358（万个）（万个）采购计划的编制程序采购计划的影响因素采购环境采购环境年度销售计划年度销售计划物资标准成物资标准成本的设定本的设定生产效率生产效

27、率价格预期价格预期思考国美的采购计划计划要搜集那些主要数据？采购预算采购预算的含义 采购部门在一定计划期间编制的物资采购的用款计划。协调采购与财务之间的关系采购预算的内容 原材料、零部件和备件为主 设备和工程材料列单项采购预算，不包括在计划期间的采购预算内采购预算编制的内容和方法采购预算的内容采购预算的内容 原材料预算 资产预算 MRO 采购运作预算采购预算的编制方法采购预算的编制方法 固定预算固定预算 适应于在一定范围内相对稳定的采购项目 滚动预算滚动预算 适用于规模大、时间长的大型设备和工程的预算 弹性预算弹性预算 适用于采购数量虽业务流程变化而变化的采购 零基预算零基预算 适用于各类预算 概率预算概率预算 适用于不确定预算，如新业务的开展