采购管理组织与采购人员培训课件.ppt

《采购管理组织与采购人员培训课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购管理组织与采购人员培训课件.ppt（46页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 采采 购购 管管 理理 美好生活俱乐部美好生活俱乐部思考问题思考问题：（1 1）三家健身中心经理三家健身中心经理“联合联合”起来拒绝接起来拒绝接受新的采购体系原因是什么？受新的采购体系原因是什么？（2 2）你是萨莉，如何设计及实施方案？萨莉你是萨莉，如何设计及实施方案？萨莉现在应如何做？现在应如何做？（3 3）本案例你有什么体会本案例你有什么体会？为了搞好企业复杂多变的采购管理工为了搞好企业复杂多变的采购管理工作，需要有作，需要有一个合理的采购管理机制一个合理的采购管理机制和和一一个精干的采购管理部门个精干的采购管理部门，还要，还要有一些专业有一些专业的采购管理人员和操作人员的采购管理人员和

2、操作人员。采购管理机制2.1第二章第二章 采购管理组织与采购人员采购管理组织与采购人员采购管理组织的设计2.2采购人员的素质和知识2.32.1 采购管理机制l集中采购集中采购公司总部公司总部采购部门采购部门职能部门职能部门子公司子公司A A子公司子公司C C子公司子公司B B财务财务 生产生产 销售销售 财务财务 生产生产 销售销售 财务财务 生产生产 销售销售企业在核心管理企业在核心管理层建立专门的采层建立专门的采购机构，统一组购机构，统一组织企业所需物品织企业所需物品的采购进货业务。的采购进货业务。2.1 采购管理机制优点优点缺点缺点价格优惠价格优惠采购专业化程度高采购专业化程度高建立良好

3、的供应商关系建立良好的供应商关系采购程序标准化采购程序标准化采购流程长，时效性差采购流程长，时效性差采购与使用单位分离采购与使用单位分离2.1 采购管理机制l分散采购分散采购将采购工作分散将采购工作分散给各需求部门自给各需求部门自行办理，由下属行办理，由下属各单位、如子公各单位、如子公司、分厂、车间司、分厂、车间或分店实施的满或分店实施的满足自身生产经营足自身生产经营需要的采购。需要的采购。公司总部公司总部职能部门职能部门职能部门职能部门子公司子公司A A子公司子公司C C子公司子公司B B采购采购 生产生产 销售销售 采购采购 生产生产 销售销售 采购采购 生产生产 销售销售2.1 采购管理

4、机制优点优点缺点缺点采购流程短采购流程短地区性物资采购地区性物资采购采购和使用单位统一采购和使用单位统一缺乏规模经济，价格高缺乏规模经济，价格高机构重复设置机构重复设置供应商分散和混乱供应商分散和混乱 2.1 采购管理机制思考思考1.1.下列情况更适用哪一种采购机制：下列情况更适用哪一种采购机制：小批量采购？大宗物资？小批量采购？大宗物资？价值较高？价值较低？价值较高？价值较低？紧急临时需求？紧急临时需求？技术性的零部件？技术性的零部件？分公司距离总部较远？分公司距离总部较远？涉及保密的物品？涉及保密的物品？国外采购的物资？国外采购的物资？2.1 采购管理机制l集中和分散需考虑的标准集中和分散

5、需考虑的标准1 1）采购需求的通用性采购需求的通用性2 2）地理位置地理位置3 3）供应市场结构供应市场结构4 4）所需的专门技术所需的专门技术5 5）价格波动价格波动6 6）客户需求客户需求2.1 采购管理机制 2007 2007年，陈耀昌担任沃尔玛中国年，陈耀昌担任沃尔玛中国CEOCEO后，将权力下放后，将权力下放至门店，并调整了采购模式，让本地的采购办公室可拥至门店，并调整了采购模式，让本地的采购办公室可拥有对商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力。有对商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力。沃尔玛将采购权下放让商品结构更适应本地市场，沃尔玛将采购权下放让商品结构更适应本地市

6、场，也提高了审批效率，但在某种程度上为不合格产品提供也提高了审批效率，但在某种程度上为不合格产品提供了进场机会。了进场机会。2.1 采购管理机制 从从“绿色猪肉绿色猪肉”时间到时间到“狐狸肉狐狸肉”风波，再到各种风波，再到各种特批时间，沃尔玛食品安全问题频发，很大程度是源于特批时间，沃尔玛食品安全问题频发，很大程度是源于陈耀昌采购放权遗留下来的弊端。陈耀昌采购放权遗留下来的弊端。自现任自现任CEOCEO高福澜上任后，沃尔玛逐渐重回采购集权高福澜上任后，沃尔玛逐渐重回采购集权模式，接二连三的安全时间势必会加速沃尔玛在采购体模式，接二连三的安全时间势必会加速沃尔玛在采购体系上的收权。系上的收权。2

7、.1 采购管理机制l混合采购混合采购公司总部公司总部采购部门采购部门职能部门职能部门子公司子公司A A子公司子公司C C子公司子公司B B采购采购 生产生产 销售销售 采购采购 生产生产 销售销售 采购采购 生产生产 销售销售政策性、技术性政策性、技术性采购、大量采购采购、大量采购和国外采购由总和国外采购由总公司统筹采购，公司统筹采购，其它零星采购、其它零星采购、区域性或紧急采区域性或紧急采购则由下属公司购则由下属公司自行办理。自行办理。2.1 采购管理机制IBM的采购机制的采购机制 作为作为19921992年巨大财务亏损的结果，年巨大财务亏损的结果，IBMIBM的采购职的采购职能被加以重组。

8、能被加以重组。IBMIBM的新采购结构采用了一个与供应的新采购结构采用了一个与供应商的单一联系点（商品小组：负分析物料成本、品质，商的单一联系点（商品小组：负分析物料成本、品质，负责物料市场分析，制定物料采购策略与供应商选择、负责物料市场分析，制定物料采购策略与供应商选择、供应商关系管理等）。由于这一商品小组为供应商关系管理等）。由于这一商品小组为整个组织整个组织提供对全部部件需求的提供对全部部件需求的整合整合，故合同的订立是在公司，故合同的订立是在公司那一层次上集中进行的。那一层次上集中进行的。2.1 采购管理机制 然而，在所有的情况下业务的采购活动都是分散然而，在所有的情况下业务的采购活动

9、都是分散的。某商品的采购是通过分布在全球各个经营单位的的。某商品的采购是通过分布在全球各个经营单位的某商品采购经理组织的。这些经理对这些部件组合的某商品采购经理组织的。这些经理对这些部件组合的采购、物料来源和供应商政策负责。他们向自己的经采购、物料来源和供应商政策负责。他们向自己的经营单位采购经理汇报。经营单位采购经理在讨论采购营单位采购经理汇报。经营单位采购经理在讨论采购和供应商问题以及制定决策的各种公司业务委员会上和供应商问题以及制定决策的各种公司业务委员会上与与CPOCPO会晤。会晤。2.1 采购管理机制 CPOCPO单独与每一个经营单位经理进行沟通，以使单独与每一个经营单位经理进行沟通

10、，以使得公司的采购战略与单独的部门和经营单位的需要相得公司的采购战略与单独的部门和经营单位的需要相匹配，这保证了组织中的采购和供应商政策得列彻底匹配，这保证了组织中的采购和供应商政策得列彻底的整合。的整合。IBMIBM通过这种方法将其巨大的采购力量和最通过这种方法将其巨大的采购力量和最大的灵活性结合在一起。大的灵活性结合在一起。试画出试画出IBMIBM的采购管理机制的说明图？的采购管理机制的说明图？2.1 采购管理机制CEOCEOCEOCEO部门部门部门部门1 1 1 1部门部门部门部门2 2 2 2部门部门部门部门3 3 3 3部门部门部门部门4 4 4 4首席采购总监（首席采购总监（首席采

11、购总监（首席采购总监（CPOCPOCPOCPO）采购经理采购经理采购经理采购经理1 1 1 1采购经理采购经理采购经理采购经理2 2 2 2采购经理采购经理采购经理采购经理3 3 3 3采购经理采购经理采购经理采购经理4 4 4 4各部门对甲类商品的采购需求各部门对甲类商品的采购需求各部门对甲类商品的采购需求各部门对甲类商品的采购需求各部门对已类商品的采购需求各部门对已类商品的采购需求各部门对已类商品的采购需求各部门对已类商品的采购需求各部门对甲类商品的采购需求各部门对甲类商品的采购需求各部门对甲类商品的采购需求各部门对甲类商品的采购需求2023/3/5172.2 采购管理组织的设置l采购管理

12、组织的形式采购管理组织的形式根据产品类别设计根据产品类别设计采购总部采购总部采购三科采购三科采购一科采购一科主原料主原料机器设备机器设备办公用品办公用品维护保养维护保养采购二科采购二科2.2 采购管理组织的设置根据采购功能设计根据采购功能设计采购总部采购总部比价议标比价议标开发来源开发来源议价招标议价招标决标签约决标签约稽催履约稽催履约思考思考“一条龙采购一条龙采购”和和“分段式采购分段式采购”各自的优缺点？各自的优缺点？2.2 采购管理组织的设置根据采购产品价值或影响程度大小设计根据采购产品价值或影响程度大小设计物品物品价值价值次数次数承办人员承办人员A A70%70%10%10%经理经理B

13、 B20%20%30%30%主管主管C C10%10%60%60%职员职员ABCABC分类管理法分类管理法 因素因素类别类别利润影响利润影响供应风险供应风险采购承办人采购承办人战略项目战略项目 高高 高高 总监总监 瓶颈项目瓶颈项目 低低 高高 经理经理杠杆项目杠杆项目 高高 低低 主管主管日常项目日常项目 低低 低低 职员职员供供应应定定位位管管理理采购管理组织案例一汽大众的采购组织结构一汽大众的采购组织结构 鉴于目前中国汽车工业的特殊性及一汽大众鉴于目前中国汽车工业的特殊性及一汽大众公司特有的管理模式，一汽大众的采购管理机公司特有的管理模式，一汽大众的采购管理机构设置如下：构设置如下：执行

14、采购职能的部门叫做采购供执行采购职能的部门叫做采购供应部，采购供应部又分为三个科：国产化办公室、生产材料应部，采购供应部又分为三个科：国产化办公室、生产材料采购和一般材料采购科采购和一般材料采购科。其中，国产化办公室主要负责组织。其中，国产化办公室主要负责组织外协件的国产化工作；生产材料采购科主要负责购买国产汽外协件的国产化工作；生产材料采购科主要负责购买国产汽车零部件（公司的进口车零部件（公司的进口CKD/SKDCKD/SKD零件是由生产管理部根据滚零件是由生产管理部根据滚动生产定期统一向德国大众或德国奥迪公司成套订购，不划动生产定期统一向德国大众或德国奥迪公司成套订购，不划入生产材料采购科

15、）入生产材料采购科）；一般材料采购科主要负责购买工装设备、辅助；一般材料采购科主要负责购买工装设备、辅助材料、一般物品及服务等。国内汽车零部件供应材料、一般物品及服务等。国内汽车零部件供应商大多是长期的、固定的供应商，且国产化零部商大多是长期的、固定的供应商，且国产化零部件的成本占整车成本的比例也较大，因此，国内件的成本占整车成本的比例也较大，因此，国内汽车零部件供应商的选择和国产化零部件的采购汽车零部件供应商的选择和国产化零部件的采购也就相对的更加重要。这里简单介绍一下这两个也就相对的更加重要。这里简单介绍一下这两个部门：部门：采购管理组织案例采购供应部采购供应部国产化办公室国产化办公室一般

16、材料采购一般材料采购设备组设备组金属组金属组前期采购组前期采购组生产材料采购科生产材料采购科进出口组进出口组模具组模具组材料组材料组基建组基建组非金属组非金属组项目跟踪组项目跟踪组电气组电气组价格组价格组综合组综合组国际采购组国际采购组采购管理组织案例生产材料科的职责分工：生产材料科的职责分工：科内设立三个专业组：金属、非金属、电气。科内设立三个专业组：金属、非金属、电气。这是按产品的主要材料特性区分的，组内职员这是按产品的主要材料特性区分的，组内职员叫做专业采购员。其主要职责是：参加产品开叫做专业采购员。其主要职责是：参加产品开发的前期参与工作；负责向供应商询价并回收发的前期参与工作；负责向

17、供应商询价并回收报价；参与价格谈判；负责组织签订试制协议；参与供应商年报价；参与价格谈判；负责组织签订试制协议；参与供应商年度评定；参与供应商年度合同的制定；负责保证供应商的供货度评定；参与供应商年度合同的制定；负责保证供应商的供货能力）能力）科内另设三个组科内另设三个组:1 1）价格组，对应的职员叫价格员，主要价格组，对应的职员叫价格员，主要职责是负责产品定价、负责组织签订价格协议、负职责是负责产品定价、负责组织签订价格协议、负采购管理组织案例责降价计划的制定和实施责降价计划的制定和实施.2).2)综合组，其职员称为综合组，其职员称为计划员，其主要职责是负责组织供应商年度评定、计划员，其主要

18、职责是负责组织供应商年度评定、负责组织供应商年度合同的制订、负责组织签负责组织供应商年度合同的制订、负责组织签订采购合同和年度订货单。订采购合同和年度订货单。3 3）国际采购组，）国际采购组，与专业采购组职能类似，只是负责国外零部件的采购工作。与专业采购组职能类似，只是负责国外零部件的采购工作。国产化办公室的职责分工：国产化办公室的职责分工：前期采购组负责制定前期采购计划；负责制定预选厂清单；前期采购组负责制定前期采购计划；负责制定预选厂清单；负责组织同步工程小组的全部工作，负责组织签订交样进度表。负责组织同步工程小组的全部工作，负责组织签订交样进度表。采购管理组织案例 项目跟踪组的主要职责是

19、：负责组织同步工作项目跟踪组的主要职责是：负责组织同步工作小组成员制订并确定项目及实施计划；负责抽取小组成员制订并确定项目及实施计划；负责抽取和组织产品部、质量保证部抽取工装样件；负和组织产品部、质量保证部抽取工装样件；负责跟踪供应商外购件开发、试制、认可及生产责跟踪供应商外购件开发、试制、认可及生产准备工作状态；制订或组织同步工程工作小组准备工作状态；制订或组织同步工程工作小组制订未按计划完成的外购件项目的整改措施，并监督执行。制订未按计划完成的外购件项目的整改措施，并监督执行。思考思考一汽大众的采购组织是怎样来划分的？有何优点？一汽大众的采购组织是怎样来划分的？有何优点？采购管理组织案例2

20、.3 采购人员的素质和知识l采购部门人员配置采购部门人员配置2.3 采购人员的素质和知识2.3 采购人员的素质和知识l采购人员的素质和知识采购人员的素质和知识（1 1）思想品德素质）思想品德素质临财不苟得公正、诚实敬业精神虚心与耐心保守企业秘密2.3 采购人员的素质和知识问题问题你是如何看待采购过程中的回扣问题的？你是如何看待采购过程中的回扣问题的？求职者求职者A A这样答：这样答：采购吃回扣的问题虽然是一个采购吃回扣的问题虽然是一个较普遍的问题，但同时也是个别的问题，并不较普遍的问题，但同时也是个别的问题，并不是每个采购员都会吃回扣的。我认为一定会有是每个采购员都会吃回扣的。我认为一定会有这

21、样一类人，他们拥有强烈的事业心并以企业这样一类人，他们拥有强烈的事业心并以企业利益为重，对于这些人来说，事业的成功是其利益为重，对于这些人来说，事业的成功是其一生的追求，拿回扣就意味着一生的追求，拿回扣就意味着“舍大取小舍大取小”，而我恰恰就属于这样的人。而我恰恰就属于这样的人。2.3 采购人员的素质和知识问题问题你是如何看待采购过程中的回扣问题的？你是如何看待采购过程中的回扣问题的？求职者求职者B B这样答：这样答：采购过程中的回扣问题是一采购过程中的回扣问题是一种私下交易的产物，是应该杜绝的。要控制种私下交易的产物，是应该杜绝的。要控制采购回扣，可以采用以下三种措施：一是尽采购回扣，可以采

22、用以下三种措施：一是尽量公开采购过程，防止暗箱操作，对于不能量公开采购过程，防止暗箱操作，对于不能大范围公开的就小范围公开；二是企业应该大范围公开的就小范围公开；二是企业应该完善采购监审制度，防止回扣的产生；三是完善采购监审制度，防止回扣的产生；三是实行采购人员定期轮岗制度。实行采购人员定期轮岗制度。2.3 采购人员的素质和知识问题问题你是如何看待采购过程中的回扣问题的？你是如何看待采购过程中的回扣问题的？面试官这样评：面试官这样评：求职者对于这一问题的求职者对于这一问题的否定否定回答是最基本的立场回答是最基本的立场，关键是看求职者的理，关键是看求职者的理由是否具有说服性，冠冕堂皇的由是否具有

23、说服性，冠冕堂皇的“以企业为以企业为家家”的说词只能让面试官感到虚伪和不真诚。的说词只能让面试官感到虚伪和不真诚。回答示范回答示范A A从自身事业发展的角度谈了自己不从自身事业发展的角度谈了自己不可能接受回扣的理由，并且分析了利弊得失，可能接受回扣的理由，并且分析了利弊得失，不由得面试官不相信。不由得面试官不相信。回答示范回答示范B B则是从控制则是从控制回扣发生的角度谈了自己的看法，有效地支回扣发生的角度谈了自己的看法，有效地支持了自己对杜绝回扣的看法。持了自己对杜绝回扣的看法。2.3 采购人员的素质和知识（2)2)知识素质知识素质专业知识 市场学知识财务知识政策、法律知识心理学知识2.3

24、采购人员的素质和知识问题问题 对于一款新产品，你如何评估供应商的报价是对于一款新产品，你如何评估供应商的报价是否合理？否合理？求职者这样答求职者这样答：对于一款新产品，如果你要评：对于一款新产品，如果你要评估供应商的报价是否合理，在估供应商的报价是否合理，在新产品评估价格新产品评估价格前前，首先你要知道新产品的零件，首先你要知道新产品的零件BOMBOM表表，这样，这样，你可以通过对各款你可以通过对各款零件零件的认识，去大概做一个的认识，去大概做一个市场的调查，各款零件的调查结果统筹做成表市场的调查，各款零件的调查结果统筹做成表格。格。2.3 采购人员的素质和知识 然后，可以适当的去了解这些零件

25、行业的一些然后，可以适当的去了解这些零件行业的一些相关的质量标准，而后根据当时当地的相关的质量标准，而后根据当时当地的加工成本加工成本和加工费用和加工费用作一些大概的统筹。这样，当供应商作一些大概的统筹。这样，当供应商报价给你的时候，你就可以大概的算出供应商的报价给你的时候，你就可以大概的算出供应商的报价是否合理。报价是否合理。2.3 采购人员的素质和知识（3)3)能力素质能力素质价值分析能力预测能力表达能力协作能力 信息能力2.3 采购人员的素质和知识问题问题 经常会有客户插急单，一名良好的采购人员应经常会有客户插急单，一名良好的采购人员应该如何做？该如何做？求职者求职者A A这样答这样答：

26、认为任何事情都有轻重缓急，：认为任何事情都有轻重缓急，即使是客户的急单也不例外。作为采购人员应即使是客户的急单也不例外。作为采购人员应该做好三件事：一是做生产部、销售部的沟通，该做好三件事：一是做生产部、销售部的沟通，尽量争取采购时间；二是做好与供应商的沟通，尽量争取采购时间；二是做好与供应商的沟通，以确保其快速出货；三是做好常规用料的准备，以确保其快速出货；三是做好常规用料的准备，保证一定量的库存。保证一定量的库存。2.3 采购人员的素质和知识问题问题 经常会有客户插急单，一名良好的采购人员应经常会有客户插急单，一名良好的采购人员应该如何做？该如何做？求职者求职者B B这样答这样答：认为作为

27、一名优秀的采购人员：认为作为一名优秀的采购人员应该能够对可能出现的急单做预先应对方案。应该能够对可能出现的急单做预先应对方案。采购人员应该预先与主要材料供应商协作建立采购人员应该预先与主要材料供应商协作建立联动快速反应机制，同时储备一定的特种材料联动快速反应机制，同时储备一定的特种材料以备不时之需，只有这样，采购人员才不至于以备不时之需，只有这样，采购人员才不至于疲于奔命。疲于奔命。2.3 采购人员的素质和知识问题问题面试官这样评：面试官这样评：“急单急单”是采购人员经常遇到的是采购人员经常遇到的一种状况，如何处理反映了采购人员的应急处理一种状况，如何处理反映了采购人员的应急处理能力，如果能力

28、，如果见到急单就开展紧急采购的采购员一见到急单就开展紧急采购的采购员一定是不合格的定是不合格的。回答示范回答示范A A在给出了一种临场处理在给出了一种临场处理方式的同时，又体现了求职者良好的协调能力，方式的同时，又体现了求职者良好的协调能力，说明该求职者具备了成为优秀采购员的潜质。说明该求职者具备了成为优秀采购员的潜质。回回答示范答示范B B则更看重则更看重“未雨绸缪未雨绸缪”，建立应对处理机，建立应对处理机制是解决突发问题的最好办法之一，求职者很好制是解决突发问题的最好办法之一，求职者很好地抓住了这一点，具备成为优秀采购员的素质。地抓住了这一点，具备成为优秀采购员的素质。经常会有客户插急单，一名良好的采购人员应经常会有客户插急单，一名良好的采购人员应该如何做？该如何做？2.3 采购人员的素质和知识思考思考 在生产企业内部，采购部门需要与哪些部门沟在生产企业内部，采购部门需要与哪些部门沟通？通？工程部工程部/生产部生产部品管品管仓储仓储财务财务设计设计2.3 采购人员的素质和知识l优秀团队的组建与管理优秀团队的组建与管理（1）建立共同的采购目标（2）明晰人员角色（3）积极培养团队意识（4）定岗定绩、绩效考核（5）培训学习、提高素质修百世才能同舟一荣俱荣,一损俱损本章完本章完