阳光100_业务流程重组_设计管理流程_149PPT.pptx

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1、业务流程重组设计管理流程设计管理流程培训讲座的目的设计管理流程培训讲座的目的1.使大家了解房地产开发全程的主要环节2.熟悉房地产公司各部门在各环节中的作用和 地位，了解各部门在主要环节中如何协同工 作3.为集团下一步设计管理流程的实施打下基础。案例一设计管理流程培训讲座的目的设计管理流程培训讲座的目的房地产管理涉及的学科和专业众多：企业管理、设计、工程、营销、法律、财务抛砖引玉只是从另一个角度去看房地产房地产公司在做什么？房地产公司在做什么？小刘的故事：营销策划营销策划设计设计施工施工销售销售专业的营销策划公司专业的营销策划公司国外设计公司国外设计公司 设计院设计院施工单位施工单位监理公司监理

2、公司专业的销售公司专业的销售公司我们在干什么？我们能干什么？内部和外部资源整合创造资源利益最大化我们专业吗？我们专业吗？人力资源部门说：某公司总经理说：我们要聘请专业的房地产人才我们都是专业的房地产人士问题一：某项目占地300亩，首期支付地价款1.5亿元，销售定价6000元/。如因种种原因项目开盘推迟了2个月，请问资金成本的损失是多少？如经过管理优化提前开盘2个月，请问资金获利是多少？我们专业吗？我们专业吗？问题三：请问在房地产项目设计中，应该由哪个部门决定分期开发？分期开发都需要考虑哪些因素？问题二：某设计总监提出为了提升项目品质，准备采用LOW-E玻璃。请问在材料、施工成本等恒定的条件下，

3、楼盘销售单价可以上涨？元/管理者专业吗？管理者专业吗？万科集团董事长王石说：对于中国的房地产和房地产企业的管理，我个人自认为最多能懂30%中国的房地产界有全才吗？尺有所长，寸有所短企业的领导者是全才吗？刘邦和项羽的对比设计设计 设计管理设计管理优秀的设计人员合格的设计管理人员优秀的预算人员合格的成本管理人员合格的设计管理人员应具备的基本条件：1.高水平的判断与识别能力，眼界开阔2.对社会资源的充分理解3.高超的设计管理能力和协调能力4.对细节的关注和充分的把握管理学的演变管理学的演变管理革命第一次第二次第三次发生年代19世纪末到20世纪20年代20世纪70年代到80年代20世纪90年代发源地美

4、国日本美国主要内容劳动分工专业管理全面质量管理及时生产企业流程再造一组奇怪的数据带来的思考一组奇怪的数据带来的思考美国企业的平均寿命：日本企业的平均寿命：中国企业的平均寿命：40年13年 5年强调客户追求效率注重利润“天长地久，天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生”-摘自道德经 流程的定义流程的定义业务流程的定义：麦可-哈默博士：美国时代杂志与商业周刊评选的杰出管理大师业务流程是把多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动哈默强调流程至上典型案例：IBM通过流程再造，减少了90%的作业环节。3 3种系统流程及其之间的关系种系统流程及其之间的关系战略流程战略流程经营流程经营流程保障流程保障流程流

5、程的六个要素流程的六个要素输入资源输出结果构成流程的六个要素相互作用（结构）活动活动活动若干活动流程的六个特点流程的六个特点流程的六个特点目标性：有明确的输入内在性：包含于任何事物或行为中整体性：至少有两个活动组成动态性：流程不是一个静态的概念层次性：流程是一个嵌套的概念结构性：流程的结构可以有多种表现形式流程的意义流程的意义流程的意义莱斯特-梭罗博士：美国前总统经济顾问世纪之战-未来日美欧大战 “在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是,在21世纪,持续的经济优势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程已成为一种艺术。新产品的仿制不再是难事。过去的首要任务（发明新

6、产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完善流程），现在则变成了首要任务”什么是什么是BPRBPR：业务流程重组(Business Process Reengineering)提出的原因和年代3C的需要：顾客顾客(Customer)：买卖关系发生了变化竞争竞争(Competition)：全球经济一体化使市场竞争激烈变化变化(Change)：市场、客户、科技、信息化什么是什么是BPR 业务流程重组的几本代表性书籍 影响：7580的美国大企业开始重组 美国商业周刊：BPR是恢复美国竞争力的 唯一途径公司重组：企业革命的宣言重组革命的手册企业X再造业务流程重组的理想效果业务流程重组的理想效

7、果麦可-哈默博士利用经济管理分析工具测算得出的结论：企业实施理想的业务流程重组，可以带来 生产周期缩短70%成本降低40%产品质量提高40%总收入提高40%流程企业与传统企业的区别流程企业与传统企业的区别职能性企业公司公司人事人事开发开发市场市场销售销售生产生产部门架构部门架构l客户更象组织的破坏者客户更象组织的破坏者l刚性组织架构封闭刚性组织架构封闭l强调形式上的组织架构因人强调形式上的组织架构因人而设而设l行政部门实现控制业务流程行政部门实现控制业务流程流程性企业流程性企业公司公司产品产品开发开发客户客户服务服务定单定单处理处理人事人事开发开发市场市场销售销售生产生产基于流程的组织架构基于

8、流程的组织架构l面向市场和客户，以客户为中心面向市场和客户，以客户为中心l柔性组织架构面向市场柔性组织架构面向市场l强调建立工作网络以流程为核心强调建立工作网络以流程为核心l工作流经理灵活控制业务流程工作流经理灵活控制业务流程对传统企业思索的几个问题？对传统企业思索的几个问题？问题一：一个岗位上的员工，究竟是对直接上级承担责任、还是对下一道工序承担责任？问题二：一个具体的部门，究竟是对部门任务指标承担责任、还是对企业组织目标承担责任？对传统企业思索的几个问题？对传统企业思索的几个问题？问题三：一个企业的最高管理者，究竟是面向内部个人任务承担责任、还是面向外部承担顾客责任？案例二哪些企业需要流程

9、管理哪些企业需要流程管理冲击区冲击区准备程度低高高再造再造必要必要低危机区危机区维系区维系区风险区风险区象限 II：力保生存象限I：发动准备象限 III：三思慎行象限 IV：再争优势立即行动管好风险高度承诺不久将启动BPR在能力上投资关注持续的改进发起宣教活动创造新范式关注业务个案扩展能力应用分析认识流程的方法分析认识流程的方法What是什么?Why 为什么做?When什么时间做?Where哪些公司做?(外部资源最大化)Who谁来做?How如何做?“先知其策，然后行；先共其策，然后知”-摘自鬼谷子 流程管理的原则流程管理的原则1.流程的组织应以产品和客户为中心强调顾客满意，而不仅仅是上司满意强

10、调内外顾客满意相互统一的原则强调把供应商纳入“顾客满意”流程体系的原则案例：海尔产品设计的改进、DELL的定单响应案例：财务需要铅笔、工程指责销售案例：GE的产品提供流程管理的原则流程管理的原则2.全面关注业务流程的系统优化重流程而不是重职能、组织和部门的原则集成化原则：最大限度地实现信息整合和实时共享整体、均衡的原则简约化原则案例：IBM的信用卡发放、房地产的可行性研究案例：万科集团的集中采购、微软数位神经系统 案例：木桶理论、珠江地产的客户服务流程及配套标准案例：发个邮件吧、填个表吧流程管理的原则流程管理的原则3.从上到下的整体联动效应企业最高层居于至关重要的地位强调详细授权和组织扁平化强

11、调团队合作和并行工作案例：国内某房地产公司BPR失败的原因避免产生信息与处理信息脱节，强调流程由使用者而不是领导者掌握案例：微软项目PM的职权、香港长实对客户投诉的处理案例：流程管理与计划管理流程管理的误区流程管理的误区流程管理不是灵丹妙药，不是管理的全部流程管理不能给企业带来立竿见影的效果流程管理的重点不在于流程，而在于实施和管理流程管理不能用简单的IT技术手段替代流程管理不是一劳永逸的解决方案流程管理不是简单的内部组织架构重组流程改造的方法流程改造的方法ESIAESIA原则：流程改造或优化的重点工作，就是消除非增值活动和调整核心增值活动。其基本规律可概括为ESIA代表的四个单词：清除：(E

12、liminate)简化：(Simplify)整合：(Integrate)自动化：(Automate)流程改造的方法流程改造的方法清除清除简化简化整合整合自动化自动化过量生产过量生产等待时间等待时间传输传输加工加工库存库存缺陷缺陷重复重复重排格式重排格式检验检验协调协调表格表格程序程序沟通沟通技术技术流流流程流程问题区域问题区域工作工作团队团队合作伙伴合作伙伴顾客顾客供应商供应商难活难活险活险活乏味的工作乏味的工作数据采集数据采集数据传递数据传递数据分析数据分析业务流程重组优化的阶段性特点业务流程重组优化的阶段性特点业务流程重组呈现的特点过量生产或供应等待时间转移或移动失控流程中的加工处理环节库

13、存或文牍缺陷和失误重复的活动反复的检验程序和流程沟通表格 工作流：赋权一个人完成一系列简单的任务工作团队：以高效满足顾客为前提，用于承担单个成员无法承担的系列任务。供应商：建立信任关系，整合双方流简单重复的工作数据的采集、传输与分析流程与信息的高度重合组织趋于扁平化，决策权力下放审核与控制明显减少同步并行工作代替顺序工作方式复合型人才的作用增大管理者的工作职责由控制和监督变为指导和帮助流程管理对人力资源的思考流程管理对人力资源的思考问题一：岗位是如何产生的？问题二：谁决定岗位？问题三：如何满足流程管理对岗位能力的要求？实施流程管理的步骤实施流程管理的步骤流程管理实施的步骤流程管理实施的步骤流程

14、管理实施的步骤流程管理实施的步骤设立目标设立目标项目启动项目启动分析设计分析设计分析设计分析设计实施实施评价评价发现流程改发现流程改发现流程改发现流程改进机会进机会进机会进机会确认再造流确认再造流确认再造流确认再造流程程程程主导变革者主导变革者主导变革者主导变革者成立再造团成立再造团成立再造团成立再造团队队队队制定项目计制定项目计制定项目计制定项目计划划划划确定目标确定目标确定目标确定目标分析现有流分析现有流分析现有流分析现有流程程程程实施改进优实施改进优实施改进优实施改进优化化化化开展培训开展培训开展培训开展培训实施计划实施计划实施计划实施计划流程绩效评流程绩效评流程绩效评流程绩效评估估估估

15、持续改进流持续改进流持续改进流持续改进流程程程程ISO9000与与BPR的关系的关系区别：1.BPR重优化，通过重优化，通过ESIAESIA提高流程效率提高流程效率2.ISOISO重规范，做到的要写到，写到的就要做到重规范，做到的要写到，写到的就要做到联系：1.二者可以相辅相成，持续发展二者可以相辅相成，持续发展2.相互穿插，并不矛盾相互穿插，并不矛盾计划管理的缺陷计划管理的缺陷早期的企业：管理就是计划吗？权责对等吗？计划能够落实吗？为什么要优化设计管理流程为什么要优化设计管理流程1.市场的需要：房地产市场逐渐由卖方市场向买方市场转变，开始强调以顾客为中心和服务至上的经营理念 大部分开发商和设

16、计单位对项目设计目标缺乏整体认识，着眼于投资回报率和作品创造，注重产品的性价比和作品设计主题的表达，忽视了产品价值的市场认知度。为什么要优化设计管理流程为什么要优化设计管理流程客户要什么？国内大部分开发商没有产品研发部门，即使设立了产品研发部门，也大多着眼于利润导向、设计导向、竞争导向，离客户的真正需求有很大差别。客户价值工程研发、设计、营销价值工程是一套有系统的管理技术，用以界定不必要的成本，进而在不降低性能的前题下，开发降低成本的替代方案。插叙：价值工程的基础概念插叙：价值工程的基础概念 提高产品价值的途径有五种：一是提高功能，降低成本，这是最理想的途径；二是功能不变，降低成本；三是成本不

17、变，提高功能；四是功能略有下降，但带来成本大幅度降低；五是成本略有上升，但带来功能大幅度提高。为什么要优化设计管理流程为什么要优化设计管理流程2.成本的需要：影响成本的关键阶段是设计阶段。设计费虽然只占工程造价的1，但影响工程造价的程度达75%以上。案例四为什么要优化设计管理流程为什么要优化设计管理流程设计影响民用建筑工程造价的几个方面：q小区规划；q住宅的平面布置q住宅的层高和净高q住宅层数q住宅的单元组成、户型和住户面积q住宅建筑结构的选择成本管理的误区：改正错误的十倍原理成本管理的误区：改正错误的十倍原理设计阶段施工准备阶段施工阶段使用阶段改正错误的时间1$1.010.0100.0改正错

18、误所需费用10$100$1000$“十倍原理”图形象地说明项目进展各阶段改正错误所需费用的比较（见左图），通过改正错误从而达到成本控制的最有效的时间是在项目的前期。以成本控制为例,如果单纯依靠施工阶段压低施工合同价，是达不到节约投资的目的的,有时却会造成施工质量下降。为什么要优化设计管理流程为什么要优化设计管理流程3.品牌建设的需要：80%的工程质量问题是设计阶段的差错引起的。工程质量问题造成客户满意度降低，直接影响项目销售和房地产品牌的市场口碑。万科集团2003年销售管理统计报告，在集团新楼盘销售过程中，有30%以上的楼盘销售来源于老客户的购买或推荐。房地产运作的八个环节房地产运作的八个环节

19、项目论证项目论证项目论证项目论证阶段阶段阶段阶段项目策划项目策划项目策划项目策划阶段阶段阶段阶段营销策划营销策划营销策划营销策划阶段阶段阶段阶段设计管理设计管理设计管理设计管理阶段阶段阶段阶段项目施工项目施工项目施工项目施工阶段阶段阶段阶段销售管理销售管理销售管理销售管理阶段阶段阶段阶段入伙保修入伙保修入伙保修入伙保修阶段阶段阶段阶段物业管理物业管理物业管理物业管理阶段阶段阶段阶段集团设计管理流程集团设计管理流程投资分析阶段投资分析阶段概念设计阶段概念设计阶段实施方案阶段实施方案阶段施工图设计阶段施工图设计阶段投资分析阶段的基础概念投资分析阶段的基础概念什么是投资分析？什么是投资分析？为什么要

20、做投资分析？为什么要做投资分析？对土地信息或房地产项目合作信息进行的投资与收益分析，是对投资风险控制的重要环节。通过对开发全过程的模拟，分析经营前景，为经营决策提供计划、成本、销售和经济分析依据。投资分析阶段的基础概念投资分析阶段的基础概念投资分析阶段的时间：投资分析阶段的时间：土地信息土地信息土地信息土地信息合作意向合作意向合作意向合作意向投资分析投资分析投资分析投资分析可行性研究可行性研究可行性研究可行性研究决策项目决策项目决策项目决策项目立项与否立项与否立项与否立项与否投资分析阶段设计部门的主要工作成果：投资分析阶段设计部门的主要工作成果：项目可行性研究报告项目可行性研究报告投资分析阶段

21、的基础概念投资分析阶段的基础概念投资分析阶段的主导部门：投资分析阶段的主导部门：投资分析成果的审批权限：投资分析成果的审批权限：集团项目可行性综合评审集团项目可行性综合评审集团负责土地、项目开发的部门集团负责土地、项目开发的部门判断土地价值的常用方法之一判断土地价值的常用方法之一区域经济发展区域市场表现政策导向产品类型城市规划特点及发展方向历史、传统原因对不同区域的认同城市自然条件地理、地质条件社会资源条件市场竞争状况跨区域、多项目投资的选择方法之一跨区域、多项目投资的选择方法之一核心指标核心指标1、内部收益率 使累计净现值为零的贴现率2、销售净利率 项目净利润/销售收入100%参考指标参考指

22、标3、总投资回报率 项目净利润/项目总投资 100%4、销售毛利率 项目利润/销售收入100%5、获利指数 现金流入现值/现金流出现值6、资金峰值比例 资金峰值/项目总投资 7、地价支付贴现比 各期支付地价现值之和/地价总额8、启动资金获利倍数 项目净利润/启动资金利润指标评价：利润指标评价：投资分析阶段设计流程分解示意投资分析阶段设计流程分解示意意向土地或项目合作信息意向土地或项目合作信息制定本阶段工作计划制定本阶段工作计划收集项目基础资料收集项目基础资料完成规划设计草案完成规划设计草案设计、成本、营销部门会审设计、成本、营销部门会审用地分析意见用地分析意见营销部门意见营销部门意见投资分析阶

23、段设计流程分解示意投资分析阶段设计流程分解示意完成项目可行性分析报告完成项目可行性分析报告规划设计部分的内容规划设计部分的内容完成项目总体控制性计划完成项目总体控制性计划设计计划部分的内容设计计划部分的内容集团项目可行性综合评审集团项目可行性综合评审设计文件存档设计文件存档投资分析阶段的组织框架投资分析阶段的组织框架集团土地、项目开发部门集团土地、项目开发部门设计部门设计部门市场营销部门市场营销部门成本管理部门成本管理部门计划管理部门计划管理部门地区公司前期地区公司前期本阶段设计部门的主要工作本阶段设计部门的主要工作汇总项目基础资料：宗地自然条件、宗地社会条件、竞争楼盘信息设计分析：规划设计草

24、案、经济技术指标分析、产品分析组织外聘专家评审：规划设计草案用地意见本阶段设计部门的主要工作本阶段设计部门的主要工作拟订项目设计工作控制性计划：关键设计节点控制性计划项目基础资料范例项目基础资料范例宗地自然条件一：宗地城市位置图、宗地区域位置图、宗地红线图、宗地现状照片、宗地地形图、宗地绿化植被分布宗地自然条件二：城市气温、城市风向、空气质量、水文条件、噪音、水质、电磁辐射等污染源、宗地地下物情况责任部门：谁来做？项目基础资料范例项目基础资料范例宗地社会条件一：区域现状图、区域总体规划图、区域交通分析图、周边道路断面图、周边公共设施图、市政管线图宗地社会条件二：当地政策法规要求、规划设计要点、

25、前期规划咨询意见责任部门：谁来做？项目基础资料范例项目基础资料范例竞争楼盘信息一：规划（总用地面积、总建筑面积、容积率、绿化率、总户数、车位数）、建筑（住宅总面积、住宅类型、结构形式、会所面积、商业面积）、景观（周边自然景观、景观面积、景观类型）竞争楼盘的概念：与项目在地理位置、市场定位、产品类型等方面存在竞争的楼盘项目基础资料范例项目基础资料范例竞争楼盘信息二：竞争楼盘的主要卖点、采用的新技术、新概念、设计单位概况、装修部品标准竞争楼盘信息三：户型种类、面积、实用率、所占比例、主力户型、户型特色描述责任部门：谁来做？规划设计可行性分析的内容及方法规划设计可行性分析的内容及方法分析宗地自然环境

26、对规划设计的影响分析不良地块对规划设计的影响及处理措施分析区域总体规划等对规划设计的影响分析道路交通状况对主入口与人车流线的影响依据宗地依据宗地依据宗地依据宗地自然条件一自然条件一自然条件一自然条件一依据宗地依据宗地依据宗地依据宗地自然条件二自然条件二自然条件二自然条件二依据宗地依据宗地依据宗地依据宗地社会条件一社会条件一社会条件一社会条件一依据宗地依据宗地依据宗地依据宗地社会条件一社会条件一社会条件一社会条件一分析周边配套对小区自身配套的影响规划设计可行性分析的内容及方法规划设计可行性分析的内容及方法分析宗地地形对建筑与产品排布的可行性影响分析当地政府各类间距要求对建筑排布的影响具备规划要点

27、与不具备规划要点的设计分析容积率分析、产品分配比例分析、建筑排列分析依据宗地依据宗地依据宗地依据宗地自然条件一自然条件一自然条件一自然条件一依据宗地依据宗地依据宗地依据宗地社会条件一社会条件一社会条件一社会条件一依据宗地依据宗地依据宗地依据宗地社会条件二社会条件二社会条件二社会条件二依据专业依据专业依据专业依据专业综合分析综合分析综合分析综合分析规划设计可行性分析的输出对象规划设计可行性分析的输出对象规划设计可行性存在不同假设的情况下应编制对应文件市场营销、成本审算、规划设计之间的草案应一致并通过部门之间的会审，形成统一的可研报告建设周期计划成本估算销售价格预测投资收益分析房地产成本估算的范例

28、一房地产成本估算的范例一成本项目总成本可售面积单位成本1.土地获得价款2.开发前期准备费用3.主体建筑工程费用4.主体安装工程费用5.社区管网费用6.配套设施费用7.园林环境费用8.开发间接费用建造成本9.期间费用完全成本项目总投资房地产投资收益分析的范例一房地产投资收益分析的范例一利润指标测算：净利率 内部收益率其它参考经济指标测算：05年 06年 07年每平方米售价期间费用建造成本05年 06年 07年销售面积计划两年 三年 四年开发周期一次性付款 分两期付款 购地付款方式责任人基础信息项目经济指标分析表一房地产投资收益分析的范例二房地产投资收益分析的范例二经济指标分析表二年度第一年第二年

29、第三年合计投资计划地价支出其它支出销售面积销售回款现金净流量净现值（10%）净现值NPV（10%）内部收益率IRR规划设计可行性分析的原则规划设计可行性分析的原则设计分析支持的两个方向：市场营销与成本核心目的：为预测意向土地项目的投资效益和经 营前景提供技术依据工作原则：以土地项目开发部门为主导，工作成 果互为条件依据规划设计草案的组成规划设计草案的组成规划设计可行性分析：规划设计草案的初步概念：设计概念、技术概念、项目开发概念规划设计草案图纸：规划设计草案总平面图、综合经济技术指标 产品分析：产品定位建议、有利、不利因素分析概念设计的基础知识概念设计的基础知识什么是概念设计？什么是概念设计？

30、为什么要做概念设计？为什么要做概念设计？针对市场需求和客户需求，进行目标确立的策划过程。概念设计是房地产企业的核心竞争力之一通过对概念设计的市场定位、产品定位的策划，最终可以确定指导项目开发经营的过程和计划概念设计的基础知识概念设计的基础知识概念设计与规划设计的区别概念设计与规划设计的区别目前国内大多数房地产目前国内大多数房地产目前国内大多数房地产目前国内大多数房地产商在实际操作中普遍忽商在实际操作中普遍忽商在实际操作中普遍忽商在实际操作中普遍忽视概念设计。一旦房地视概念设计。一旦房地视概念设计。一旦房地视概念设计。一旦房地产市场完全转向以客户产市场完全转向以客户产市场完全转向以客户产市场完全

31、转向以客户为主体的买方市场，概为主体的买方市场，概为主体的买方市场，概为主体的买方市场，概念设计的缺失会直接影念设计的缺失会直接影念设计的缺失会直接影念设计的缺失会直接影响到项目的成败响到项目的成败响到项目的成败响到项目的成败概念设计偏重于定位方向结构规划设计偏重于寻求达成目标的方法设计的深化概念设计的基础知识概念设计的基础知识概念设计阶段的时间：概念设计阶段的时间：项目立项项目立项项目立项项目立项审批通过审批通过审批通过审批通过市场定位市场定位市场定位市场定位概念设计概念设计概念设计概念设计方案设计方案设计方案设计方案设计阶段开始阶段开始阶段开始阶段开始概念设计阶段设计部门的主要工作成果：概

32、念设计阶段设计部门的主要工作成果：项目设计指导书项目设计指导书概念设计的基础知识概念设计的基础知识概念设计阶段的主导部门：概念设计阶段的主导部门：概念设计成果的审批权限：概念设计成果的审批权限：集团概念设计综合评审集团概念设计综合评审集团设计部门和市场营销部门集团设计部门和市场营销部门项目定位的思路项目定位的思路为什么要定位?为了找一个市场空档，把产品卖出去空挡来自于市场时机，来自于细分的客户需求，来自于产品差异性，来自于价格“分一杯羹”随大溜。“出类拔萃”比大家高那么一点点。“独领风骚”只此一家，别无分号！项目定位的思路项目定位的思路定什么位?1、市场定位：客户定位目标客户描述是产品的先导：

33、区位：区位条件及其潜在可能性诚品建筑：知识建筑？朝阳公园：小户型？巴洛克积木：写字楼？年龄、收入、家庭结构、交通方式：硬指标文化品位、生活方式：软指标香山艺墅：开奔驰、宝马的（不是开本田、宝来的）亮马水晶：不以财富区分人购房目的：投资/自住（一次/二次）生命周期描述谁需要精装修？项目定位的思路项目定位的思路定什么位?1、市场定位：客户定位类型与档次定位高层/多层/低密度/TOWNHOUSE/独栋别墅？项目的第一印象来自类型单价=档次：听成本的？听市场的？容积率：听规划的？听市场的？谁敢主动降低容积率？上海万科兰乔圣菲别墅项目：目前售价￥20000.00元/，降低容积率后的方案其项目利润比原方案

34、增加11%，多创造项目利润￥1.07亿元项目定位的思路项目定位的思路定什么位?2、产品定位：与市场定位相适应的产品描述产品类型=规划结构档次、交通方式=车位配置开宝马的和开奇瑞的区别 BMW 745li-5029 X1902 奇瑞QQ 3550 X1508 家庭结构、生活方式=户型细节爱好、品位=建筑形象项目定位的思路项目定位的思路定什么位?3、市场定位的原则：自圆其说：产品定位必须与市场定位一致差异性竞争力：细分目标客户的具体需求，让产品有卖点 市场定位走的是“空挡”的位 但，趋同是绝对的，差异性是相对的留有余地：营销要求并不是至高无上的，留给建筑师发挥的空间项目定位的思路项目定位的思路房地

35、产的销售价格与产品分布：单价=代表产品档次总价=代表客户支付能力档次高档次高总价低档次低总价均好性 VS 差异性？评价住宅舒适度要求的性能标准：两千美金？那是成本！四千美金起你别嫌贵，还不打折！你得研究业主的购物心理愿意掏两千美金买房的业主根本不在乎再多掏两千什么叫成功人士 你知道吗？成功人士就是买什么东西 都买最贵的 不买最好的所以，我们做房地产的口号就是不求最好，但求最贵！项目定位的思路项目定位的思路如何看待销售要求？销售的要求是基础，但并不代表一切往往，客户并不知道自己想要什么，销售也不知道我们做的是产品，更应该是作品我们要知道怎样能成为作品设计部：应该是各方利益的协调者作为一名合格的设

36、计师，应该知道客户想要什么？销售想要什么？工程想要什么？物业想要什么？建筑师想做什么？思考题一：怎么定位?项目定位的思路项目定位的思路1.客户来源的范围：在哪？2.分析目标客户：是谁？要什么？3.分析区域市场和竞争项目：惯例、差异=卖点？4.典型案例分析：5.项目定位的管理流程：概念设计阶段设计流程分解示意概念设计阶段设计流程分解示意制定本阶段工作计划制定本阶段工作计划市场定位及产品建议市场定位及产品建议编写概念设计任务书编写概念设计任务书设计、营销、成本、项目会审设计、营销、成本、项目会审概念设计方案招标或委托概念设计方案招标或委托概念设计阶段设计流程分解示意概念设计阶段设计流程分解示意概念

37、设计方案分析评比概念设计方案分析评比概念设计方案集团评审概念设计方案集团评审前期规划设计工作结论前期规划设计工作结论前期规划设计前期规划设计工作结论集团评审工作结论集团评审项目设计指导书项目设计指导书部门深化文件部门深化文件概念设计阶段的组织框架概念设计阶段的组织框架设计部门设计部门市场营销部门市场营销部门成本管理部门成本管理部门计划管理部门计划管理部门地区公司前期地区公司前期本阶段设计部门的主要工作本阶段设计部门的主要工作编制概念设计任务书：项目概况及用地分析、经济技术指标及设计要求、产品定位及分析、概念设计成果标准及进度要求完成概念设计方案招标：概念设计方案招投标管理流程及说明、概念设计方

38、案招投标配套文件范例本阶段设计部门的主要工作本阶段设计部门的主要工作概念设计方案分析一：功能分区与产品分布、交通分析、组团基本单元分析、配套分析、景观分析、单体意向平面图、日照分析、坡度与坡向分析概念设计方案分析二：地质资料分析、基础形式的初步意见、初步设计阶段设备专业技术措施、地形改造土方平衡分析本阶段设计部门的主要工作本阶段设计部门的主要工作项目设计指导书：项目设计计划（规划设计部分）、组织概念设计方案招标、项目概况及用地分析、概念设计研究结论项目设计计划（含施工图设计部分）、方案设计需要解决的问题、项目设计各环节的综合分析概念设计任务书范例概念设计任务书范例一.设计说明：二.经济技术指标

39、：三.产品定位及分析：此部分由市场营销部门与规划设计部门共同完成四.概念设计图纸目录：五.概念设计图纸深度要求：六.进度要求：七.附件：概念设计方案分析的原则概念设计方案分析的原则原则一：依据经营销售的要求，兼顾工程、成本的因素原则二：侧重于规划设计方面的研究原则三：概念设计研究结论应达到方案设计要求的需要概念设计方案分析的重点概念设计方案分析的重点功能分区与产品分布：功能分区、产品类型分布、空间序列和层次交通分析：周边道路功能、主入口位置、人车关系、停车方式与数量、路网分级组团基本单元分析：组团、庭院或邻里单元大体的户型配置、朝向、间距、转角、入口关系概念设计方案分析的重点概念设计方案分析的

40、重点配套分析：根据现有市政配套情况及政府规划要点，考虑公建配套设施设置位置、规模、占地和内容 景观分析：表达景观设计概念，绿化、水系、广场、道路之间的关系单体意向平面：户型配置、朝向、核心筒数量要求 进行配套分析前应咨询当地行业管理部门管理意见概念设计方案分析的重点概念设计方案分析的重点日照分析：用地内每个区域在冬至日（大寒日）的日照时数 坡度与坡向分析：当用地内有坡地时，需表示用地内不同坡度/坡向的用地分布概念设计方案分析的重点概念设计方案分析的重点地质资料分析：宗地自然条件和社会条件分析基础形式的初步意见：根据初勘资料，分析可行的建筑基础处理方案设备专业技术措施：设备专业初步设计的总体方案

41、概念设计方案分析的重点概念设计方案分析的重点地形改造土方平衡分析：根据坡度与高程进行初步土地的利用分析，计算土方平衡量 概念设计研究结论的成果标准概念设计研究结论的成果标准分类分类概念设计研究概念设计研究方案设计要求方案设计要求用地布局 功能分区 住宅和公建分区深化设计 产品类型分布 产品类型分布 空间序列和层次主要公共空间的功能和特点 组团及基本单元 组团及单体配置原则道路交通 主入口位置 描述及图示深化设计 人车关系 人车分流或局部合流 停车方式和数量 停车方式及相应的停车数量景观 景观设计概念 景观设计的主题概念及结构深化设计 景观视线 景观视线的竖向分析销售 销售分期 各期面积及产品构

42、成深化设计 卖场安排 面积和使用方式、空间要求项目设计指导书的概念项目设计指导书的概念什么是项目设计指导书？什么是项目设计指导书？为项目设计工作制定的纲领性纲领性文件项目设计指导书的作用？项目设计指导书的作用？统筹考虑影响项目设计工作的各方面因素，对项目设计的整体工作做出方向性决策的管理文件按集团年度经营指标（一级计划）分解成集团所属项目的目标计划（二级计划），依据业务流程管理要求分解成部门计划（三级计划），指导项目开发全过程。战略流程管理项目设计指导书与规划设计任务书的区别项目设计指导书与规划设计任务书的区别项目设计指导书针对公司各职能部门的管理文件统筹影响项目设计工作的各方面因素规划设计任

43、务书针对规划设计单位的技术文件规划设计的具体技术要求项目设计指导书的内容要求项目设计指导书的内容要求地区公司领导设计部门营销部门成本部门地区公司工程管理部门 项目设计工作计划 项目概况及用地分析 概念设计研究结论 方案设计需要解决的问题 项目设计各环节的综合分析 市场定位及产品建议 目标成本测算及成本控制意见 工程管理方面的意见计划管理部门项目开发目标、开发计划方案设计需要解决的问题（范例）方案设计需要解决的问题（范例）规划方面的问题：用地布局、道路交通、销售分期、组团与管理、环境景观单体方面的问题：会所单体、商业单体、学校（幼儿园）单体、首期住宅单体方案设计技术方面的问题：日照间距、土方平衡

44、、技术配套、节能与降噪、新技术、新材料应用方案设计需要解决的问题（范例）方案设计需要解决的问题（范例）举例：销售分期需要考虑的问题？首期销售卖场销售氛围营造的问题？根据首期销售卖场形态、功能、面积与大体位置要求深化设计的问题？是否满足分期的期数、面积、位置要求的问题？是否满足每期设计上的吸引客户卖点要求的问题？方案设计需要解决的问题（范例）方案设计需要解决的问题（范例）举例：销售分期需要考虑的问题？分期开发技术配套设施的可行性、可靠性问题？分期开发对物业管理模式可行性的影响问题？分期开发施工组织的可行性问题（技术和成本）？分期开发时道路系统的可行性问题？项目设计各环节的综合分析（范例）项目设计

45、各环节的综合分析（范例）明确项目设计关键节点控制节点控制：设计任务任务的细分细分：设计单位单位的选择选择：设计部门人力资源人力资源的分配分配：集团设计部与项目设计部的配合配合：设计费用的成本控制成本控制计划：设计控制点相关的重要节点 概念设计研究 集团确认概念设计研究结论 规划方案设计 集团确认规划设计评审 集团单体方案确认 规划设计方案报批通过 景观设计 施工图预备图审核 施工图设计完成 销售包装设计 主体开工时间 样板间开工时间 销售开盘时间 市政开工时间 园林开工时间 正式入住时间 详规报建 方案报建 初步设计报建 施工图报建项目设计工作计划（范例）项目设计工作计划（范例）实施方案阶段的

46、基础概念实施方案阶段的基础概念什么是实施方案？什么是实施方案？实施方案是对传统方案设计设计的延伸，实施方案不仅是确定了诸如平面布局，立面形式，景观等设计方案体系，也确定了结构体系、设备体系、材料体系、成本控制体系等方面的内容。具备方案实施的可行性。实施方案阶段的基础概念实施方案阶段的基础概念为什么要做成实施方案而不是传统的方案设计？为什么要做成实施方案而不是传统的方案设计？实施方案有别于传统的方案设计主要在于在实施方案阶段对产品尽可能从各个体系入手，全面、深入地进行确认，从而减少施工图阶段的反复实施方案阶段的基础概念实施方案阶段的基础概念传统设计阶段划分与目前设计阶段划分的差异：传统设计阶段划

47、分与目前设计阶段划分的差异：实施方案施工图方案施工图初设实施方案阶段的基础概念实施方案阶段的基础概念实施方案阶段的时间：实施方案阶段的时间：概念设计概念设计概念设计概念设计审批通过审批通过审批通过审批通过实施方案实施方案实施方案实施方案设计阶段设计阶段设计阶段设计阶段施工图施工图施工图施工图设计开始设计开始设计开始设计开始实施方案阶段设计部门的主要工作成果：实施方案阶段设计部门的主要工作成果：规划设计任务书、景观方案设计任务书、规划设计任务书、景观方案设计任务书、建筑单体及深化方案建筑单体及深化方案实施方案阶段的基础概念实施方案阶段的基础概念实施方案阶段的主导部门：实施方案阶段的主导部门：实施

48、方案成果的审批权限：实施方案成果的审批权限：集团规划方案设计评审、集团规划设计评审、集集团规划方案设计评审、集团规划设计评审、集团建筑单体方案设计评审、集团景观方案设计评团建筑单体方案设计评审、集团景观方案设计评审审集团设计部门和地区公司设计部门集团设计部门和地区公司设计部门实施方案阶段设计流程分解示意实施方案阶段设计流程分解示意制定本阶段工作计划制定本阶段工作计划编制规划方案编制规划方案设计任务书设计任务书设计、营销、成本、项目会审设计、营销、成本、项目会审规划方案设计招标或委托规划方案设计招标或委托规划方案设计分析规划方案设计分析销售包装销售包装设计要求设计要求新产品新技术新产品新技术应用

49、方案应用方案实施方案阶段设计流程分解示意实施方案阶段设计流程分解示意集团规划方案设计评审集团规划方案设计评审规划设计招标或委托规划设计招标或委托规划设计调整及确认规划设计调整及确认建筑单体方案分析建筑单体方案分析集团建筑单体方案评审集团建筑单体方案评审编写景观方案编写景观方案设计任务书设计任务书室内设计室内设计配合要求配合要求实施方案阶段设计流程分解示意实施方案阶段设计流程分解示意总图、结构、设备总图、结构、设备方案设计深化方案设计深化综合实施方案确认综合实施方案确认集团景观集团景观设计方案确认设计方案确认集团综合实施方案评审集团综合实施方案评审设计文件存档设计文件存档实施方案阶段的组织框架实

50、施方案阶段的组织框架集团设计部门集团设计部门项目设计部门项目设计部门采购管理部门采购管理部门成本管理部门成本管理部门计划管理部门计划管理部门项目工程部门项目工程部门本阶段设计部门的主要工作本阶段设计部门的主要工作 编制规划设计任务书规划设计任务书范例完成规划方案设计招标规划设计方案招投标管理流程及说明、规划设计方案招投标配套文件范例规划方案设计分析及评审规划设计方案经济标、技术标评定标准及配套文件范例本阶段设计部门的主要工作本阶段设计部门的主要工作 完成规划设计招标 建筑单体方案设计分析及评审 建筑单体方案经济标、技术标评定标准及配套文 件范例 编制景观方案设计任务书景观方案设计任务书范例本阶