人力资源管理(5、薪酬管理).ppt

《人力资源管理(5、薪酬管理).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理(5、薪酬管理).ppt（120页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、人力资源管理人力资源管理ver.20125、薪酬管理、薪酬管理西南交通大学经济管理学院西南交通大学经济管理学院钟钟 永永 祥祥 目录薪酬与企业战略薪酬与企业战略薪酬概述薪酬概述工资理论工资理论基本工资基本工资奖金制度奖金制度福利制度福利制度薪酬与企业战略薪酬与企业战略的关系薪酬与企业战略的关系美国西南航空的薪酬管理美国西南航空的薪酬管理企业战略与职能子战略企企业业战战略略营销子战略营销子战略生产子战略生产子战略人力资源子战略人力资源子战略财务子战略财务子战略研发子战略研发子战略组织设计与职位设计组织设计与职位设计人员招聘人员招聘薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理人力资源规划与计划人力资源规划与计

2、划职业生涯管理职业生涯管理人力资源战略方案人力资源战略方案薪酬管理对企业战略的影响1、有效控制劳动力成本，保持成本竞争力2、设计富有市场竞争力的薪酬体系，吸引和保留优秀人才，保持企业核心能力优势3、实现内部公平，调动员工积极性，提高劳动生产率薪酬战略应解决的基本问题1、薪酬支付基础薪酬支付基础（职位？能力？贡献？）2、薪酬支付对象薪酬支付对象（职位类型，职位等级）3、薪酬支付规模薪酬支付规模（工资总额，工资率）4、薪酬支付水平薪酬支付水平（薪酬相对于劳动力市场水平高低，行业和地区）5、薪酬支付结构薪酬支付结构（各个薪酬要素的比例与支付标准）6、薪酬支付方式薪酬支付方式（短期报酬与长期报酬，现实

3、利益与未来利益）企业战略对薪酬管理的影响1、战略类型（增长型，维持型，紧缩型）决定企业员工类型、规模、数量结构，从而决定报酬支付对象和支付规模2、企业战略（领先战略，跟随战略，补缺战略）决定企业薪酬的市场水平高低3、企业战略（效率vs公平）影响薪酬结构的设计4、企业战略决定不同层级员工收入水平的差距5、企业战略决定企业核心能力和核心人力资源，进而影响薪酬政策6、企业战略决定企业激励的方向和重点美国西南航空公司的企业战略与薪酬战略美国西南航空是一家中小型航空企业，并不断发展壮大，现有员工33000人。其之所以被企业界广泛称道，在于其出色的经营成果在整个在整个90年代销售收入增长最快、赢利能力最强

4、年代销售收入增长最快、赢利能力最强连续连续7年获得年获得“客户最满意奖客户最满意奖”获得美国交通部获得美国交通部“三冠王三冠王”奖奖911发生后在发生后在2002年唯一赢利的美国航空公司年唯一赢利的美国航空公司98年被年被财富财富评为全球评为全球“最佳工作场所最佳工作场所”美国航空公司的企业战略成本领先顾客航空旅行的需求分析1、安全2、舒适3、价格4、其他西南航空的服务1、便宜2、快捷（缩短“门对门”的交通时间）3、安全如何实现低价？西南航空的票价是其他公司票价的一半左右高票价亏损，低价格反而盈利，奥秘何在？西南航空每英里运营成本仅西南航空每英里运营成本仅7美分，在所有航空公美分，在所有航空公

5、司中最低司中最低如何实现低价运行1、航线选择、航线选择中短途航线中短途航线城市之间的中短途航线，航程1小时左右2、机型选择、机型选择全部为波音全部为波音737单一机型节约零配件、维修人员和机组人员的培训经费3、机场选择：二流机场、机场选择：二流机场小公司在大机场是小客户，在小机场是大客户4、降低销售成本、降低销售成本取消售票网络，直接电话订票，无销售成本直接领取登机牌，不出票（节约打印成本）5、简化服务，节约成本、简化服务，节约成本取消头等舱无行李中转无地毯无配餐资源充分利用，中转时间减少、每天飞行时间增加，人员配置精简，成本大幅度下降附加服务：愉快旅行基本服务导致舒适性下降，如何弥补？要求乘

6、务员幽默风趣，会讲笑话让短短的旅途充满欢笑！载客率提高一般航空公司的平均载客率约4050%西南航空一般在90%左右，经常满载STP组合市场细分：针对廉价、快捷航空交通的顾客的需要目标顾客：自费旅行者、小公司出差人员市场定位：空中巴士空中巴士企业战略：成本领先！企业战略：成本领先！西南航空的薪酬战略西南航空的成本领先战略，其薪酬战略必然与之相适应成本领先成本领先控制人力资源成本控制人力资源成本报酬太低报酬太低挫伤员工积极性挫伤员工积极性这个矛盾如何解决，是薪酬战略的关键。基本工资设计普通员工工资：保持行业平均或稍低水平与工会谈判，达成共识，形成共赢模式与工会谈判，达成共识，形成共赢模式保持低工资

7、以增强企业竞争力；工资与员工资历密切相关，提高长期报酬比例；引入员工持股计划（已达12%），形成劳资利益共同体CEO工资：低于同类公司同类职位平均水平通过期权激励予以补偿高级经理：高于市场平均水平减少期权激励，综合成本适度福利设计一般福利：医疗保险、人寿保险、伤残保险、生活补贴附加福利：家属免费乘本公司航班，享受其他航空公司打折机票特殊福利：员工生日、结婚纪念日礼物或晚会长期激励设计延期激励方案将员工奖金的一部分或全部转换为退休金延期支付，可获得增值并更好保障退休生活延期支付的退休金可有多种投资渠道，包括购买公司股票股票期权计划员工可用工资以约定的优惠价格购买公司股票并从中获利长期激励注重资历

8、因素，使长期雇员受益更大。特殊贡献奖励计划“心中的英雄”奖一年一个，奖励后台团队，团队名字喷刷在某架飞机上“总裁奖”一年一次，奖励出色推进公司战略、实践公司价值观的员工“成功精神奖”每月一次，1012名，奖励出色按公司价值观工作的员工。薪酬战略的关键问题1、薪酬支付基础、薪酬支付基础为什么支付报酬2、薪酬支付对象、薪酬支付对象对谁支付报酬3、薪酬支付规模、薪酬支付规模向多少人支付报酬4、薪酬支付水平、薪酬支付水平支付多少标准的报酬5、薪酬支付结构、薪酬支付结构组织内部按职位或技能等因素支付薪酬的等级序列6、薪酬支付方式、薪酬支付方式支付薪酬的策略薪酬制度设计的任务薪酬制度设计的结果提供可操作的

9、企业工资制度体系薪酬制度设计的过程理论性、原则性与技术性的结合企业工资制度的一个实例企业工资制度的一个实例薪酬制度设计的主要内容确定薪酬制度的设计原则：企业价值观、工资制度的设计工资水平绝对水平/相对水平/发展水平计酬要素的选择为工作支付报酬岗位价值、能力为人支付报酬资质因素工资的形式工资、奖金、福利工资结构计时工资/计件工资/计时与计件结合工资等级等级工资：等级数量和级差工资的发放方式工资的调整员工工资的调整办法薪酬概述薪酬的含义薪酬的含义薪酬的构成薪酬的构成薪酬设计的关键薪酬设计的关键经济学中的工资理论经济学中的工资理论薪酬含义的演变过程时期时期对象对象支付构成支付构成Wage（工资）19

10、20年以前蓝领基本工资比重大，福利少（低于5%）Salary（薪水）19201980白领、蓝领基本工资比重大，福利少（约15%）Compensation（薪酬）1980年以后白领、蓝领基本工资30%+奖金30%+福利40%薪酬的本质薪酬的本质，是劳动者和受雇组织的一种交换关系。劳动者为受雇组织付出劳动，做出贡献之后，得到一定数额和形式的回报，就是薪酬的本质。薪酬的意义微观意义微观意义维持劳动力再生产、满足劳动者的生存和发展的需要中观意义中观意义企业支付的人力资源成本、企业财富的分配形式宏观意义宏观意义社会财富的分配方式、调整劳动力供求关系的杠杆的支点薪酬制度的原则薪酬在微观层面体现为企业与雇员

11、的分配关系，但决不仅仅是企业与雇员的关系薪酬在宏观层面是一种社会关系薪酬在宏观层面是一种社会关系因此，工资制度的设计不是单纯的技术性的工作，而是理论性和政策性非常强的高度复杂的工作在进行工资制度设计或调整时，确定工资制度的原工资制度的原则则是必不可少的前提条件薪酬制度应实现各方利益的平衡薪酬制度涉及的利益当事人及其核心利益1、企业、企业利润最大化利润最大化尽量减少工资成本/提高员工的人力资源投资收益率2、员工、员工报酬最大化报酬最大化尽量增加工资福利/提高个人投入产出比率3、社会、社会价值最大化价值最大化兼顾各方利益，取得各种力量对比的平衡、实现社会的秩序和稳定薪酬的形式薪薪 酬酬货币薪酬（工

12、资、奖金、津贴、补贴）非货币薪酬非货币薪酬（福利、保障计划、带薪休假、（福利、保障计划、带薪休假、服务）服务）薪酬的构成要素薪酬构成薪酬构成功能功能决定因素决定因素变动性变动性特点特点基基本本薪薪酬酬保障体现岗位价值职位价值能力资历较小稳定性保障性奖奖金金超额业绩的回报绩效较大激励性持续性福福利利提高员工满意度避免企业年资负债劳资关系法律较小针对所有员工满意度保障性薪酬管理的体系一、企业价值观层面：薪酬战略一、企业价值观层面：薪酬战略(Why)二、薪酬制度设计层面：基本薪酬、奖金、福利二、薪酬制度设计层面：基本薪酬、奖金、福利(What)三、薪酬管理操作层面：薪酬制度的制定三、薪酬管理操作层面

13、：薪酬制度的制定(How)薪酬制度设计的关键问题1、薪酬策略如何支持企业战略？、薪酬策略如何支持企业战略？2、如何为某个职位和该职位工作的人付酬？、如何为某个职位和该职位工作的人付酬？3、如何保证外部竞争性？、如何保证外部竞争性？4、如何保证内部公平性？、如何保证内部公平性？5、如何确定支付奖金的依据？、如何确定支付奖金的依据？6、如何确定支付奖金的数额？、如何确定支付奖金的数额？7、如何确定支付奖金的方式？、如何确定支付奖金的方式？8、福利制度与劳动法规如何适应（法定福利）？、福利制度与劳动法规如何适应（法定福利）？9、福利制度如何强化人力资源管理的功能（企业、福利制度如何强化人力资源管理的

14、功能（企业补充福利）？补充福利）？10、如何使工资制度有效运作？近现代企业薪酬管理的演变近现代企业的薪酬管理经历了三个发展时期：一、工厂劳工管理阶段一、工厂劳工管理阶段时间：工业革命科学管理之前目标：尽量降低工资水平，实现利润最大化固定工资工厂利润分享计划近现代企业薪酬管理的演变二、科学管理阶段二、科学管理阶段时间：十九世纪末二十世纪40年代目标：高薪刺激，降低单位产品的实际工资成本计件工资计件工资差别计件工资差别计件工资利润分享计划利润分享计划奖金制奖金制近现代企业薪酬管理的演变三、行为科学阶段三、行为科学阶段时间：二战以后目标：综合考虑物质因素和心理因素，提高员工的满意度，进而提高劳动生产

15、率现代工资制度现代工资制度福利制度福利制度工资理论糊口工资理论边际生产力理论均衡价格工资了理论集体谈判工资理论剩余价值学说“大饼理论”经济学中的经典工资理论糊口工资理论（工资铁律）：威廉威廉.配第配第：工资是维持劳动者最低生活资料所需的价值。亚当亚当.斯密斯密：工资是劳动创造的全部价值中归劳动者所有的那部分价值，即劳动力的价格，包括自然价格和市场价格两种形式。劳动力的“自然价格”，由维持个人及家庭最低生活的费用决定；劳动力的“市场价格”由劳资力量对比和劳资谈判决定。大卫大卫.李嘉图李嘉图：工资是劳动力的价格，工资=自然价格+市场价格经济学中的经典工资理论边际学派的工资理论约翰.贝茨.克拉克：边

16、际生产力理论工资等于劳动力的边际生产力经济学中的经典工资理论马歇尔：均衡价格工资理论工资是劳动的需求和劳动的供给达到均衡时的价格。经济学中的经典工资理论集体谈判工资理论工资由劳动力市场中劳资双方在谈判中的力量对比所决定。工人的结盟（工会）较之单个工人对资方具有更大的影响力。马克思：剩余价值学说1、社会生产由资本和劳动两种基本要素结合共同完成，但资本在生产过程中并不直接创造价值2、价值是“凝结在商品中的一般人类劳动凝结在商品中的一般人类劳动”，完全是由人的劳动创造的3、工人创造的价值被划分为两部分：一是作为工资支付给工人的部分必要劳动价值必要劳动价值，二是被资本家无偿占有的部分剩余劳动价值剩余劳

17、动价值或剩余价值剩余价值4、资本之所以有权索取剩余价值是因为占有生产资料，剩余价值（即资本家所说的利润）暴露了资本家利用强制手段对进行工人剥削的本质5、剩余价值体现了无产阶级与资产阶级不可调和的阶级矛盾，无产阶级只有推翻资本主义制度、消灭生产资料私有制、建立生产资料公有制，才能从根本上消灭人剥削人的现象泰勒：大饼理论基本观点1、传统的劳资冲突，源于劳资双方对企业盈余分配的争夺，劳方希望提高工资，资方希望增加利润，互不让步，由此产生了难以调和的矛盾2、劳资对抗和冲突无法解决存在的问题，无法真正实现任何一方的目标，应该转而寻求更加积极的解决办法3、通过改进生产技术、改进管理可以显著地提高企业的效率

18、，增加企业的总盈余，由此使工人的工资得到提高、资方的利润得到增加，这是解决问题的根本办法4、因此，应对劳资关系进行重新理解，提倡“劳资双方的精劳资双方的精神革命神革命”泰勒的科学管理实践及效果泰勒的科学管理实践及效果劳资双方的精神革命劳方的义务劳方的义务1、劳方忽略工资和利润分配方面的差异和分歧2、在劳动生产率提高的基础上，将工资增加30100%3、劳方放弃一切怠工的想法，协助当局建立科学的生产方法4、劳方接受管理当局科学地确定的生产方案5、劳方接受管理当局规定的新方法的培训劳资双方的精神革命（续）资方的义务资方的义务1、为每种作业制定一种科学的工作方法，取代主观的和经验的方法2、科学地、精确

19、地确定从事每项工作的正确时间和方法3、选择并训练工人，使之担任最适合的工作4、建立一个恰当的组织，从工人那里接管除工作的实际执行以外的全部责任5、同意自己也接受每项作业的科学和事实的控制，放弃对工人的专断权力基本工资管理基于职位的薪酬体系基于职位的薪酬体系基于竞争的薪酬体系基于竞争的薪酬体系基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系薪酬设计的两大原则一、薪酬的外部竞争性一、薪酬的外部竞争性二、薪酬的内部公平性二、薪酬的内部公平性3P:薪酬支付的基础职位职位(Position)人员（能力）（人员（能力）（Person）业绩（业绩（Performance）三种计酬关键因素的选择（单一因素或多种因素，各因

20、素所占比重）基于职位的薪酬设计工作分析工作分析职位评价职位评价职位价值职位价值相对标准相对标准薪酬调查薪酬调查薪酬水平薪酬水平定位定位企业薪酬企业薪酬相对水平相对水平基基于于职职位位的的薪薪酬酬体体系系职位评价的步骤确定评价确定评价目的目的实施评估实施评估确定评价确定评价方法方法确定确定评价方评价方案案确定评价目的1、根据各职位对组织的相对贡献决定报酬，支持工作流程的顺利运行2、建立公平的工资结构，减少员工对职位间报酬差异的不满与争端3、向员工传递企业的价值观念，引导员工重视企业提倡的有价值的行为确定评价方案1、评价所有职位或部分职位？、评价所有职位或部分职位？2、运用统一的评价方案或不同类型

21、职位采用不同、运用统一的评价方案或不同类型职位采用不同的评价方案？的评价方案？选择评价方法职位评价有多种常用的方法排序法排序法归类法归类法点数法点数法海氏职位评价系统海氏职位评价系统EagleSystem职位评价系统职位评价系统排序法根据各职位的相对价值或对组织的贡献大小由高到低进行排序。可分为交替排序法和配对比较法优点：直观、快捷，容易被接受缺点：繁琐，难以适应职位数量多的组织归类法将职位分类，再对各类职位分别评价其价值等级。1、进行职位分析（职责、环境、强度、任职资格）2、进行职位分类（按工作性质、任职资格）3、制定分等标准4、将所有职位归类划等，形成工资等级序列。点数法（要素计点法）1、

22、选择报酬要素2、量化各要素的报酬等级3、确定各要素的权重海氏职位评价系统E.N.Hay1951年提出，又称“指导图标形状构成法”，将计酬因素抽象为针对各类企业、各类岗位普遍适应的三大因素（技能水平、解决问题能力和职务责任），并分别设计三套不同的评价量表，最后将所得分值相加，即可计算出各职位的相对价值。每个因素又进一步细分为数量不同的子因素，分别进行评价海氏职位评价系统技能水平技能水平（工作投入）（工作投入）职务责任职务责任（工作产出）（工作产出）解决问题能力解决问题能力（工作过程）（工作过程）系统岗位评价系统岗位评价Eaglesystem督导职责管理性活动与职责维度的8项要素组织与计划活动组织

23、与计划活动考核与评价职责考核与评价职责物资管理职责物资管理职责人际协调活动人际协调活动创意与革新创意与革新职位影响记录报告责任记录报告责任6%10%8%16%18%15%12%15%岗位评价维度要素与权重岗位评价维度要素与权重 督导的程度点数基本无督导责任。基本无督导责任。但偶尔要对少数员工的工作进行简单的指导。但偶尔要对少数员工的工作进行简单的指导。25需要进行一般性的督导。需要进行一般性的督导。管管理理和和指指导导某某一一小小部部门门的的工工作作的的开开展展，担担负负起起部部门门工工作作有有效效运运作作、达达成成目目标标的的直直接接责责任任。其其主主要要职职责责就就在在于于选选择择及及指指

24、派派人员，其所使用的工作程序与工作方法较为标准化。人员，其所使用的工作程序与工作方法较为标准化。50需进行一定程度的督导。需进行一定程度的督导。管管理理、控控制制和和指指导导各各种种不不同同的的工工作作团团体体（部部门门）的的工工作作，为为督督导导的的对对象象解解决决问问题题，促促进进相相互互合合作作，对对取取得得较较高高的的效效率率，达成预期目标负有直接责任。达成预期目标负有直接责任。75主要的责任是督导与协调。主要的责任是督导与协调。需要对较大的部门或多部门的工作进行制订计划、目标、政需要对较大的部门或多部门的工作进行制订计划、目标、政策、建立工作考核标准，对所负责管理和控制部门的多位管策

25、、建立工作考核标准，对所负责管理和控制部门的多位管理者的工作提供督导与帮助，对所管理、控制的人员和部门理者的工作提供督导与帮助，对所管理、控制的人员和部门工作目标的达成负有直接责任。所管理与协调的是一个非常工作目标的达成负有直接责任。所管理与协调的是一个非常大的部门。此工作需负责等。大的部门。此工作需负责等。100职位的影响点数基本无影响。基本无影响。职职位位的的工工作作多多为为例例行行性性的的任任务务，基基本本属属于于标标准准的的程程序序，无无须进行改善。须进行改善。25有限的影响。有限的影响。职职位位工工作作与与公公司司其其它它人人员员或或部部门门工工作作任任务务的的完完成成有有一一定定的

26、的联联系系，工工作作的的效效率率和和质质量量会会对对其其它它人人员员或或部部门门的的工工作作造造成成影响。影响。50中度的影响。中度的影响。职职位位的的工工作作与与其其它它人人员员或或部部门门的的工工作作具具有有紧紧密密的的联联系系，甚甚至至是是其其它它人人员员或或部部门门工工作作开开展展的的基基础础，该该职职位位的的工工作作效效率率和质量会对众多部门或公司达成目标造成较严重的影响。和质量会对众多部门或公司达成目标造成较严重的影响。75严重的影响。严重的影响。职职位位的的工工作作对对公公司司的的全全面面发发展展具具有有直直接接的的影影响响，该该职职位位做做的的工工作作质质量量与与效效率率直直接

27、接影影响响整整个个公公司司的的运运作作成成效效，对对公公司司的发展和目标的实现具有决定性作用。的发展和目标的实现具有决定性作用。100薪点的计算薪点的计算片区经理片区经理权重权重总点数总点数评价点数评价点数学历、背景与经验学历、背景与经验12%600366综合能力要求综合能力要求18%900359管理性活动与职责管理性活动与职责15%750292专业技术性活动与专业技术性活动与职责职责15%750153事务性活动与职责事务性活动与职责10%500373决策性活动与职责决策性活动与职责18%900121工作环境与体能要工作环境与体能要求求5%250105社会与市场因素社会与市场因素7%35078

28、总评价得分总评价得分100%50001850职位评价维度3865525123518653001300230033004300销售部长片区经理销售主管销售代表片区经理评价结果评价结果曲线图曲线图薪酬调查目的1、了解特定行业或地区、职能的外部薪酬水平（市场薪酬），为薪酬决策提供依据；2、了解竞争对手的薪酬策略，提高企业薪酬决策的针对性方法1、自行调查2、委托调查使用薪酬调查报告的数据1、职位类别划分2、职位等级划分3、行业4、地区5、各类职位工资水平最低工资最高工资平均工资中位数薪酬水平定位1、采用何种策略（领先、跟随、滞后）？2、领先或滞后的比例？3、基本工资在薪酬总额中所占比例？确定薪酬结构1

29、、工资等级划分2、确定每个薪酬等级对应的薪酬区间3、确定相邻等级之间的交叉幅度基于能力的薪酬体系设计基于能力的薪酬体系，主要依据员工能力高低为员工支付不同的报酬，这种方法在企业薪酬设计中运用得也比较普遍。需要指出，能力与贡献不能简单地划等号。能力只是取得绩效的一种可能性，能力大小与绩效好坏并非线性关系。能力的冰山模型能力的洋葱模型组织能力界定模型公司给顾客创造的价值公司给顾客创造的价值公司给顾客创造的价值公司给顾客创造的价值核心能力A核心能力B其他能力能力域能力域1能力域能力域2能力域能力域.能力域能力域4能力域能力域3能力域能力域.能力能力任职资格的开发思路1、分类分级、分类分级任职资格的能

30、力要求（横向分类与纵向分级）2、角色定义、角色定义各职位任职人员“能做什么？”、“需要做到什么程度？”3、任职资格标准的开发、任职资格标准的开发角色定义（核心）标准（支撑）薪酬调查基于能力的薪酬设计，同样需要进行薪酬调查，以掌握各类型、各等级能力的人员的市场价格，根据公司的薪酬战略，制定薪酬标准，以保证薪酬的市场竞争力。能力与薪酬的挂钩方式1直接挂钩直接挂钩1、确定薪酬体系2、确定薪酬结构（分等、确定各等级的薪酬区间、确定相邻等级之间的交叉）能力与薪酬的挂钩方式2间接挂钩通过职位等级将薪酬与能力间接挂钩。基于能力的薪酬设计产生的背景1、市场竞争方式的变化、市场竞争方式的变化人才是一切竞争的焦点

31、和中心2、组织结构的变化、组织结构的变化组织结构扁平化3、管理理念的变化、管理理念的变化通过人力资本的增值促进企业的增值工资宽带化工资宽带化（BroadBanding)是指将薪酬结构中的几个等重新划分为少数几个跨度范围更大的等。工资宽带化的设计1、确定工资带的数目（48个）2、确定每个带内的浮动范围3、确定带间交叉工资宽带化的优点1、减少工作之间的等差别，增强灵活性与适应性2、引导员工重视个人技能的增长与能力的提高3、有利于职位轮换4、有利于提升企业的绩效和核心竞争优势奖金管理奖金概述奖金概述奖金与绩效管理奖金与绩效管理奖金分配的方式奖金分配的方式股票期权股票期权奖金的性质奖金是薪酬的重要组成

32、部分，是对已完成的超额、奖金是薪酬的重要组成部分，是对已完成的超额、超预期的绩效进行的奖励，也是对实现预定绩效超预期的绩效进行的奖励，也是对实现预定绩效目标的激励手段。目标的激励手段。奖金的特点1、可变性2、与绩效高度相关现代薪酬体系的特点减少薪酬中固定部分(基本工资）的比例、加大与业绩相关的可变部分（奖金）的比例，是现代薪酬设计的一个重要特征。从基于资历到基于绩效的管理理念转变从基于资历到基于绩效的管理理念转变奖金的内容结构总总体体奖奖励励报报酬酬货币化货币化奖金奖金绩效工资计划绩效加薪一次性奖金个人特别绩效奖非货币非货币化奖金化奖金社会强化激励实物奖励旅游奖励象征性奖励休假奖励绩效奖励的依

33、据个人奖励团队奖励组织奖励奖励的等级等级等级比例比例绩效表现绩效表现奖励力度奖励力度S510%绩效杰出者120%以上A2030%绩效优秀者100120%B3040%绩效合格者7080%C1020%绩效基本合格者3050%D510%绩效不合格者0%，辞退福利管理福利的性质福利的性质福利的功能福利的功能法定福利法定福利企业补充福利企业补充福利福利的性质1、福利是总报酬的重要组成部分2、福利多为非现金收入3、福利通常采用间接支付方式（发放时间不同步）4、福利的全员性5、福利通常为非劳动性收入（与员工的劳动时间和工作绩效无关）福利的功能福利功能最显著的特点是保障性1、福利制度有助于企业吸引和保留所需员

34、工2、福利制度有助于激发员工的积极性和主动性3、福利制度有助于提高员工的满意度4、福利制度有助于间接提高工作绩效5、福利制度有助于节省企业的人力成本（避税）法定福利根据国家劳资关系法规必须由企业为员工提供的福利，称为法定福利，主要包括：养老保险养老保险医疗保险医疗保险工伤保险工伤保险失业保险失业保险生育保险生育保险住房公积金住房公积金中国的养老保险制度我国养老保险制度包括三个组成部分：1、基本养老保险、基本养老保险2、企业补充养老保险、企业补充养老保险3、个人储蓄性养老保险基本养老保险：以员工工资额为基数，企业与员工共同承担，包括社会统筹账户和个人账户社会统筹账户：企业缴纳13%、个人缴纳8%

35、个人账户：企业缴纳3%、个人缴纳8%企业补充养老保险（企业年金）企业补充养老保险（企业年金）失业保险失业保险资金来源1、单位缴纳（工资额的2%）2、个人缴纳（工资额的1%）3、财政补贴4、其他（基金利息、滞纳金）失业保险的领取时间期限1、投保15年：最多12个月2、投保510年：最多18个月3、投保10年以上：最多24个月医疗保险医疗保险的资金为企业与员工共同缴纳。企业按员工工资额的6%缴纳，其中的70%存入基本医疗保险统筹基金，30%存入医疗保险个人账户个人按工资额的2%缴纳，全部存入个人账户工伤保险无过失补偿原则即使企业无过错，员工仍可获得赔偿间接赔偿原则工伤补偿不由企业雇主直接赔偿，而是

36、由社会保险机构统一组织进行，并且不需通过法律程序。风险分担、互助互济原则个人不缴费原则住房公积金住房公积金的建立对象1、有城镇户口的居民2、外地员工可建可不建3、以下员工不得建立个人账户（93年前优惠购房的夫妇、农民工）可享受住房公积金的人员1、必须是转正后的正式员工2、人事档案已调入公司者住房公积金缴纳比例企业和个人均按月工资的8%缴纳，存入个人住房公积金账户企业补充福利企业补充养老保险企业补充医疗保险法定休假其他专论：关于年薪制年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，称为经营者年薪制。年薪制的基本特点 以企业一个生产经营周期

37、-年度为单位发放经营者的报酬，故称为年薪制。年薪制的核心是把企业经营者的劳动收入以年薪的形式发放，是对特殊性质的劳动力支出的一种回报形式，本质是一种企业经营活动。年薪制是一种风险工资制度，依靠激励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结合起来，以保护出资者的利益，促进企业的发展。年薪制的实施条件 以现代企业制度为基本的运行条件企业所有权与经营权的分离，以保证经营者有独立的决策经营权实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质以契约形式确立经营者的责权利通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机制制衡和规范经营者行为年薪制的实施条件 有科学的外在评估机制。只有对企业资产

38、和经营状况进行准确的评估，才能决定经营者的基薪和风险收入，这取决于两个条件：（1）全面反映企业经营状况的指标体系；（2）是社会评估机构的介入。对企业经营状况的考核，必须全面考核反映企业资产的增值保值情况、企业盈利、偿还债务和企业成长的能力，以及技术改造的投入、新产品研究开发投入以及人力资源状况。社会评估单位必须有强大的评估力量，能够公正、客观的评价企业经营状况和经营者的工作绩效。年薪制的实施条件 理顺经营者与出资者的关系，经营者与企业其他雇员的关系加速和完善企业家市场，促进经营者职业化、市场化的运行机制；创造一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的市场，使企业业绩能够与经营者的劳动付出和经营水平紧密

39、联系在一起。年薪制的主要内容 适用范围 年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例如董事长、经理等企业高级雇员。年薪制的主要内容（续）年薪的构成年薪由基薪和风险收入两部分构成。基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经济效益，另一部分是企业（资产）经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平等。风险收入以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入部分视经营者的经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付，最后根据当

40、年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分退回。年薪制的主要内容（续）国外企业经营者的报酬一般由五部分构成1、薪水薪水：为固定收入，基本职能是保证经营者个人及家庭的基本生活费用。薪水并不是绝对不变的，根据经营者的工作年限、生活费用和工作表现等做适当调整。2、奖金：奖金：是对经营者短期经营业绩（12年）的奖励，为非固定收入部分，一般占总收入的25%。3、长期奖励长期奖励：时间为35年，占收入的35%左右，通常以股票期权的形式支付。4、福利福利：主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。5、津贴津贴：主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。企业间各部分的分配比例不尽统一，基本趋势是减少基本

41、收入的比例，增大短期或长期奖金比例。经营者业绩评估 1、经营者的业绩评估时年新制实施的基础，也是一个较为复杂的问题。2、传统的工作评估方式，例如，上级或下级打分法、指标量化法和效益比较法等，在对经营者业绩评估时有很大的局限性，但因为没有更好的办法替代，许多企业在评估中还是采用这些方法。3、国外一些企业在选择评估要素时做了一些改进，特别注重经营者处理和解决问题的能力，例如：创造性、应变性、克服困难，以及工作的开创性等方面。还有的企业针对经营者对企业效益和企业发展的贡献制定一些硬性的业绩衡量指标。深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定1、年薪制的性质企业经营者年薪制是

42、依据企业规模和经营业绩，以年度为单位，支付经营者收入的一种分配方式。2、年薪制的适用范围本规定所指企业经营者是企业的董事长和总经理。3、年薪制的原则（一）经营者年薪水平要与企业的规模和经营成果挂钩；（二）经营者年薪核算办法、支付方式要与企业员工收入分配分离；（三）既有利于建立经营者的激励机制，又与社会的经济发展水平和社会的承受能力相适应；（四）加强监督约束机制，规范收入分配，取消隐性收入。深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定4、年薪的构成及核定办法年薪的构成及核定办法经营者年薪由基本年薪、增值年薪和奖励年薪构成经营者基本年薪是根据市政府颁布的企业分类定级的办法，

43、按企业类别确定经营者年度基本收入。其标准为：一类企业经营者基本年薪为6万元；二类企业经营者基本年薪为4.8万元；三类企业经营者基本年薪为3.6万元，经营者基本年薪每年根据市政府颁布的物价指数作适当调整。深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定经营者增值年薪是根据企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法计核的企业经营者年度收入。其计算公式为：董事长增值年薪=3基本年薪（0.4利润增长率+0.6净资产增长率）/25%总经理增值年薪=3基本年薪（0.4净资产增长率+0.6利润增长率）/25%经营者增值年薪最多不得超过基本年薪的三倍。亏损企业由股东会或产权单位按减亏、扭亏

44、的幅度适当对经营者给予奖励。深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定5、年薪的支付、年薪的支付经营者基本年薪列入企业成本，由企业按月以现金形式支付。经营者的增值年薪列入企业成本，年终考核并经董事会或产权单位同意，由企业一次性以现金形式支付。经营者奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付经营者基本年薪和增值年薪在企业工资总额外单列。深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定6、年薪的管理、年薪的管理确定和兑现董事长、总经理的年薪收入要认真考核并坚持审批制度，体现收入公开化、规范化的原则。经营者年薪考核和申报按

45、下列程序进行（一）公司应聘请有资格的会计师事务所进行审计，并根据审计报告按本规定的有关规定测算董事长、总经理年薪数额，并填报经营者年薪审批表；（二）产权部门或公司股东和董事会对经营者年薪审批表进行审核；（三）市劳动部门对产权部门的审核结果进行核准。企业补充福利的常见类型额外货币收入（节日费）超时酬金生产性福利设施（办公环境）住房性福利交通性福利饮食性福利教育培训性福利文体旅游性福利金融性福利其他生活福利股权激励员工持股计划股票分享计划期权计划员工持股计划员工持股计划（ESOP）是全员股权激励计划。公司将一部分股票交与一个信托委员会，代雇员购买一定数额的股票（一般不超过总股本的15%），并存入员

46、工个人账户，在员工退休或工作较长时期后返还给员工。股票分享计划股票分享计划（BBOP）是公司在特定时间内直接授予员工公司的股票，对员工进行激励，以提高员工的忠诚度、留住优秀员工。期权激励期权概念（Stock Option)股票期权是未来购买股票的权力，一般是以当该权力被给予时约定的价格来购买约定数量/价格/时间期限保证金（5%）锁定期行权期权的范围与限制条件（以绩效为基础、以股票升值为前提、促进管理层与公司利益的一体化）期权的收益与风险实例：王志东的新浪期权执行方案年月，王志东就任新浪总裁兼后，获得美元执行价的万股股票期权王志东在新浪上市后以的年息向公司借得万美元将万股股票期权执行，并在年月禁

47、售期满后将购入的股票如数售出，售价应在美元以下期权一旦执行，其执行价格与当时股价间的差价要计算为收入并缴纳至少多则39.6%的个人所得税王志东在新浪财年的年薪为万美元，年为万美元年月，王志东再次获得万股美元执行价、十年有效、可即刻执行的股票期权股票价格禁售期利息保证金风险期权激励的基本方式股票期权股票升值权（）限制股票延期股票发行期权激励的利弊对企业而言对个人而言延期报酬（激励）问题美国企业的期权激励范围对职业经理人进行期权激励是美国企业的常用手段对职业经理人进行期权激励是美国企业的常用手段美国的企业只对核心层（包括董事长和首席执行官）和主要经营管理人员（副总裁、财务总监）实行管理层激励方案的企业只对顶尖的管理层实施管理层激励方案的企业对公司的中上管理层实施管理层激励方案只有很少的的企业对所有的雇员实施管理层激励方案