企业管理咨询与诊断.ppt

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1、第一章企业管理咨询与诊断概述张 世 儒企业管理咨询与诊断企起源与发展第一节企业管理咨询与诊断的起源与发展一.美国:起源地.现状.特点.二.欧洲1.英国:教学.研究.服务.三结合.2.法国:执业资格:优秀工程师咨询工程师三.日本1.发展 2.经费3.独立性 4.分类四四四四.中国中国中国中国:1.1.发展现状发展现状发展现状发展现状:80:80年代引入管理咨询年代引入管理咨询年代引入管理咨询年代引入管理咨询,省市级企业管理咨询公司达省市级企业管理咨询公司达省市级企业管理咨询公司达省市级企业管理咨询公司达2424家家家家2.2.存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题:(:(五点五点五点五点)3.

2、3.中国管理咨询与外国管理咨询的区别中国管理咨询与外国管理咨询的区别中国管理咨询与外国管理咨询的区别中国管理咨询与外国管理咨询的区别:(:(重点重点重点重点)3)3点点点点第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类一一一一.内涵内涵内涵内涵:常用在医学上常用在医学上常用在医学上常用在医学上,观察观察观察观察.把脉的方法判断病情把脉的方法判断病情把脉的方法判断病情把脉的方法判断病情.企业管理咨询与诊断是由具有丰富经营理论知识和企业管理咨询与诊断是由具有丰富经营理论知识和企业管理咨询与诊断是由具有

3、丰富经营理论知识和企业管理咨询与诊断是由具有丰富经营理论知识和实践的专家实践的专家实践的专家实践的专家,与企业有关人员密切配合与企业有关人员密切配合与企业有关人员密切配合与企业有关人员密切配合,根据客户旳根据客户旳根据客户旳根据客户旳需求需求需求需求,运用科学的方法运用科学的方法运用科学的方法运用科学的方法,通过深入调查通过深入调查通过深入调查通过深入调查.分析分析分析分析.找出企找出企找出企找出企业管理中存在的问题及其产生的原因业管理中存在的问题及其产生的原因业管理中存在的问题及其产生的原因业管理中存在的问题及其产生的原因.有针对性地有针对性地有针对性地有针对性地提出科学的提出科学的提出科学

4、的提出科学的.切实可行的解决方案切实可行的解决方案切实可行的解决方案切实可行的解决方案,并指导方案的实并指导方案的实并指导方案的实并指导方案的实施施施施,以提高企业绩效的智力服务过程以提高企业绩效的智力服务过程以提高企业绩效的智力服务过程以提高企业绩效的智力服务过程.*理解分析内涵有理解分析内涵有理解分析内涵有理解分析内涵有3 3点点点点(P10)(P10)二二.企业管理咨询与诊断的分类企业管理咨询与诊断的分类:(P11)1.按咨询对象分按咨询对象分:2.按咨询时间的长短分按咨询时间的长短分:3.按咨询人员和企业的关系分按咨询人员和企业的关系分:4.按咨询涉及的业务广度分按咨询涉及的业务广度分

5、:5.按企业内部价值链的环节分按企业内部价值链的环节分:nPESTnpolitical neconomynsocietyntechnologyn霍桑效应 第三节第三节 企业管理咨询与诊断的企业管理咨询与诊断的 特点与作用特点与作用 一一.企业管理咨询与诊断的企业管理咨询与诊断的 特点特点:科学性科学性.创新性创新性 有效性有效性.独立性独立性 合作性合作性.建议性建议性 二二.企业管理咨询与诊断的作用企业管理咨询与诊断的作用:预防作用预防作用.纠错作用纠错作用 改善作用改善作用.创新作用创新作用 第四节 企业管理咨询人员的 职业素质和道德规范 一.企业管理咨询人员的职业素质:1.基本素质:表达

6、能力等各种能力.2.专业素质:知识和技能:包括:(1).咨询专业知识与技能.(2).经营管理专业知识与技能 二.企业管理咨询人员的道德规范:(7点)P14 案例分析:”麦肯锡兵败实达”的反思第二章第二章 企业管理咨询与诊断的程序与方法企业管理咨询与诊断的程序与方法 第一节 业 务 洽 谈 阶 段 一.初次洽谈:1.主要内容:(3点)2.注意事项:(5点)P23 3.落实预备调查事项应做的准备:(4点)P24 二.预备调查:nswotnstrength 优势nweakness 劣势nopportunity 机会ntreat 威胁1.预备调查的主要任务和结果:(3点)2.预备调查的基本过程:(5点

7、)3.预备调查的主要方法一一现场参观的内容(11点)4.预备调查中的注意事项:(4点)三.拟定项目建议书:1.项目建议书的定义及作用:(3点)2.项目建议书的主要内容:(7点)(重点)3.项目建议书编写的要求:(4点)深度合适,针对性,可操作性,具有体系性 四.展 示 项 目 建 议 书:1.项目建议书的常规演示:(1).演示前的准备:(7点)P30 (2).演示需要注意的问题.(3点)2.咨询项目的招投标展示:实力展示(9点)程序:招标.投标.开标.评标.中标.五.商务洽谈:1.管理咨询合同的主要内容.(12点)2.管理咨询的报价方法.P32 六.签定咨询合同:注意两点(P32)第二节 诊

8、断 阶 段一.诊断准备1.咨询公司准备.(3点)2.客户单位准备.(2点)二.诊 断 过 程.任 务.要 求.三.诊 断 过 程 的 运 作（12点）四.常 用 调 查 方 法（五种方法）五.常 见 的 分 析 方 法（6种方法）六.诊 断 报 告 的 拟 定.1.诊断报告应达到的目的.(6点)(重点)2.诊断报告的框架.(5点)3.诊断报告的表达方式.P39第三节 改善方案设计一.改善方案设计1.改善方案的构思.(1)详细方案的基本内容.(2).详细设计方案的构思的来源详细设计方案的构思的来源.P40(4点点)ECRS分析法分析法:取消取消:eliminate 合并合并:combine 调整

9、顺序调整顺序:rearrange 简化简化:simplify 5W1H分析法分析法:目的目的:why 对象对象:what 地点地点:where 时间时间:when 人员人员:who 方法方法:how (3).构思多套方案.(4).方案构思时应让客户充分参与.2.详细方案构思的验证.3.详细方案文本草案的形成.(3点)二.改善方案的研讨:1.方案的研讨内容:有效性.可行性 2.方案的研讨的活动(4点)三.改善方案的汇报与确认.1.汇报前的准备工作.(内容:3点)(P43)2.2.方案的演示与确认方案的演示与确认:演示注意四点演示注意四点.P43.P43 3.3.详细设计报告书的完成详细设计报告书

10、的完成.4.4.咨询报告的形式咨询报告的形式:艺术性艺术性 第四节第四节 方案实施指导和总结方案实施指导和总结 *实施指导阶段的工作内容有五点实施指导阶段的工作内容有五点 一一.变革的类型与咨询方案的实施变革的类型与咨询方案的实施.1.1.变革的类型变革的类型:激进式激进式 渐进式渐进式 2.2.不同变革类型下咨询方案的实施不同变革类型下咨询方案的实施.P46.P46 二二.指导客户制订实施计划指导客户制订实施计划.三三.对客户进行相关培训对客户进行相关培训.四四.对实施中的重点环节进行辅导对实施中的重点环节进行辅导.五五.对方案进行修改与完善对方案进行修改与完善.六六.对实施效果进行评价对实

11、施效果进行评价.1.1.评价的方法评价的方法.(.(两种方法两种方法)2.2.评价的一般步骤评价的一般步骤.(.(八步八步)七七.进行正式项目总结进行正式项目总结.案例分析案例分析:厦门银鹭食品集团有限公司管理咨询案例厦门银鹭食品集团有限公司管理咨询案例 第三章第三章第三章第三章 企业战略管理咨询与诊断企业战略管理咨询与诊断企业战略管理咨询与诊断企业战略管理咨询与诊断 第一节第一节第一节第一节 企业战略管理咨询与诊断概述企业战略管理咨询与诊断概述企业战略管理咨询与诊断概述企业战略管理咨询与诊断概述 一一一一.企业战略管理咨询与诊断的基本理论企业战略管理咨询与诊断的基本理论企业战略管理咨询与诊断

12、的基本理论企业战略管理咨询与诊断的基本理论.(一一一一).).战略管理简述战略管理简述战略管理简述战略管理简述 1.1.企业战略管理的定义企业战略管理的定义企业战略管理的定义企业战略管理的定义:P55:P55 2.2.企业战略管理的特点企业战略管理的特点企业战略管理的特点企业战略管理的特点:全局性全局性全局性全局性 长远性长远性长远性长远性 纲领性纲领性纲领性纲领性 风险性风险性风险性风险性 创新性创新性创新性创新性 3.3.企业战略管理的重要性企业战略管理的重要性企业战略管理的重要性企业战略管理的重要性.4.4.企业战略管理的过程和层次企业战略管理的过程和层次企业战略管理的过程和层次企业战略

13、管理的过程和层次:职职职职 能能能能 层层层层 战战战战 略略略略.业业业业 务务务务 层层层层 战战战战 略略略略.公公公公 司司司司 层层层层 战战战战 略略略略.(二二).).战略管理咨询与诊断的体系战略管理咨询与诊断的体系.1.1.企业战略管理咨询企业战略管理咨询.(3.(3点点)2.2.企业战略管理诊断企业战略管理诊断.P58.P58 3.3.战略管理咨询与诊断的内容战略管理咨询与诊断的内容.4.4.战略管理咨询与诊断的体系战略管理咨询与诊断的体系.(三三).).战略管理咨询的假设战略管理咨询的假设:1.1.假设的概念假设的概念:推测与判断推测与判断 2.2.战略管理咨询假设的重要性

14、战略管理咨询假设的重要性.(.(三个方面三个方面)3.3.战略管理咨询假设的特征战略管理咨询假设的特征:目的性目的性 具有条件具有条件 推测推测 贯穿全过程贯穿全过程 可验证性等可验证性等 二二.企业战略管理诊断的概述企业战略管理诊断的概述.1.1.企业战略管理诊断的要求企业战略管理诊断的要求:三点三点2.2.企业战略管理诊断的程序和内容企业战略管理诊断的程序和内容:四个过程四个过程(P63)(P63)3.3.企业战略目标诊断企业战略目标诊断:两个方面两个方面 目标体系的完善性和目标内容的合理性目标体系的完善性和目标内容的合理性 4.企业战略措施诊断:(1).企业战略措施针对性诊断.(2).企

15、业战略措施可行性诊断.(内外条件)5.企业战略步骤诊断:(1).企业战略措施明确性诊断.(2).企业战略措施有序性诊断.失误的原因有三点.P66 三.战略管理咨询与诊断的发展现状和趋势.(1)发展:1.初创期:1926年至二战前 2.发展期:二战后 3.变革增长期:上世纪90年代以来 (2)战略管理咨询在我国的发展现状.P68 (3)战略管理咨询在我国的发展趋势.(4点)第二节 企业战略管理调研分析与诊断 一.企业战略管理综合调查与分析:1.战略管理综合调查:(1).战略综合调查的内容:内部和外部信息收集 (2)战略综合调查的方法:7种 (3)战略综合调查的注意事项.6点 2.企业战略分析:(

16、1).(1).企业环境分析内容企业环境分析内容:P72:P72 经济经济 技术技术 全球环境全球环境 人口人口 文化文化 政治政治 法律法律 (2).PEST (2).PEST分析法分析法:P73:P73模型图模型图 political:political:政治法律环境政治法律环境 economic:economic:经济环境经济环境 social:social:社会文化环境社会文化环境 technological:technological:技术环境技术环境 (3).(3).行业环境分析法行业环境分析法:SCP:SCP分析法分析法(P75(P75图图)structure:structure:

17、行业结构行业结构 conduct:conduct:行为行为 performance:performance:绩效绩效 (4).(4).市场和竟争环境矩阵分析市场和竟争环境矩阵分析:P76:P76图图 SWOT分析法:多种组合矩阵分析 3.企业内部资源与能力分析:(1).企业有形资源分析:人力资源.财务资源.物质资源 (2).企业无形资源分析:无形资产.知识资本.企业文化.二.企业战略管理诊断:1.企业战略管理诊断方法:战略业绩指标.竞争优势评价.2.企业战略管理诊断报告:P80 第三节第三节 企业战略的制定企业战略的制定.规划与实施指导规划与实施指导 一一.企业战略的制定企业战略的制定：1 1

18、、企业战略的构想的内容和步骤企业战略的构想的内容和步骤:(1).(1).愿景分析愿景分析.(.(含义含义.意义意义.分解分解)P82)P82 (2)(2)确定使命确定使命.(.(含义含义.作用作用.内容内容)(3)(3)确定业务经营范围确定业务经营范围.(.(含义含义.主要考虑因素主要考虑因素.原则原则)(4)(4)选择成长方式选择成长方式:集中型集中型.密集型密集型.一体化一体化 多元化多元化.联盟式联盟式.2.2.企业战略的制定与选择企业战略的制定与选择:(1)(1)战略的制定与选择的内容战略的制定与选择的内容.(8.(8点点)P86)P86 (2)(2)衡量战略的指标衡量战略的指标:利益

19、相关者的衡量利益相关者的衡量.经济附加值经济附加值(EVA).(EVA).市场附加值市场附加值(MVA)(MVA)(3)(3)战略的制定与选择的流程战略的制定与选择的流程.P87.P87二.企业战略的规划(一).企业战略的规划:四个方面:1.各层次战略目标.2.重要的战略举措.3.相关工作计划.4.与目标相关的奖惩机制.*不同层次的战略关注点(P88表)(二).企业战略规划报告书的建议内容(P89表)三.企业战略实施天时.地利.人和.艺术.1.实施中常遇到的问题.2.涉及的其他工作.七点3.建立一系列匹配关系.第四节第四节第四节第四节.企业战略控制企业战略控制企业战略控制企业战略控制 一一一一

20、.企业战略控制的内容和作用企业战略控制的内容和作用企业战略控制的内容和作用企业战略控制的内容和作用.1.1.主要内容有五点主要内容有五点主要内容有五点主要内容有五点.P93.P93 2.2.作用有四点作用有四点作用有四点作用有四点.二二二二.企业战略控制的方式以及调整方法企业战略控制的方式以及调整方法企业战略控制的方式以及调整方法企业战略控制的方式以及调整方法.1.1.方式方式方式方式:事前控制事前控制事前控制事前控制.事中控制事中控制事中控制事中控制.随时控制随时控制随时控制随时控制(过程控制过程控制过程控制过程控制)2.2.控制的分类控制的分类控制的分类控制的分类.P95.P95 3.3.

21、调整方法调整方法调整方法调整方法:(1):(1)常规的战略调整常规的战略调整常规的战略调整常规的战略调整.(2)(2)有限的战略调整有限的战略调整有限的战略调整有限的战略调整.(3)(3)彻底的战略调整彻底的战略调整彻底的战略调整彻底的战略调整.(4)(4)企业转向企业转向企业转向企业转向.三三三三.影响企业战略控制的因素和趋势影响企业战略控制的因素和趋势影响企业战略控制的因素和趋势影响企业战略控制的因素和趋势.(6.(6点点点点)第四章企业组织管理咨询与诊断第四章企业组织管理咨询与诊断 笫一节企业组织管理咨询与诊断概论企业组织管理咨询与诊断概论 一.组织管理概论组织管理概论.(一一).基本概

22、念基本概念:1.含义含义:组织是有一定目的组织是有一定目的.结构结构.互相协作互相协作.并与外界相联系的人群集合体并与外界相联系的人群集合体.2.组织管理的内容和特点组织管理的内容和特点.(P103)(二二).组织管理理论的发展组织管理理论的发展.四个阶段四个阶段:1.古典管理理论古典管理理论.2.行为管理理论行为管理理论.3.现代组织管理理论现代组织管理理论.4.C管理模式理论管理模式理论.(三三).组织的结构类型组织的结构类型.P105 1.直线型组织结构直线型组织结构.P105 特点特点.优点优点.缺点缺点.适用范围适用范围 2.职能型组织结构职能型组织结构.特点特点.优点优点.缺点缺点

23、.适用范围适用范围.3.直线一一职能型组织结构直线一一职能型组织结构.特点特点.优点优点.缺点缺点.适用范围适用范围.4.事业部制组织结构事业部制组织结构.特点特点.优点优点.缺点缺点.适用范围适用范围.5.矩阵型组织结构矩阵型组织结构.特点特点.优点优点.缺点缺点.适用范围适用范围.6.6.新型组织结构形式新型组织结构形式新型组织结构形式新型组织结构形式:P108:P108 三叶草型组织三叶草型组织三叶草型组织三叶草型组织.扁平化组织扁平化组织扁平化组织扁平化组织.网络型组织网络型组织网络型组织网络型组织.(四四四四)组织结构设计组织结构设计组织结构设计组织结构设计.1.1.组织结构设计的内

24、容组织结构设计的内容组织结构设计的内容组织结构设计的内容.(.(主要任务主要任务主要任务主要任务.角色角色角色角色.编制等编制等编制等编制等)2.2.组织结构设计的重要性组织结构设计的重要性组织结构设计的重要性组织结构设计的重要性.注意注意注意注意:”:”三个和尚沒水喝三个和尚沒水喝三个和尚沒水喝三个和尚沒水喝”的典故的典故的典故的典故.3.3.组织结构设计的原则组织结构设计的原则组织结构设计的原则组织结构设计的原则.(11.(11原则原则原则原则)p109)p109 4.4.组织结构设计的权变因素组织结构设计的权变因素组织结构设计的权变因素组织结构设计的权变因素.(包括包括包括包括:环境环境

25、环境环境.战略战略战略战略.技术技术技术技术.人员素质人员素质人员素质人员素质.规模等规模等规模等规模等)基本原则基本原则基本原则基本原则:以条件而变以条件而变以条件而变以条件而变.随机制宜随机制宜随机制宜随机制宜.量体裁衣量体裁衣量体裁衣量体裁衣.(五五五五).).组织变革和企业文化组织变革和企业文化组织变革和企业文化组织变革和企业文化.1.1.组织变革是指人员组织变革是指人员组织变革是指人员组织变革是指人员.结构或技术方面的任何改变结构或技术方面的任何改变结构或技术方面的任何改变结构或技术方面的任何改变.*组织变革的动力和阻力组织变革的动力和阻力组织变革的动力和阻力组织变革的动力和阻力.P

26、110.P110 2.2.组织变革管理组织变革管理组织变革管理组织变革管理.(1).(1)抵制变革的原因抵制变革的原因抵制变革的原因抵制变革的原因.(2)(2)减少阻力的技术减少阻力的技术减少阻力的技术减少阻力的技术.P111.P111 (3)组织变革过程的两种不同观点.*风平浪静观:如:卢因的三步骤模型(解冻.变革.再冻结)*急流险滩观.(4)组织变革的三种类型:P113表 结构变革.技术变革.人员变革.(5)组织变革管理中的新问题:持续的质量改进.流程再造.处理员工压力.3.组织文化:是指一个组织成员共有的价值 和信念体系.它在很大程度上决定了组织成员的行为方式.(P114组织文化维度表)

27、二.企业组织管理咨询与诊断概论.(一)组织管理咨询与诊断的内容:1.管理体制.2.管理组织机构.3.管理组织运行规则.(二)组织管理咨询与诊断体系.1.企业管理体制咨询.2.企业管理组织机构咨询.3.企业管理组织运行规则咨询.(三)组织管理咨询与诊断的课题.1.1.企业职能结构的咨询企业职能结构的咨询企业职能结构的咨询企业职能结构的咨询.2.2.企业纵向组织结构的咨询企业纵向组织结构的咨询企业纵向组织结构的咨询企业纵向组织结构的咨询.3.3.企业横向组织结构的咨询企业横向组织结构的咨询企业横向组织结构的咨询企业横向组织结构的咨询.4.4.组织管理规范的咨询组织管理规范的咨询组织管理规范的咨询组

28、织管理规范的咨询.5.5.企业组织变革的咨询企业组织变革的咨询企业组织变革的咨询企业组织变革的咨询.(四四四四)组织咨询与诊断的特点和重要性组织咨询与诊断的特点和重要性组织咨询与诊断的特点和重要性组织咨询与诊断的特点和重要性.P116.P116 第二节企业组织管理咨询与诊断的方法第二节企业组织管理咨询与诊断的方法第二节企业组织管理咨询与诊断的方法第二节企业组织管理咨询与诊断的方法 一一一一.职能分析的方法职能分析的方法职能分析的方法职能分析的方法.1.1.基本职能设计和调整的方法基本职能设计和调整的方法基本职能设计和调整的方法基本职能设计和调整的方法.P117.P117 2.2.关键职能设计和

29、调整的方法关键职能设计和调整的方法关键职能设计和调整的方法关键职能设计和调整的方法.二二二二.集权和分权设计的方法集权和分权设计的方法集权和分权设计的方法集权和分权设计的方法.(一一一一)分析影响集权和分权程度的主要因素分析影响集权和分权程度的主要因素分析影响集权和分权程度的主要因素分析影响集权和分权程度的主要因素 (二二)选择适合企业具体条件的管理体制模式选择适合企业具体条件的管理体制模式.1.集权的职能制结构集权的职能制结构:即即:U形结构形结构.P118 2.分权的事业部制结构分权的事业部制结构:即即:M形结构形结构.3.子公司制分权型子公司制分权型:即即:H形结构形结构.三.部门化方式

30、和业务活动组织组合分析方法.(一)部门划分方式的类型.P118 (二)业务活动组织的分析方法.1.贡献分析法.2.关系分析法.3.工作负荷分析法.第三节第三节 企业组织管理咨询和诊断工作的运作企业组织管理咨询和诊断工作的运作 一一.了解企业组织状况了解企业组织状况:1.1.现行企业组织机构图的调查现行企业组织机构图的调查.P119.P119 2.2.职务状况调查职务状况调查.3.3.职权控制调查职权控制调查.4.4.组织规定及分工规定的调查组织规定及分工规定的调查.5.5.公司业务程序的调查公司业务程序的调查.6.6.组织机构的调查组织机构的调查.二二.确定组织问题确定组织问题.分析发生原因分

31、析发生原因.1.1.任务分析任务分析.2.2.权力分析权力分析.3.3.关系分析关系分析.4.4.人力分析人力分析.三三.确立组织诊断的标准确立组织诊断的标准.P121.P121 1.1.有效度的测定有效度的测定有效度的测定有效度的测定.2.2.讲求效率讲求效率讲求效率讲求效率.3.3.工作分工工作分工工作分工工作分工.4.4.按责权明确功能按责权明确功能按责权明确功能按责权明确功能.5.5.明确指挥系统明确指挥系统明确指挥系统明确指挥系统.6.6.明确确定信息沟通的途径明确确定信息沟通的途径明确确定信息沟通的途径明确确定信息沟通的途径.四四四四.提出组织改革方向提出组织改革方向提出组织改革方

32、向提出组织改革方向.(一一一一).).组织变革的方向组织变革的方向组织变革的方向组织变革的方向:1.1.人员导向型变革人员导向型变革人员导向型变革人员导向型变革.2.2.组织导向型变革组织导向型变革组织导向型变革组织导向型变革.3.3.系统导向型变革系统导向型变革系统导向型变革系统导向型变革.(二二二二).).组织变革的方式组织变革的方式组织变革的方式组织变革的方式:全新式全新式全新式全新式 改良式改良式改良式改良式 计划式计划式计划式计划式 五五五五.改进方案的实施指导改进方案的实施指导改进方案的实施指导改进方案的实施指导:三个阶段三个阶段三个阶段三个阶段.(一一一一).).思想准备阶段思想

33、准备阶段思想准备阶段思想准备阶段.(二二二二).).组织改进阶段组织改进阶段组织改进阶段组织改进阶段.树立三个观念树立三个观念树立三个观念树立三个观念:1.1.坚定不移的观念坚定不移的观念坚定不移的观念坚定不移的观念.2.2.稳扎稳打的观念稳扎稳打的观念稳扎稳打的观念稳扎稳打的观念.3.3.灵活应变的观念灵活应变的观念灵活应变的观念灵活应变的观念.(三三三三).).巩固强化阶段巩固强化阶段巩固强化阶段巩固强化阶段.(.(主要是克服阻力主要是克服阻力主要是克服阻力主要是克服阻力)P124)P124 笫四节笫四节笫四节笫四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价企业组织管理咨询与诊断的成果评价企业组织

34、管理咨询与诊断的成果评价企业组织管理咨询与诊断的成果评价 一一一一.病因与临床表现形式病因与临床表现形式病因与临床表现形式病因与临床表现形式:P124(:P124(五点五点五点五点)二二二二.医治的药方医治的药方医治的药方医治的药方:P125(:P125(五点五点五点五点)如如如如:(:(一一一一).).企业组织应该设置合理的目标企业组织应该设置合理的目标企业组织应该设置合理的目标企业组织应该设置合理的目标.1.1.企业的目标应该是可以度量的企业的目标应该是可以度量的企业的目标应该是可以度量的企业的目标应该是可以度量的.2.2.目标经营应该是可以展开的目标经营应该是可以展开的目标经营应该是可以

35、展开的目标经营应该是可以展开的.(二二二二).).组织的确定应建立在充分了解工作内容的基础组织的确定应建立在充分了解工作内容的基础组织的确定应建立在充分了解工作内容的基础组织的确定应建立在充分了解工作内容的基础上上上上第五章 企业人力资源咨询与诊断第一节 概论一.人力资源管理概论.(一).人力资源管理的发展和演变人力资源管理1.产业革命阶段.2.科学管理阶段.3.人际关系阶段.4.行为科学阶段.5.人力资本管理阶段.(二二)现代企业人力资源管理的重要意义现代企业人力资源管理的重要意义P134 (三三)人力资源管理过程人力资源管理过程.1.人力资源规划人力资源规划.2.招聘与解聘招聘与解聘.3.

36、甄选甄选.4.上岗引导上岗引导.5.员工培训员工培训.6.绩效管理绩效管理.7.薪酬与福利薪酬与福利.8.职业发展职业发展.二二.企业人力资源管理咨询与诊断概述企业人力资源管理咨询与诊断概述.(一一).我国人力资源管理现状我国人力资源管理现状.1.我国多数企业处于传统人事管理阶段我国多数企业处于传统人事管理阶段.2.构建人力资源管理体系构建人力资源管理体系.P137(9点点)(二二).企业人力资源管理咨询与诊断的基本内企业人力资源管理咨询与诊断的基本内容容.1.人力资源方针和人力资源管理的组织诊断人力资源方针和人力资源管理的组织诊断.(诊断要点诊断要点:21点点)P1392.人力资源考核诊断人

37、力资源考核诊断.(诊断要点诊断要点:5点点)3.能力开发和教育诊断能力开发和教育诊断.(诊断要点诊断要点:6点点)4.工资诊断.(诊断要点:4点)P140 5.人际关系诊断.(诊断要点:3点)6.计划功能诊断.(三)企业人力资源管理咨询与诊断的目的和意义.1.人力资源管理咨询与诊断的作用图.P142 2.薪酬结构与企业的发展阶段相匹配.第二节企业人力资源管理咨询与诊断的方法 一.管理咨询信息获取的基本方法.1.三阶段访谈法.访谈准备.进行访谈.访谈总结.(二)问卷调查与统计分析.二.人力资源战略制定与实施的方法.(一)稳定公司的人力资源战略.1.吸引战略.2.投资战略.3.参与战略.(二)变革

38、转型期公司的人力资源战略.1.集权式战略.2.发展式战略.3.任务式战略.4.转型式战略.三三.工作分析的方法工作分析的方法.1.1.观察法观察法.2.2.访谈法访谈法.3.3.调查问卷法调查问卷法.四四.人力资源需求预测与职业生涯管理的方法人力资源需求预测与职业生涯管理的方法.(一一).).人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法.1.1.当前人力资源需求预测当前人力资源需求预测.(.(四步四步)P147)P147 2.2.公司未来人力资源需求预测公司未来人力资源需求预测.(.(五步五步)3.3.未来人力资源流失预测未来人力资源流失预测.(.(三步三步)(二二)职业生涯设计和管理方法职业生涯

39、设计和管理方法.1.”1.”十字路口十字路口”职业生涯模型职业生涯模型.P148.P148 因素因素:公司价值基础公司价值基础.个人价值追求个人价值追求.2.公司职业生涯管理”九格图”.P149 (三)员工职业发展多元化通道.1.针对不同职系的人员建立多种职业发展 通道.2.建立多元化职业发展通道.3.建立职系内部的导师制度.五.人力资源招聘与素质测评方法.(一).管理评价中心法.1.文件篓测试.2.无主席小组讨论.3.管理竞赛.4.案例分析报告会.(二)管理者胜任特征模型.(高层)六六.人力资源开发与培训的方法人力资源开发与培训的方法.(一一)立方体培训模型立方体培训模型.(P151).(P

40、151)(二二)”)”精英精英”培训计划培训计划.1.1.企业领导人成长培训企业领导人成长培训.2.2.企业职能领域的骨干人员培训企业职能领域的骨干人员培训.(三三)岗位轮换制岗位轮换制.七七.绩效考评的工具绩效考评的工具:P153:P153 1.1.平衡计分卡方法平衡计分卡方法.2.2.关键绩效指标方法关键绩效指标方法.3.3.图尺度评价方法图尺度评价方法.4.4.目标管理方法目标管理方法.5.5.关键事件法关键事件法.6.6.行为锚定等级评定方法行为锚定等级评定方法.7.7.强制分布法强制分布法.笫三节 企业人力资源管理咨询与诊断项目的运作 一.项目营销阶段.1.项目营销人员主动接触.2.

41、潜动客户主动接触.3.项目商务谈判.4.初期会见的准备.技术.人员.财务.其他.5.签订管理咨询合同.二.项目准备.深入诊断与方案设计.(一)人力资源管理咨询项目准备.5点 (二)深入诊断人力资源管理咨询问题.1.重要人物访谈.2.客户资料收集与消化.3.大面积的访谈.4.组织问卷调查与分析.5.提交人力资源管理诊断与建议报告.(三)咨询与诊断方案设计.三.辅助实施与后续服务.1.人力资源管理变革.2.方案实施准备.3.方案实施中的指导.4.后续服务阶段.四点第四节 企业人力资源管理咨询与诊断的结果 一.企业内部管理环境呈现.1.访谈与问题呈现.2.调查问卷统计与分析.(1)问卷调查目的.(2

42、)问卷分析方法.二.人力资源管理问题诊断.(一)人力资源管理问题综述.(九点)P162 (二)人力资源管理改进工作.1.人力资源管理组织职能保障.2.人力资源规划.3.3.工作分析与岗位评价工作分析与岗位评价.4.4.培训管理绩效培训管理绩效.5.5.考核管理考核管理.6.6.薪酬体系设计薪酬体系设计.7.7.职业生涯管理职业生涯管理.三三.人力资源管理制度体系人力资源管理制度体系.P164.P164 四四.人力资源管理流程体系人力资源管理流程体系.案例分析案例分析 (答案答案P166)P166)习题讲解习题讲解 第六章第六章 企业财务管理咨询与诊断企业财务管理咨询与诊断 第一节第一节 企业财

43、务管理咨询与诊断概述企业财务管理咨询与诊断概述 一一.财务管理咨询的特点和作用财务管理咨询的特点和作用.(一一).).财务管理咨询的基本概念财务管理咨询的基本概念 1.1.企业财务管理的基本概念企业财务管理的基本概念.2.2.企业财务管理咨询的基本概念企业财务管理咨询的基本概念.P170.P170 (二二).).财务管理咨询的作用财务管理咨询的作用.1.1.提升企业价值提升企业价值.2.2.培养财务人才培养财务人才.3.3.提高社会资源配置效率提高社会资源配置效率.二二.财务管理咨询的内容财务管理咨询的内容.(一一).).财务管理活动财务管理活动.1.1.财务治理活动财务治理活动.2.2.融资

44、管理活动融资管理活动.3.财务控制管理活动.4.营运资本管理活动.5.投资管理活动.6.利润管理活动.7.会计管理活动.(二).财务管理咨询的内容.1.财务管理系统.2.融资管理.3.投资管理.4.财务控制管理.5.利润管理.6.综合管理.三.财务管理咨询常用分析方法.(一).一般分析方法.P172图 1.比较分析法.(数量关系)2.结构分析法.(比重关系)3.趋势分析法.(连续关系)4.比率分析法.(对比关系)5.因素分析法.(替代关系)(二)综合分析方法.1.杜邦分析法.(各比率之间的内在联系.)P173 2.综合系数分析法.3.企业绩效评价法.P174(三).财务报表结构分析 1.1.资

45、产负债表结构分析资产负债表结构分析.P176.P176 (1).(1).资产负债表的内容和结构资产负债表的内容和结构.资产资产=负债负债+所有者权益所有者权益(自有资本自有资本).).左边是企业实际拥有或控制的左边是企业实际拥有或控制的.右边是企业负债和自有资本右边是企业负债和自有资本.(2).(2).资产负债表结构分析资产负债表结构分析.a.a.企业拥有的财务企业拥有的财务.(.(资源的数量和规模资源的数量和规模).).b.b.企业资产的流动性企业资产的流动性.c.c.长期资本适合率长期资本适合率.d.d.企业资本结构企业资本结构.e.e.企业财务弹性企业财务弹性.2.2.利润表结构分析利润

46、表结构分析.(1).(1).利润表利润表(损益表损益表)内容与结构内容与结构.P177.P177 (2).(2).利润表结构分析利润表结构分析.a.a.了解企业获利能力了解企业获利能力.赢利空间赢利空间.管理业绩管理业绩.b.b.了解企业利润的主要来源与构成了解企业利润的主要来源与构成.c.c.根据企业利润的主要来源与构成根据企业利润的主要来源与构成.判断判断企业的经营方向和性质企业的经营方向和性质.3.3.现金流量表结构分析现金流量表结构分析.P178.P178 第二节.企业成本管理咨询与诊断 一.成本管理咨询与诊断概述.(一).成本概念和成本性态.P1781.成本:为获取财货或劳务而支付的

47、现金或转移其他资产(如股票),且以货币衡量的数额.*分为实际成本和机会成本.2.成本的性态:即成本和产出之间的关系.a.固定成本.b.变动成本.3.经营决策成本分析.a.差别成本.b.b.机会成本机会成本.c.c.付现成本付现成本.d.d.沉没成本沉没成本:己经发生且无法改变的成本己经发生且无法改变的成本.e.e.边际成本边际成本:每增加或减少一个单位产品而引每增加或减少一个单位产品而引 起的成本变动额起的成本变动额.还有还有:控制成本控制成本.质量成本质量成本.重置成本重置成本.历史成本等历史成本等.(二二).).成本核算成本核算.即即:成本的会计处理成本的会计处理.1.1.成本核算的原则成

48、本核算的原则.P180.P180 2.2.成本核算的流程成本核算的流程.P180.P180图图 (三三).).成本控制的概念成本控制的概念.分类分类.方法方法.P181.P181 二二.成本管理调研分析与诊断成本管理调研分析与诊断.(一一).).成本管理环境分析成本管理环境分析.1.1.环境分析因素环境分析因素.P181.P181 2.2.环境分析方法环境分析方法.(二二).企业成本水平分析企业成本水平分析.1.企业总成本水平分析.2.各战略经营领域成本水平分析.3.主要产品单位成本分析.(代表产品)(三).企业成本管理职能分析.1.成本方针分析:(要点:P183)2.成本计划职能分析.(成本

49、预测与成本计划)3.成本控制职能分析.3点 三.成本管理咨询方案分析.(一).健全成本管理体系.1.组织保证体系.2.成本控制流程.(二).优化成本核算.1.划清应计入成本和不计入成本的界限.2.划清成本期间的界限.3.划清产品制造成本和期间费用的界限.4.划清同类产品中不同规格产品成本之间的界限.5.划清各种产品之间的费用的界限.6.划清完工产品与在制产品之间的界限.(三).加强基础工作.1.定额工作.2.计量工作.3.信息工作.4.规章制度.第三节.企面全面预算管理咨询与诊断 一.企面全面预算管理咨询与诊断概述.(一).全面预算管理基本概念.1.预算的定义.P188 2.预算的分类.(长期

50、与短期等)P189 3.全面预算的定义.4.全面预算管理概念和特点.(二)全面预算管理的目标.(三).预算主题.(围绕目的和战略目标)(四).预算管理模式.P191 二.全面预算管理调研分析与诊断.(一).全面预算管理环境评估.1.战略环境评估.2.运营环境评估.P192(7点)3.基础管理环境评估.P193(四点)(二).预算管理现状评估.1.预算运行体系方面.p194 2.预算功能发挥方面.三.全面预算管理咨询方案设计.(一).培育良好预算文化.（二）优化预算环境和基础工作.1.优化预算环境:环境因素包括:a.战略规划.b.业务计划.c.预测技术.d.信息手段.2.改善基础管理工作.包括: