股份有限公司-业务执行层绩效计划书（很全面）.doc

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1、部门负责人绩效计划部门负责人绩效计划姓名：姓名： 所在部门所在部门： 商务部 职位职位： 经理 考评期间：考评期间：2016 年年 1 月月 1 日至日至 2016 年年 12 月月 31 日日年年 度度 预预 算算 目目 标标 与与 工工 作作 任任 务务一、年度预算目标1、公司年度销售指标(含税)191810 万元，其中商务部落实的含税销售收入为 70000 万元，占公司销售指标的 36.49%；（学术部含税销售收入 2000 万元，计算在商务部含税销售收入 70000 万元之外，不作为商务部考核指标）2、公司年度回款指标(含税)183420 万元，其中商务部落实的含税回款指标为 6100

2、00 万元，占公司回款指标的 37.07%；（学术部含税回款指标 1860 万元，按学术部实际含税销售收入的货款回笼率的 93%考核商务部）3、公司上报集团总公司累计销售款回笼率为 96%，其中商务部要实现的销售款回笼率为 97.14%；4、商务部总体费用预算额为 350 万元，其中招待费、会议费、差旅费、交通费四项可控费用预算额为 299.7 万元。部门负责人绩效计划部门负责人绩效计划姓名：姓名： 所在部门所在部门： 商务部 职位职位： 经理 考评期间：考评期间：2016 年年 1 月月 1 日至日至 2016 年年 12 月月 31 日日年年 度度 预预 算算 目目 标标 与与 工工 作作

3、 任任 务务二、重点工作任务1、建立以市场信息和专业化服务为导向的销售队伍和销售模式；2、创新经营，与重点商业客户建立战略合作伙伴关系，坚持战略合作伙伴研讨会的形式；3、建立完善重点品种的信息收集与反馈制度；4、建立具有实用性和延续性的培训方案与计划，不断提升员工素质；5、发挥驻地代表的作用，定期向总部上交医药产品和招投标分析报告，为公司提供更广泛的增值服务；6、建立全员销售理念。7、按照 GSP 和 ISO9001 质量管理体系标准规范本部门内部的管理工作；8、配合公司做好流程优化和信息化的二次开发工作；9、承担与公司签订的有关消防安全工作所应负的职责。月月 度度 考考 核核 表表(月月)业

4、业 绩绩 考考 核核业绩指标名称业绩指标名称定义或计算方法定义或计算方法考核标准考核标准信息来源信息来源考核者考核者得分得分权重权重加权得分加权得分销售收入完成率销售收入月度完成数/ 销售收入全年预算月 度平均数按当月实际完成率乘以 100 分得具体分值销售收入明细账 (直接主管)35%销售款回笼完成情 况当月回款额按公司 规定的销售款回笼率 计算的全年回款额月 度平均数100%见附表 1-1销售收入明细账 银行存款日记账 应收账款明细账同上35%费用预算执行率当期费用实际发生额 费用预算季度平均 数100%费用发生额控制在预算范围内得 100 分， 其中：会议费、差旅费、交通费、招待费 四项

5、合计支出每超额 5%扣 5 分，每节约 5%加 5 分费用明细账同上15%客户满意度客户满意度得分公 司规定的客户满意度 分值按当月实际得分比例乘以 100 分得具体分 值客户满意度调查(注) 企管办10%退货处理情况分析 报告按公司要求采取积极 措施控制退货情况发 生，退货损失及处理 办法等报告上交的及时性，报告内容主管领导对报告进 行评分同上5%当月业绩考核得分当月业绩考核得分= 各项指标得分各项指标得分对应权重对应权重=( ) 月度奖金月度奖金= 当月工作业绩考核分数100本岗位月度奖金基数70%+工作能力、态度考核的预发奖金（本岗位月度奖金基数30%）注：由于目前公司客户满意度调查是每

6、半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉一次扣 10 分，如果当 月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。附表 1-1：项 目考核标准基本标准1、按当月回款额占以公司规定的回笼率计算的全年回款额月度平均数的比值乘以 100 分得具体分值扣分项1、按月核算出现 天以上应收账款，公司对部门按超期应收款金额 3的比例进行扣罚，由部门讨论确定 在部门经理(副经理)、大区经理、商务代表三者之间的扣罚比例，报公司备案。季季 度度 考考 核核 表表(季度季度)工工 作作 态态 度度 考考 核核考核重点评价要点考评人及权

7、重得分权重加权得分直接主管打分*40%=( )直接下级打分*20%=( )上道流程责任人打分*20%=( )大局意识与合作精神(见公司绩效考 核管理制度)下道流程责任人打分*20%=( )20%直接主管打分*40%=( )直接下级打分*20%=( )上道流程责任人打分*20%=责任心同上下道流程责任人打分*20%=20%直接主管打分*40%=直接下级打分*20%=上道流程责任人打分*20%=积极性与工作热情同上下道流程责任人打分*20%=20%本部门预算编制完成情况同上财务部负责人打分*100%= 20%本部门绩效管理完成情况同上绩效管理工作小组打分*100%= 20%当季工作态度考核得分当季

8、工作态度考核得分= 上述五个单项得分上述五个单项得分对应权重对应权重=( )年年 度度 考考 核核 表表工工 作作 态态 度度 考考 核核(权重权重 10%)当年工作态度考核得分当年工作态度考核得分=( 各季度工作态度考核得分各季度工作态度考核得分)4=( )工工 作作 能能 力力 考考 核核(权重权重 20%)考核点考核点评价要点考评人及权重考评人及权重得分得分权重权重加权得分加权得分直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )岗位专业技能(见公司绩效考核管理制度)下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )决策能力

9、同上下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )计划能力同上下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )沟通协调能力同上下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )领导能力同上下道流程责任人打分*25%=( )20%当年工作能力考核得分当年工作能力考核得分= 上述五个单项得分上述五个单项得分对应权重对应权重=( ) 年终奖金年终奖金= (当月工作业绩考核分数100本岗位月度奖金基数70%)+（当年工作能力考核分数1001.

10、2520%+当年工作态度考核分数1001.2510%）本岗位年度奖金基数本年已预发的工作能力、态度考核奖金绩绩 效效 激激 励励奖金分配奖金分配1、月度奖金= 当月工作业绩考核分数100本岗位月度奖金基数70%+工作能力、态度考核的预发奖金（本岗位月度奖金基数30%）2、年终奖金= (当月工作业绩考核分数100本岗位月度奖金基数70%)+（当年工作能力考核分数1001.2520%+当年工作态度考核分数1001.2510%）本岗位年度奖金基数本年已预发的工作能力、态度考核奖金注：若年终奖金经计算为负数，则从月度奖金中扣除，负数扣完为止。月度奖金基数=年度奖金基数12=(年薪岗位工资部分) 12注

11、：考核成绩分等分级见公司绩效考核管理制度部门负责人意见部门负责人意见：签名： 日期：主管领导意见主管领导意见：签名： 日期：部门负责人绩效计划部门负责人绩效计划姓名：姓名： 所在部门所在部门： 医院部 职位职位： 经理 考评期间：考评期间：2004 年年 1 月月 1 日至日至 2004 年年 12 月月 31 日日年年 度度 预预 算算 目目 标标 与与 工工 作作 任任 务务一、年度预算目标1、公司年度销售指标(含税)191810 万元，其中医院部落实的含税销售收入为 72000 万元，占公司销售指标的 37.54%；2、公司年度回款指标(含税)183420 万元，其中医院部落实的含税回款

12、指标为 67000 万元，占公司回款指标的 36.53%；3、公司上报集团总公司累计销售款回笼率为 96%，其中医院部要实现的销售款回笼率为 93.06%；4、医院部总体费用预算额为 469 万元，其中招待费、会议费、差旅费、交通费四项可控费用预算额为 416 万元。二、重点工作任务1、 （ 1、完善组织架构，原则是建立外勤内勤化，内勤外勤化的全员销售体系；(1) 细化内部管理，将业务人员及内勤人员的分工进一步细化，形成专业化的队伍；(2) 成立中成药组、重点客户组、中小医院客户组、市场组，外勤人员 40 人；2、加强培训，2004 年力争在公司的配合下形成系列培训，提高整体的人员素质；3、加

13、强重点品种的销售管理，与生产企业向深一层次合作发展；4、与医院开展多方位的合作，以稳固市场份额；5、继续探讨社区开发及产品结构调整；6、按照 GSP 和 ISO9001 质量管理体系标准规范本部门内部的管理工作；7、配合公司做好流程优化和信息化的二次开发工作；8、.承担与公司签订的有关消防安全工作所应负的职责。月月 度度 考考 核核 表表(月月)业业 绩绩 考考 核核业绩指标名称业绩指标名称定义或计算方法定义或计算方法考核标准考核标准信息来源信息来源考核者考核者得分得分权重权重加权得分加权得分销售收入完成率销售收入月度完成数/ 销售收入全年预算月 度平均数按当月实际完成率乘以 100 得具体分

14、值销售收入明细账 (直接主管)35%销售回款完成情况当月回款额按公司 规定的销售款回笼率 计算的全年回款额月 度平均数100%见附表 2-1销售收入明细账 银行存款日记账 应收账款明细账同上35%费用预算执行率当期费用实际发生额 费用预算季度平均 数100%费用发生额控制在预算范围内得 100 分， 其中：会议费、差旅费(含交通费)、招待 费三项合计支出每超额 5%扣 5 分，每节 约 5%加 5 分费用明细账同上15%客户满意度客户满意度得分公 司规定的客户满意度 分值按当月实际得分比例乘以 100 得具体分值客户满意度调查(注) 企管办10%退货处理情况分析 报告按公司要求采取积极 措施控

15、制退货情况发 生，退货损失及处理 办法等报告上交的及时性，报告内容主管领导对报告进 行评分同上5%当月业绩考核得分当月业绩考核得分= 各项指标得分各项指标得分对应权重对应权重=( ) 月度奖金月度奖金= 当月工作业绩考核分数100本岗位月度奖金基数70%+工作能力、态度考核的预发奖金（本岗位月度奖金基数30%）注：由于目前公司客户满意度调查是每半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉一次扣 10 分，如果当 月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。附表 2-1：项 目考核标准基本标准1、按当月回款额占以公

16、司规定的回笼率计算的全年回款额月度平均数的比值乘以 100 分得具体分值扣分项1、按月核算出现 天以上应收账款，公司对部门按超期应收款金额 3的比例进行扣罚，由部门讨论确定 在部门经理(副经理)、大区经理、商务代表三者之间的扣罚比例，报公司备案。季季 度度 考考 核核 表表(季度季度)工工 作作 态态 度度 考考 核核考核重点评价要点考评人及权重得分权重加权得分直接主管打分*40%=( )大局意识与合作精神(见公司绩效考 核管理制度)直接下级打分*20%=( )20%上道流程责任人打分*20%=( )下道流程责任人打分*20%=( )直接主管打分*40%=( )直接下级打分*20%=( )上道

17、流程责任人打分*20%=责任心同上下道流程责任人打分*20%=20%直接主管打分*40%=直接下级打分*20%=上道流程责任人打分*20%=积极性与工作热情同上下道流程责任人打分*20%=20%本部门预算编制完成情况同上财务部负责人打分*100%=20%本部门绩效管理完成情况同上绩效管理工作小组打分*100%=20%当季工作态度考核得分当季工作态度考核得分= 上述五个单项得分上述五个单项得分对应权重对应权重=( )年年 度度 考考 核核 表表工工 作作 态态 度度 考考 核核(权重权重 10%)当年工作态度考核得分当年工作态度考核得分=( 各季度工作态度考核得分各季度工作态度考核得分)4=(

18、)工工 作作 能能 力力 考考 核核(权重权重 20%)考核点考核点评价要点考评人及权重考评人及权重得分得分权重权重加权得分加权得分直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )岗位专业技能(见公司绩效考核管理制度)下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )决策能力同上下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )计划能力同上下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )沟通协调能力同上下道流程责任人打分*2

19、5%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )领导能力同上下道流程责任人打分*25%=( )20%当年工作能力考核得分当年工作能力考核得分= 上述五个单项得分上述五个单项得分对应权重对应权重=( ) 年终奖金年终奖金= (当月工作业绩考核分数100本岗位月度奖金基数70%)+（当年工作能力考核分数1001.2520%+当年工作态度考核分数1001.2510%）本岗位年度奖金基数本年已预发的工作能力、态度考核奖金绩绩 效效 激激 励励奖金分配奖金分配1、月度奖金= 当月工作业绩考核分数100本岗位月度奖金基数70%+工作能力、态度考核的预发奖金（本岗位月度奖金基

20、数30%）2、年终奖金= (当月工作业绩考核分数100本岗位月度奖金基数70%)+（当年工作能力考核分数1001.2520%+当年工作态度考核分数1001.2510%）本岗位年度奖金基数本年已预发的工作能力、态度考核奖金注：若年终奖金经计算为负数，则从月度奖金中扣除，负数扣完为止。月度奖金基数=年度奖金基数12=(年薪岗位工资部分) 12注：考核成绩分等分级见公司绩效考核管理制度部门负责人意见部门负责人意见： 签名： 日期：主管领导意见主管领导意见：签名： 日期：部门负责人绩效计划部门负责人绩效计划姓名：姓名： 所在部门所在部门： 麻药部 职位职位： 经理 考评期间：考评期间：2004 年年

21、1 月月 1 日至日至 2004 年年 12 月月 31 日日年年 度度 预预 算算 目目 标标 与与 工工 作作 任任 务务一、年度预算目标1、公司年度销售指标(含税)191810 万元，其中麻药部落实的含税销售收入为 41700 万元，占公司销售指标的 21.74%；2、公司年度回款指标(含税)183420 万元，其中麻药部落实的含税回款指标为 40450 万元，占公司回款指标的 22.05%；3、公司上报集团总公司累计销售款回笼率为 96%，其中麻药部要实现的销售款回笼率为 97%；4、麻药部总体费用预算额为 390.05 万元，其中招待费、会议费、差旅费、交通费四项可控费用预算额为 2

22、93.5 万元。二、重点工作任务1、进一步密切与主管部门、生产经营企业的关系；2、信息网络建设投入正常运营，全面满足政府及生产经营企业不断变化的需求；3、与临床专家建立持久深入的学术联系，加快组建学术型销售推广队伍；4、大力宣传、认真贯彻国家麻精药品相关法律、法规，依法经营，防止流弊发生；5、发挥渠道优势，大胆尝试市场化运作，将经营品种以麻药、一类精神药品向二类精神药品、含麻复方制剂、肿瘤专科用药及国际上严格管理的特殊药扩展，力争有所突破；6、按照 GSP 和 ISO9001 质量管理体系的工作方法来规范部门内部的管理工作；7、配合公司做好流程优化和信息化的二次开发工作；8、承担与公司签订的有

23、关消防安全工作所应负的职责。月月 度度 考考 核核 表表(月月)业业 绩绩 考考 核核业绩指标名称业绩指标名称定义或计算方法定义或计算方法考核标准考核标准信息来源信息来源考核者考核者得分得分权重权重加权得分加权得分销售收入完成率销售收入月度完成数/ 销售收入全年预算月 度平均数按当月实际完成率乘以 100 分得具体分值销售收入明细账 (直接主管)35%销售回款完成情况当月回款额按公司 规定的销售款回笼率 计算的全年回款额月 度平均数100%见附表 3-1销售收入明细账 银行存款日记账 应收账款明细账同上35%费用预算执行率当期费用实际发生额 费用预算季度平均 数100%费用发生额控制在预算范围

24、内得 100 分， 其中：会议费、差旅费、交通费、招待费 四项合计支出每超额 5%扣 5 分，每节约 5%加 5 分费用明细账同上20%客户满意度客户满意度得分公 司规定的客户满意度 分值按当月实际得分比例乘以 100 分得具体分 值客户满意度调查(注) 企管办10%当月业绩考核得分当月业绩考核得分= 各项指标得分各项指标得分对应权重对应权重=( ) 月度奖金月度奖金= 当月工作业绩考核分数100本岗位月度奖金基数70%+工作能力、态度考核的预发奖金（本岗位月度奖金基数30%）注：由于目前公司客户满意度调查是每半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉

25、一次扣 10 分，如果当 月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。附表 3-1：项 目考核标准基本标准1、按当月回款额占以公司规定的回笼率计算的全年回款额月度平均数的比值乘以 100 分得具体分值扣分项1、按月核算出现 天以上应收账款，公司对部门按超期应收款金额 3的比例进行扣罚，由部门讨论确 定在部门经理(副经理)、大区经理、业务员三者之间的扣罚比例，报公司备案。季季 度度 考考 核核 表表(季度季度)工工 作作 态态 度度 考考 核核考核重点评价要点考评人及权重得分权重加权得分直接主管打分*40%=( )直接下级打分*20%=( )上道流程责任

26、人打分*20%=( )大局意识与合作精神(见公司绩效考 核管理制度)下道流程责任人打分*20%=( )20%直接主管打分*40%=( )直接下级打分*20%=( )上道流程责任人打分*20%=责任心同上下道流程责任人打分*20%=20%直接主管打分*40%=直接下级打分*20%=上道流程责任人打分*20%=积极性与工作热情同上下道流程责任人打分*20%=20%本部门预算编制完成情况同上财务部负责人打分*100%= 20%本部门绩效管理完成情况同上绩效管理工作小组打分*100%= 20%当季工作态度考核得分当季工作态度考核得分= 上述五个单项得分上述五个单项得分对应权重对应权重=( )年年 度度

27、 考考 核核 表表工工 作作 态态 度度 考考 核核(权重权重 10%)当年工作态度考核得分当年工作态度考核得分=( 各季度工作态度考核得分各季度工作态度考核得分)4=( )工工 作作 能能 力力 考考 核核(权重权重 20%)考核点考核点评价要点考评人及权重考评人及权重得分得分权重权重加权得分加权得分直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )岗位专业技能(见公司绩效考核管理制度)下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )决策能力同上下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人

28、打分*25%=( )计划能力同上下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )沟通协调能力同上下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )领导能力同上下道流程责任人打分*25%=( )20%当年工作能力考核得分当年工作能力考核得分= 上述五个单项得分上述五个单项得分对应权重对应权重=( ) 年终奖金年终奖金= (当月工作业绩考核分数100本岗位月度奖金基数70%)+（当年工作能力考核分数1001.2520%+当年工作态度考核分数1001.2510%）本岗位年度奖金基数本年已预发的工

29、作能力、态度考核奖金绩绩 效效 激激 励励奖金分配奖金分配1、月度奖金= 当月工作业绩考核分数100本岗位月度奖金基数70%+工作能力、态度考核的预发奖金（本岗位月度奖金基数30%）2、年终奖金= (当月工作业绩考核分数100本岗位月度奖金基数70%)+（当年工作能力考核分数1001.2520%+当年工作态度考核分数1001.2510%）本岗位年度奖金基数本年已预发的工作能力、态度考核奖金注：若年终奖金经计算为负数，则从月度奖金中扣除，负数扣完为止。月度奖金基数=年度奖金基数12=(年薪岗位工资部分) 12注：考核成绩分等分级见公司绩效考核管理制度部门负责人意见部门负责人意见：签名： 日期：主

30、管领导意见主管领导意见：签名： 日期：部门负责人绩效计划部门负责人绩效计划姓名：姓名： 所在部门所在部门： 采购部 职位职位： 经理 考评期间：考评期间：2004 年年 1 月月 1 日至日至 2004 年年 12 月月 31 日日年年 度度 预预 算算 目目 标标 与与 工工 作作 任任 务务一、年度预算目标1、采购部总体费用预算额为 207.75 万元，其中招待费、会议费、差旅费、交通费四项可控费用预算额为 55 万元。二、重点工作任务1、客户沟通、访问，稳定业务货源，开发新品种，与销售部门共同组织进口合资厂、区域代理供应商、生产商沟通会议；2、设立重点客户专员，保持与重点客户的密切联系，

31、千方百计维系现有产品，开发后续产品；3、建立与公司内部部门间的例行的信息交流和业务沟通协调会，每月与销售部门举行品种及库存动态分析协调会，对零头和近效期产品与销售部门共同研究处理方案；4、更好地为上游客户提供增值服务，包括信息查询服务（需要信息部配合） ，客户档案完善（生日贺卡，厂庆等） ；5、着手进口新产品的境外招商的运行探索，积极发展国外中小药厂特色品种；6、优化库存管理，培训、实施方案建立；7、优化部门内部岗位功能，加强团队建设；8、按照 GSP 和 ISO9001 质量管理体系标准规范本部门内部的管理工作；9、配合公司做好流程优化和信息化的二次开发工作；10、承担与公司签订的有关消防安

32、全工作所应负的职责。季季 度度 考考 核核 表表(月月)业业 绩绩 考考 核核业绩指标名称业绩指标名称定义或计算方法定义或计算方法考核标准考核标准信息来源信息来源考核者考核者得分得分权重权重加权得分加权得分存货周转天数（平均存货30累 计月数销货成本）见附表 4-1采购明细账与库存 商品明细账(直接主管)20%缺货次数A 类和 B 类品种不缺 货，C 类品种缺货次 数，D 类品种允许缺 货A 类品种缺货一次扣 10 分、B 类品种缺货 一次扣 5 分，C 类品种缺货每次扣 2 分 (说明：销售部门下订单之后三天内不能 供货到仓库算缺货)缺货记录同上20%费用预算执行率当期费用发生额费 用预算*

33、100%费用发生额控制在预算范围内得 100 分， 其中：会议费、差旅费、交通费、招待费 四项合计支出每超额 5%扣 5 分，每节约 5%加 5 分。管理费用明细账同上20%重点品种代理续约 情况本年度重点品种代理 续约数上年度重点 品种代理数按实际比例乘以 100 分得具体分值供应商重点品种管 理资料同上20%供应商评价体系的 建立情况供应商评价体系的建 立情况公司领导对采购部和财务部合作建立供应 商体系的情况进行评估供应商评价体系的 建立及运用情况报 告同上20%当季业绩考核得分当季业绩考核得分= 各项指标得分各项指标得分对应权重对应权重=( )月度奖金月度奖金= 本岗位月度奖金基数季度奖

34、金季度奖金= 当季工作业绩考核分数100本岗位季度奖金基数50%+工作能力、态度考核的预发奖金（本岗位季度奖金基数50%）本考核期已发的奖金附表 4-1：考核标准 品种项目定义 基本标准加分、扣分项标准A 类品种年销售 500 万以上和总经销及 区域独家经销品种周转天数30 天，得 100 分(注：全国和 区域代理品种暂时不考核)每增加 1 天，扣 1 分，每减少 1 天，加 1 分B 类品种年销售 50-500 万元的品种周转天数45 天，得 100 分每增加 1 天，扣 1 分，每减少 1 天，加 1 分C 类品种年销售 5-50 万元和年销售 5 万 元以下的公司投标品种周转天数90 天

35、，得 100 分每增加 1 天，扣 1 分，每减少 1 天，加 1 分D 类品种年销售 5 万元以下的品种季季 度度 考考 核核 表表(季度季度)工工 作作 态态 度度 考考 核核考核重点评价要点考评人及权重得分权重加权得分直接主管打分*40%=( )直接下级打分*20%=( )上道流程责任人打分*20%=( )大局意识与合作精神(见公司绩效考 核管理制度)下道流程责任人打分*20%=( )20%直接主管打分*40%=( )直接下级打分*20%=( )上道流程责任人打分*20%=责任心同上下道流程责任人打分*20%=20%直接主管打分*40%=直接下级打分*20%=上道流程责任人打分*20%=

36、积极性与工作热情同上下道流程责任人打分*20%=20%本部门预算编制完成情况同上财务部负责人打分*100%=20%本部门绩效管理完成情况同上绩效管理工作小组打分*100%=20%当季工作态度考核得分当季工作态度考核得分= 上述五个单项得分上述五个单项得分对应权重对应权重=( )年年 度度 考考 核核 表表工工 作作 态态 度度 考考 核核(权重权重 20%)当年工作态度考核得分当年工作态度考核得分=( 各季度工作态度考核得分各季度工作态度考核得分)4=( )工工 作作 能能 力力 考考 核核(权重权重 30%)考核点考核点评价要点考评人及权重考评人及权重得分得分权重权重加权得分加权得分直接主管

37、打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )岗位专业技能(见公司绩效考核管理制度)下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )决策能力同上下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )计划能力同上下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )沟通协调能力同上下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )领导能力同上下道流程责任人打分*25%=( )20%当年工作

38、能力考核得分当年工作能力考核得分= 上述五个单项得分上述五个单项得分对应权重对应权重=( ) 年终奖金年终奖金= (当季工作业绩考核分数100本岗位季度奖金基数50%)+(当年工作能力考核分数1001.2530%+当年工作态度考核分数1001.2520%) 本岗位年度奖金基数本年已预发的工作能力、态度考核奖金绩绩 效效 激激 励励奖金分配奖金分配 1、月度奖金= 本岗位月度奖金基数2、季度奖金= 当季工作业绩考核分数100本岗位季度奖金基数50%+工作能力、态度考核的预发奖金（本岗位季度奖金基数50%）本考核期已发的奖金3、年终奖金= (当季工作业绩考核分数100本岗位季度奖金基数50%)+(

39、当年工作能力考核分数1001.2530%+当年工作态度考核分数1001.2520%)本岗位年度奖金基数本年已预发的工作能力、态度考核奖金注：若年终奖金经计算为负数，则从月度奖金中扣除，负数扣完为止。月度奖金基数=年度奖金基数12=(年薪岗位工资部分) 12注：考核成绩分等分级见公司绩效考核管理制度部门负责人意见部门负责人意见：签名： 日期：主管领导意见主管领导意见：签名： 日期：部门负责人绩效计划部门负责人绩效计划姓名：姓名： 所在部门所在部门： 市场部 职位职位： 经理 考评期间：考评期间：2004 年年 1 月月 1 日至日至 2004 年年 12 月月 31 日日年年 度度 预预 算算

40、目目 标标 与与 工工 作作 任任 务务一、年度预算目标1、公司年度销售指标(含税)191810 万元，其中市场部落实的含税销售收入为 750 万元(完成销售普里莫 15 万盒)，占公司销售指标的0.39%；2、公司年度回款指标(含税)183420 万元，其中市场部落实的含税回款指标为 750 万元，占公司回款指标的 0.41%；3、公司上报集团总公司累计销售款回笼率为 96%，其中市场部要实现的普里莫产品的销售款回笼率为 100%；4、市场部总体费用预算额为 37.5 万元，总额控制。二、重点工作任务1、负责公司总代理产品普利莫的市场策划，制定产品策略计划；2、健全各省普利莫的代理商，并指导

41、代理商进行临床推广；3、健全普利莫的各种临床资料汇编，并收集各种新的临床信息；4、维护现有的儿科、免疫学专家，增加普利莫在专家层面的认知度；5、收集同类国产药品的市场销售信息；6、完成市场部与国瑞的销售对接，市场部负责国瑞产品的销售；7、按照 GSP 和 ISO9001 质量管理体系标准规范本部门内部的管理工作；8、配合公司做好流程优化和信息化的二次开发工作；9、承担与公司签订的有关消防安全工作所应负的职责。月月 度度 考考 核核 表表(月月)业业 绩绩 考考 核核业绩指标名称业绩指标名称定义或计算方法定义或计算方法考核标准考核标准信息来源信息来源考核者考核者得分得分权重权重加权得分加权得分

42、销售量完成率当期普利莫的销售量按实际完成率乘以 100 分得具体分值销售收入明细账(直接主管)70%普里莫销售量全年 预算的月度平均数*100%市场推广活动计划 完成率已开展的市场活动项 目/计划开展的市场活 动项目按实际完成率乘以 100 分得具体分值市场推广活动记录 同上5%费用预算执行率当期费用发生额费 用预算季度平均数100%费用发生额控制在预算范围内得 100 分， 每超额 5%扣 5 分，每节约 5%加 5 分。费用明细账 同上10%市场活动策划报告市场活动策划报告评 分结果报告上交的及时性，报告内容上级领导对市场活 动策划报告的评分同上5%销售队伍及营销网 络建设情况报告按要求建

43、立销售队伍 及营销网络的情况报 告报告上交的及时性，报告内容上级领导对报告的 评分同上10%当月业绩考核得分当月业绩考核得分= 各项指标得分各项指标得分对应权重对应权重=( ) 月度奖金月度奖金= 当月工作业绩考核分数100本岗位月度奖金基数70%+工作能力、态度考核的预发奖金（本岗位月度奖金基数30%）季季 度度 考考 核核 表表(季度季度)工工 作作 态态 度度 考考 核核考核重点评价要点考评人及权重得分权重加权得分直接主管打分*40%=( )直接下级打分*20%=( )上道流程责任人打分*20%=( )大局意识与合作精神(见公司绩效考 核管理制度)下道流程责任人打分*20%=( )20%

44、直接主管打分*40%=( )直接下级打分*20%=( )上道流程责任人打分*20%=责任心同上下道流程责任人打分*20%=20%直接主管打分*40%=直接下级打分*20%=上道流程责任人打分*20%=积极性与工作热情同上下道流程责任人打分*20%=20%本部门预算编制完成情况同上财务部负责人打分*100%=20%本部门绩效管理完成情况同上绩效管理工作小组打分*100%= 20%当季工作态度考核得分当季工作态度考核得分= 上述五个单项得分上述五个单项得分对应权重对应权重=( )年年 度度 考考 核核 表表工工 作作 态态 度度 考考 核核(权重权重 10%)当年工作态度考核得分当年工作态度考核得

45、分=( 各季度工作态度考核得分各季度工作态度考核得分)4=( )工工 作作 能能 力力 考考 核核(权重权重 20%)考核点考核点评价要点考评人及权重考评人及权重得分得分权重权重加权得分加权得分直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )岗位专业技能(见公司绩效考核管理制度)下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )决策能力同上下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )计划能力同上下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )沟通协调能力同上下道流程责任人打分*25%=( )20%直接主管打分*50%=( )上道流程责任人打分*25%=( )领导能力同上下道流程责任人打分*25