协同管理系统推广之最根本的症结陈冲.pptx

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1、找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台协同管理系统推广之最根本的症结协同管理系统推广之最根本的症结教练式管理顾问 陈冲 上海泛微软件有限公司成立于2000年，以企业信息化建设为己任，不仅致力于为用户提供专业、全面、量身订制的企业协同管理软件和应用解决方案，还积极倡导先进的经营管理思想，引领企业数字化革命、提升核心竞争力！泛微软件是业界领先的协同管理系统和解决方案供应商，凭借成熟的技术核心及雄厚的研发力量，基于先进的协同管理理念，自主研发了协同管理产品系列，包括泛微协同管理平台(e-cology)、泛微协同办公系统高级版(e-nature)、泛微协同办公系统标准版(e-office)和泛微协同政务系

2、统(e-nation)四大产品系列，涵盖OA(协同办公)、EIP(企业信息门户)、KM(知识管理)、HRM(人力资源管理)、CRM(客户关系管理)、WM(工作流程管理)、PM(项目管理)、电子政务、内外网一体化管理等方面，并通过大量的客户积累和丰富的实践经验，在集团管理、高新技术、生产制造、咨询顾问、医药通信、房地产、酒店餐饮、金融业等领域形成了一整套成熟的行业解决方案。泛微公司以上海为事业总部，并在北京、广州、深圳、成都、杭州、南京等地设立了数十个分支机构，拥有一支高素质、具创新精神、不断进取、积极协作的团队。泛微软件的目标是：成为国内协同办公领域的第一品牌！泛微公司将继续与所有的业界同仁共

3、同开拓和推广中国的信息化应用，为提升企业的管理水平和竞争力做出自己的贡献！以上告白书是一个网友给我发的帖子，希望我给一个评论。不知这个网友是希望我对泛微协同的这段告白书发表个评论，还是想了解一下我本人对泛微的协同的看法？其实，本人一直想写篇好文章，以此来点醒协同界的同仁们。正好，那我就请泛微和协同界的朋友们有个心理准备，我的批评很犀利，也很实质，但是很忠肯，笔者想：这篇文章的题目就叫协同管理的真谛吧！看完笔者的文章，会给协同管理界带来很大的震动，其中很多协同管理系统的资深人员都不明白这个道理。因为我们很多协同协同推广人员最大的误区是：“他们身上具有强烈的表现功能欲望，而忽视了现代管理理念的传播

4、，或者是说他们根本就没有这个概念。借用德鲁克大师的话说：“职能部门只能培养出技能“专家”，而不能产出优秀的管理者”。请接下来看我新写的文章协同管理推广之最根本的症结。一、一、协同管理系统推广现状协同管理系统推广现状 每当我看到协同供应商在他们的白皮书中写道“凭借成熟的技术核心及雄厚的研发力量，基于先进的协同管理理念，自主研发了协同管理产品系列，包括泛微协同管理平台(e-cology)、泛微协同办公系统高级版(e-nature)、泛微协同办公系统标准版(e-office)和泛微协同政务系统(e-nation)四大产品系列，涵盖OA(协同办公)、EIP(企业信息门户)、KM(知识管理)、HRM(人

5、力资源管理)、CRM(客户关系管理)、WM(工作流程管理)、PM(项目管理)、电子政务、内外网一体化管理等方面，并通过大量的客户积累和丰富的实践经验，在集团管理、高新技术、生产制造、咨询顾问、医药通信、房地产、酒店餐饮、金融业等领域形成了一整套成熟的行业解决方案。”我就有一种说不出来的滋味。从这些话语中，笔者可以看到；整个协同界（特别是协同系统供应商）对协同的理解非常浅薄，浅薄的背后，隐藏着协同界对协同管理理念和协同知识的匮乏的危机。在这种协同知识匮乏的形势下，各供应商为了争夺市场，不惜一切的“满嘴跑火车”；什么别人的系统是“假协同”啦，全世界只有我们才是真正意义上的协同等等，于是乎，每家供应

6、商版本不断更新，层出不穷。追究其根源，为什么会有那么多的版本呢？经本人深入调查，方了解到；协同系统供应商，都是因为在实施应用的过程之中，出现了大量的“冲突”，或者在软件功能上进行某些改进。以此来标榜自己所干的软件系统是真正的协同管理系统，这正是这个行当无知的表现。那么到底什么是协同管理的真谛是什么呢？请看下一节。二、二、协同管理的真谛协同管理的真谛（1）协同管理系统由来和发展趋势 说到协同管理的真正意义，我们首先要理清协同管理系统由来和发展趋势。早在上个世纪中期，随着企业的规模不断地扩大发展，各种行业、企业的组织形式急需进行调整，由于经营产品和行业差别很大，传统的“塔型”组织机构形式，远远满足

7、不了企业发展的实际需要。摆在企业家面前最为困惑的是：如何创建一种崭新的管理模式，以适应现代企业的蓬勃发展。管理者们开始了广泛的探索；管理者首先发现：在进行较大的项目实施过程中，组织形式多种多样：项目型、职能型、矩阵型、事业部型等等。管理者后来发现：无论组织形式怎样变化，其效果只是相比传统的“塔式”结构，稍好一点点。实质上，没有根本性的改变，甚至于很多人在遇到问题时，还很怀念“塔式”组织管理模式。因为我们改变了一种组织形式，表面上看来，我们是规避了一种形式的“冲突”，但是，我们可能又培育了另外一种新形式的“冲突”，甚至于更多。于是人们把关注点放到“沟通”方面，管理者希望依靠管理者强大的沟通能力，

8、来化解各种各样的“冲突”和“危机”（直到目前为止，项目管理的教科书，也是这样编写的）。正当管理实践家们苦苦的进行“探索”时，管理理论界有人提出了“协同管理”的管理理念。说句实话，提出“协同管理思想”，只是因困惑联想思考的一种“设想”而以，协同管理思想初期，最核心的内容是：“实施以管理事件为主线的管理扁平化模式”，这个思想在当初，既没有理论体系，也没有系统框架，更没有实施细则与方法论。但是，它当时的给管理界带来了“一丝暖暖的春风”，当实践者对协同管理进行实践时，管理者发现：这个理论设想很难实现，其难点是“无政府主义”、“群龙无首”、“一盘散沙”。所以人们干着干着又回到了“塔式”管理结构。当然，不

9、同的管理实践者会有不同的表现；著名的管理实践家德鲁克老人，在这个实践阶段中，就写出了：“管理者”、“知识型员工管理”、“自我管理”等管理巨作，为协同管理今后的发展，贡献出巨大的智慧和财富，同时，也给协同管理奠定了理论基础。这个时期，正当国外管理界紧锣密鼓的进行管理实践思考时，我国正处于社会主义建设和文化大革命时期，我们把知识分子和管理权威、学者全都赶进了“牛棚”。这个时期我国在管理界既没有交流，也没有实践。处在一个真空时代。上个世纪末期和21世纪初期，国外管理界发展飞速迅猛，现代企业管理理念得到了蓬勃发展。而这个时期我国却刚刚开始改革开放，正在建设有中国特色的社会主义（资本主义初级阶段）这时已

10、经成为我国第一代MIS系统分析员的我，根据工作需要摇身转型，来到了深圳这座改革开放最前沿的城市，变成一个制造业的生产管理者，每天既享受着泰勒分解产品步骤所带来的大工业革命之高效快乐，又要承担着没有协同管理思想的痛苦：重复的出现产品错误、人质的控制产品质量、各部门每天为职责争吵不休、部门职能没有搭接、企业内部没法创新等等（这个痛苦在国外企业管理中，已渐渐消失）。正在我们傻干、蛮干的时候，国外随着IT技术的不断成熟和更新，知识管理、数据挖掘等管理理念得到了长足的进步，公司治理的管理思想渐渐形成了体系，这时人们又想起了“协同管理”理念，由于办公系统OA工作流的不断完善，协同管理的核心思想与该系统的管

11、理思想有很多相似之处，人们自然会想到以此系统为蓝本，协同管理思想用该系统为载体得以真正的实现。尽管笔者在这里只写了一句话，但是，我们国内的管理者很少有人知道；这一步的实现，凝结了他们几代管理者实践的心血和经验。这时，本人已经回到了北京，并创建了自己的IT教育投资公司，干着普及计算机的基础工作，这个时期，本人学习了大量的现代管理理念基础知识：知识管理、过程化管理、精细化管理等等。21世纪初笔者怀揣着现代企业管理思想救国的梦想，第二次踏上了这座奋斗型的城市深圳。成为了一名管理顾问、高级培训师、管理教练、ERP实施顾问。这个时期深圳是一个开展ERP的鼎盛时期，ERP系统跟卖萝卜白菜一样，曾一时间我的

12、开发ERP技术，以及本人的ERP实施技术根本用不上，每天给多家企业进行ERP之基础培训，选型、选择ERP供应商、搭建实施团队，忙的我是不亦乐乎。接下来就是很多中小企业，纷纷将ERP项目下马，很多老板还自我解嘲的跟我说：“陈老师别着急，就当我们买了很多高价打印机得了。”这时我深深感觉到：传播现代管理理念比盲目上ERP更重要。于是乎，本人从此拿起了纸笔开始了管理顾问和培训师的生涯。这个时期协同管理系统已经传入了我国，在这个背景下，很多推广ERP系统的供应商，正在为推广ERP系统绞尽脑汁、频频受阻、黔驴技穷时，错误的以为：协同系统比ERP系统更易于推广，更易于让客户接受，更好的得以发展。就这样，协同

13、系统跟卖萝卜白菜一样，又轰轰烈烈的推广起来；为了推广的需要，供应商给使用协同系统客户的宣传口号是；无论企业现在信息化到什么程度，无论企业时什么管理水平，只要上了协同系统，一切都会迎刃而解。为了扩大客户群，协同供应商采用莱森数的收费方式，以此来占领“协同阵地”，也就出现了有企业花几千元就上马“协同管理系统”的可笑现象（这种现象一直延续了近十年，直到目前仍然如此）。只见协同系统客户从几乎是零“荒原”，转瞬间发展到几千万家企业。这时笔者回到了北京，并开始撰写协同系统理论文章，同时给一家知名的协同供应商担当高级顾问，笔者与这家老总商量，找一家基础较好的企业，我可住到企业中搞一个真正意义上的协同管理系统

14、，结果老总从成千上万的协同系统客户中，就是找不出一家想真正搞协同管理的企业，后来我才明白在我国企业客户群中，根本就没有人知道真正的协同管理是什么样子，最后，笔者可以负责任的告诉大家这样一个基本事实。那就是，在我国到目前为止，无论是协同系统推广方，还是应用协同管理系统的客户方，没有人知道真正意义上的协同管理是什么样子。以上笔者描述的就是我国协同界的现状，同时，也是我国协同界的悲哀。（2）协同管理的真谛）协同管理的真谛 以上是笔者对中国协同管理的状况分析，通过这个分析，我们不难看出，协同管理的真正意义是：企业对公司管理工作的一翻“治理”，是对公司管理上的一次“扬弃”，是对企业管理工作的一种创新。这

15、种工作是对本企业传统管理体系的一种变革，它一定存在着一种漫长的思考实践过程，绝不是我们大多数人想象的那样：上个协同管理系统软件，就可以完事大吉了，而这个痛苦的实践过程，没有有经验的人去指导，一般企业是完成不了的。依照笔者的这个定律，我们不难分析出；尽管当今很多企业购买了协同管理软件系统，但实际上大多数企业并没有实施协同管理工作的真实原因。情况只有一种解释：那就是推广商在那里编故事、瞎忽悠、骗取企业的钱财。而企业用很少的资金投入，将协同系统安装到本企业的电脑上，实现那些简单的办公功能。换句话说：中国的协同管理系统软件的客户，没有几个在进行真正意义上的协同管理工作。（3）协同管理之核心思想）协同管

16、理之核心思想 经过以上两个小节的分析，笔者相信读者们对协同管理已经有了一些初步的认识，为了能让读者更加清晰的了解协同管理的实质，以便分清真假协同管理。当前最可悲是协同管理系统的开发者们，这些80后、90后的年轻人们，或者是年轻的海归派们，没有几个了解协同管理之核心思想，他们一没有管理实践，二没有经历过无协同管理理念之痛苦，三没有公司治理的基本经历，四没有与管理者深度交流的环境，五没有与高层管理者沟通的经验，六没有ERP实施过程的历练，七没有经过协同管理理念的培训，八没有大型软件系统整体规划感等等。这样一群乌合之众所开发出来的协同系统怎么让客户去所有呢？又怎么有可能将协同管理推向前进呢？本人编辑

17、了以下协同管理之核心要点和表现形式，供读者参考：所有“协同沟通”平台应分出事件的节点和层次；节点分大、中、小三类，每次进入界面都要进行四选一的评判；不明白、明白、很好、这样更好四个层面标准并进入不同的处理平台。所有“协同”运行中，应建立起：以参与人对话，打破部门界限，以定单项目启动为开始，以定单项目出货总结为结束（总结由财务成本核算人员编写）的过程化管理平台。这样人们在事件的自始至终一直保持着“协同”，而事件结束参与人根据参与人在事件中的供献对利润进行二次分配。列宁同志在电影列宁在一九一八中有这样一段台词：“这就好比说是两个人在打架，你会想到哪一拳必要，哪一拳不必要吗？”。而好的“协同”管理系

18、统理念与列宁的这段“台词”正好相反：“它是完整的记录打架过程，然后打破部门、行业、专业等界限，营养、肌肉、暴发力、体力分配、身体损伤度等方面的专家共同进行综合分析，给出下一回打架中哪一拳该打？哪一拳应该怎么打？哪一拳不该打？如果打了会有怎样的后果？”所有“协同”运作中各级中、高层领导尽量不要以“领导角色”参与“职能运作”，可以以“业务角色”参与，协同人事管理中强调“角色档案”管理，更强调的是“角色协同”和“角色考核”。领导应以提醒、指导、辅导、启发、扶佐等教练试的管理工作。而在“纠防报告”的培训学习中，则是以总结经验教训，主动承担责任的心态参与之中。这将更加体现“扁平化”管理的“协同”理念。所

19、有“协同”运作中问题的展示要和“知识管理”进行“协同”，更高一层面得“协同”，还需要与“云计算”“协同”。问题展示系统的建立是“知识管理”的第一步，它由“问题提出人”和“提出人”的“知识背景”，工作相关程度等组成，而解决问题系统则由“解决人”和“解决人”的知识背景，工作相关程度，解决的适用程度等组成。“展示解决”应以“竞争擂台”的行式出现，“知识积累”应有序的在“协同”系统中沉淀，问题“守擂”时间的长短和参与人员的数量、等级决定了问题的分值，而解决问题的分值的多少又决定了“解决人”的等级，这就是“协同”考量的真缔。好的“协同”系统一定是一个集问题提出人、问题解决人、问题受益人、问题牵连人、知识

20、积累、人才评定、学习型人才培养、动态竞争平台建设等不同维度的“综合抽象协同”系统。所有“协同”运作中以事件为“趋动”，“任务描述”为根本，任务分派要有“任务树”或“任务链”，“任务线路”就是“知识地图”。“任务链”就是我们的“工作流”，“业务流”它也是动态的，也是需要不断完善的，而各种规章制度是依附在各种流程之上的，这样的结果是：制度不断的在应用中完善，不空洞，实用，准确无误，细化。好的“协同”系统，会自动的将“事件”转换成“任务链”，并“自助式”将内容中的知识点转换成“知识积累”。好的“协同”系统是以研究“行为科学”在项目事件中所带来的价值为基础的价值“考量体系”，而原始的“考量体系”是以“

21、利润”价值为基础的，近代的管理分配原则是以“人员能力评判”加“任务绩效考核”为基础的分配“考量体系”。所有“协同”运作中要注意“绩效考核评判体系”的建立，“评判体系”支撑着“考核标准”，“考核标准”是动态的，它是由参与人在参与过程中不断的“体验”，不断的“评判”，不断的“完善”。在这些过程中本着；“没有最好，只有更好”为原则。好的“协同”系统一定要有一整套“自我评判系统”，它一定是一个“无处不在的”评判，它一定是一个非常有效的将“隐性知识”“显性化”，再将“显性的知识”通过评判、建模，容入到事件中，并通过下一次事件运作中触发新的“隐性知识”，再将它通过评判、分析、总结，产生出新的“显性知识”，

22、并完美的推动和展现“知识管理体系螺旋”上升的“轮回过程”。在这个体系中每一个参与者即是“运动员”又是“裁判员”，换句话说：每一个工作参与人员即是“评判者”，又是“被评判人”。好的“行为科学”测量，需要好的协同管理系统。这也正是管理大师德鲁克老先生所倡导的“知识员工自我管理”体系。所有“协同”运作中应以“开放”、“不设限”为原则，开放和技术保密是一对矛盾的共同体，“限制”和“协作”同样也是一对矛盾的共同体，限制越多，协作能力就越少。我们有很多企业（特别是大企业、国企）很可笑，自身的技术和管理已经在行业中排到末尾，而在管理中还处处拿“保密”来说事，花大量的人力、物力、财力进行那些华而不实的“保密工

23、作，甚至于不惜代价的建立很多“信息孤岛”，或增加大量无端的“限制”，结果是与“协同”理念相违背，管理上“丢了西瓜，拣芝麻”，所有“协同”运作中应尊循“自我完善”，“动态标准”，“自我修正”的原则，它是一个将“非结构化的模糊信息”进行“数字化”，再将“数字化”的信息建模，并通过“数据挖掘”分析各种相关指数，科学综合的判断各类事务，给出“非结构化的模糊”结论，并“修正”系统，进入下一个“轮回”，它是经过自我学习，不断完善的过程。优秀的协同管理系统一定具有“可逆性”。现有的协同软件大都没有“吃透”或“搞懂”协同管理理念中；知识管理“渗透”于“协同管理”之中的精髓。很多协同软件是以“流程”为基础，但大

24、多数人都不明白成熟和固定、稳定的流程是很容易管理的，而“协同”的真正含义在于“把控”流程从隐性地、模糊地、不确定地、初始形成阶段到流程逐渐形成自我完善、自我学习体系的全过程。因此，在现代企业管理中这里才是难点和重点，协同软件供应商也应在这个方面狠下功夫。而没有扎扎实实地对企业进行协同管理的实施与应用的软件供应商是体会不出这个重点和难点的，从而所编制的“协同管理平台”软件也不可能支持或解决这个重点和难点。同时也就出现了市场上软件供应商卖出去的是“协同管理系统”，而应用中却演变成“OA办公系统”的现象。在当今的协同管理系统行业中出现了很多困惑和问题：一方面协同软件商“跑马圈地”；降价甩卖“协同管理

25、系统”，轻视“协同管理”理念的传播和实施。而另一方面企业对“协同管理”思想的不认同，或不理解，导致协同管理理念与传统管理思想发生碰撞和冲突，致使协同管理系统无法有效的运营，最终失败。大家可别觉得笔者是“耸人听闻”，可以负责任的告诉大家；当今在各企业中运行的“协同管理系统”90%以上没有起到协同管理的作用，用得稍好一些企业，顶多是应用于一些简单的流程管理而已。三、协同管理理念与传统管理之冲突与融合三、协同管理理念与传统管理之冲突与融合 以上我们揭示了协同管理理念的核心思想，在现实工作中没有几家企业的高层领导能把协同管理看得如此透彻和清晰。因此人们在进行协同管理系统实施的工作中，就会出现各家想要实

26、施协同管理系统的企业，按照自己的理解和知识，进行改造和运营，并要求系统供应商与之配合。同时，各家协同系统供应商也会按照自己的理解和知识，对协同管理系统进行盲目的推广，以及自己软件功能上的修补和增减。这样在协同市场上就出现非常混乱的局面，同时，也大量的出现了管理理念上的冲突，并通过各种形式表现出来：冲突一：传统人事组织关系与协同后的人事组织关系的融合与创新 传统的人力资源大约有五大块组成：人才招聘、绩效考核、薪酬体系、企业文化、人员培训等主要方面构成了人力资源的主体。而传统的人力资源管理体系带给人们很多的蔽端和障碍：多头管理，相互不统一，没有协同。重复工作，增加人事成本，缺少协同。工作越细，越不

27、实用，很难操作和运营，难以协同。大量的参数指标，难以量化，不能协同。模糊数据，难以统计，无法协同。统计上来，难以分析，导致信息中断，达不到协同之目的。信息无法积累，无法转换成知识，无法带动协同。引入心里测量，使问题变的更无法实操。体系被设计得臃肿而华而不实。人质情况逐渐增多，科学知识、历史经验传承越来越少。这种现象困扰人力资源界已经有几十年了，德鲁克大师这样描述过：“人事管理之所以毫无建树，原因在于三个基本误解：首先是假定员工不想工作。他们认为“工作是员工为了获得其它的满足而不得不忍受的惩罚”，因此强调从外部获得工作以外的满足。其次，人事管理的观念认为管理员工和工作是专家的工作，而不是管理者的

28、职责，正充分显示幕僚观念索引起的混淆。所有的人力资源部门都很喜欢讨论应该教育运营主管如何管理员工。最后，人力资源部门往往扮演“救火员”的角色，把“人力资源”视为会威胁到生产作业平稳顺畅的“头痛问题”。下面我们逐一进行分析：下面我们逐一进行分析：传统体系的人才招聘传统体系的人才招聘：业务部门提出用人需求计划，人事部们参加“人才招聘”会，并收集简历，初试，面试，业务考核，试用三个月，到业务部门正式上班。协同思想变革后的协同思想变革后的“人才招聘人才招聘”：人才招聘不再是人事部门一个部门的工作，“人才招聘”被赋予了更多的工作内容；它是知识管理、专家系统建设、市场攻关，市场开拓、情报收集、产品研发、企

29、业文化建设等工作的一部分。传统的绩效考核传统的绩效考核：按传统的积分标准和积分手断，对员工进行人质式的、因首效应式的、拍脑袋式的打分统计和判决。协同思想变革后的协同思想变革后的“绩效考核绩效考核”：对协同系统内各参数指标不断的修正，以事件为驱动、对人才九大能力通过不断的量化以达到系统自动评审。传统的薪酬体系传统的薪酬体系：制定长期、稳定、细致的完整的薪酬体系，这种做法大都耗时、耗资、耗力、耗工而所作出的成果一般到用时都不大切合实际，一般较大的企业或国企改制时应付股东或政府工商之用。协同思想变革后的协同思想变革后的“薪酬体系薪酬体系”：强调即时的“绩效”所带来的价值的分配，更加细致的化分了“工作

30、强度”和“工作量”，使协同各方感觉到更加“公评”。传统的企业文化传统的企业文化：事先人为的制定好规则，然后等待或鼓励人们的参与。这样作的结果是大多数人员是被动参与，很多人根本不了解某项文化的基本内涵，从而使企业文化流于形式，或推广流产。协同思想变革后的协同思想变革后的“企业文化企业文化”：先是关注企业的热点问题和难点问题，引导企业员工的积极参与，结合“工作事件”，并和参与员工的个人利益和“工作绩效”协同、挂钩、关联。使其能在工作事件中正面体现和正面影响。传统的人员培训传统的人员培训：传统的培训是“应试”的方式，一个老师在台上讲，学员在底下听，效果和效率都无法保证，最主要的缺点是：成本太高。一堂

31、课下来，老师要有一些讲课费的支出，这还是小头，几十人听上几小时，一个工厂就要少几十万或上百万的产值，而一个公司就要少作几百万上千万的生意。协同思想变革的协同思想变革的“人员培训人员培训”：协同的培训更强调的是教练式的培训，而且是以事件为启动的，即时、即点的培训，我们培训业常讲的口号是：“我们是在最恰当的时间，最恰当的地点，给最需要人员进行最恰到好处的培训。”我们称之为：“嘴对嘴的培训”，达到这种境界难度很大只有靠协同系统内“知识管理”的自我积累来完成。冲突二：传统的制造型企业与实施协同管理后的前冲突二：传统的制造型企业与实施协同管理后的前后冲突后冲突 工厂和企业每天都会出现大大小小成百上千的管

32、理问题，而90%以上的问题根源在于“协同”的失败，说白了是“协调”问题。在制造部门的工作中生产、工程、品质、物料等部门的间的协同量最大。传统的生产管理：传统的生产管理：生产部门接到计划的排产计划，生产部们的领料员马上根据BOM表计算出领料数量（有些单位是物料库房管理人员来计算），然后就会象运动员一样来回穿梭于物料、工程、IQC检验、PMC等职能部门（大部分工作是核对基础资料），一旦出现问题就会看到冲突各方都在恶语相伤，大吵大闹，有些不愿负责的人干脆把矛头指向供货商，大家吵闹过后，相互谁也不去理会，消极等待，没有材料，工人只好换线或暂时放假，刚换完线来料了，领料员马上去取料，这时发现IQC还没检

33、验，于是骂着IQC人员来检验，突然发现来料不良（上回生产时模具搞小了），为了赶进度只能是“暂时接收”，“暂收”后工程师给出一个解决方案，生产部组织人员做上线前的加工准备，当准备完后，再把正在本生产线生产的产品下线，从新启动该产品的生产，生产完一检验，产品次品率太高，生产部组织加夜班，凌晨出货，到客户手里要求退货，好说赖说；客户答应暂收但要罚一大笔赔款，年底一结算，企业损失巨大。第二年客户再下一批生产该产品的定单时我们的企业面对的还是这些事，生产中的各种知识和经验没有得到有效的积累和传承发展，于是呼大家“摸着石头过河”又重复一变，不同的只是参与人员换了另一拨人马而以。而企业将“周而复始”地犯那些

34、永远解决不了的低级错误。“协同协同”理念下的生产管理：理念下的生产管理：生产部一旦接到PMC所下的排产单，同时也接收到ERP给出的“物料需求领料单”，同时也会收到库房给出的“齐套缺料单”，同时也会收到采购部给出的供货商的“到料时间表”，同时从“协同”系统中也给出该产品的“工艺流程”，给出以前是哪条生产线生产的？都有哪些人参与了上几批的生产？工程部给出了前几次的设计改变图纸，品质部给出了上一次出货的检验标准和生产环境，IQC部们给出了上一批供货商的质量情况，“协同系统”中会给出前几次生产过程中的各种问题和教训“纠防报告”。生产部调度人员根据“协同”给出的资料进行对比分析，下达各种调度指令：计划部

35、们给出新旧“物料需求领料单”在协同系统中进行对比成本分析。财务部成本分析人员根据上次的成本利润分系，并对客户和供应商进行“边际成本”（结账成本、质量成本、运损成本、磅差成本等）进行“协同”综合分析，并对其打分排队（与其它部门进行“协同”打分），给出本次成本预测和成本控制解决方案。库房管理人员给出上次“齐套缺料单”的对比，并例出短缺部分的“替代”料的余额。和相近材料的呆滞状况，以便工程通过“协同”给出处理呆滞料的解决方案。采购部项目采购员通过“到料时间表”给各供应商打分，并对各供应商的设备、产能、品质、成本、下游资源等进行综合（协同）分析，用BI建立模型，以便在未来的采购决断中发挥更大的效益。生

36、产工艺工程师对该产品的生产工艺流程进行对比、梳理和修正，对该产品所涉及到的工装、卡具、模具等“协同”进行维护整理。生产部调度对该生产线的新旧员工进行对比，列出需要对该产品相关知识进行培训的员工名单，通过“协同系统”早会对产品质量要求进行宣导，重点问题的重复。工程部产品工程师对比前几次的生产情况与客户、供应商进行协同，对本批次产品工艺，材质、寿命、环境、产品功能、外观等提出创新改进建议，对各项技术参数指标提出三个以上的攻关难点，并悬挂在企业“协同系统”中，形成竞争平台，带动企业的创新行为，创新是99%继承，1%的改变。品质部产品工程师对该产品的原来的品质要求进行整理，对其各种所需用材质进行例行试

37、验归划，并对上次生产所留A、B样品进行分析、更换、调整，在“协同”里留下记录，根据前几次的检验经验，“协同”制定检验置具、仪器计划和准备。IQC检验员与库房、采购、生产、工程等单为上一期负责人协同，给出供应商缺陷表，以及评分状况，查看供应商的模具、工装、检验样板、所用材质选用、设备准备、结款情况等进行综合分析。并“协同”作出采用哪一供应商的选择。纠防稽查部门给出“合理”的“纠防报告”，进入企业“知识管理”体系，进入“内部媒体”培训体系，自我学习型企业的建设。建立起；以事件为启动，以“纠防报告”为主线的“绩效考评”体系，建立起；以“纠防报告”为启动，以“真实事件”为“案例”的“协同”高效实用的员

38、工培训体系。市场部该业务负责人给出与该客户沟通的详细记录，并对产品上次出货后对市场返应、功能调查、改进回馈、前景预测、销售预测、市场规划等进行综合分析，并给研发、工程、品质、采购等部门以“协同”指导性解决方案。产品研发人员与市场、工程、品质、采购等相关人员进行“协同”，对产品设计、工艺流程、材料替代、功能增减、品质松紧、外观调整等方面进行方案调整，对新产品预警方案试产与老产品一同上线，“协同”暴露问题。冲突三：传统的财务与实施协同管理后的财冲突三：传统的财务与实施协同管理后的财务管理之冲突务管理之冲突 在传统的财务管理中更加强调财务数据的真实性和准确性，而当今企业在进行ERP的实施时刚好帮助企

39、业解决了这个难题，但现代企业管理又向企业提出了新的管理理念：资本运作、现金流挖掘、风险管控、投资效益分析、成本分析、原料分析、产成品分析、消耗指标分析、设备使用率分析、呆滞品分析、品质成本分析、安全库存分析、成品滞留资金分析，运输消耗分析、磅差分析、备品备件分析等等。这些问题的提出是一种管理上的飞跃，尽管它非财务部门单独所能，它需要各部门协同管理来完成。从而引发了“数据挖掘”的概念。在这里笔者想举一个现金流挖掘的真实例子；以此来说明传统财务与协同财务的区别和价值观差异，并使读者提高认识。情景再现：有A、B、C三家公司做生意；A公司是一家国有大型钢铁企业B公司是一家与A公司配套的国有贸易公司（与

40、A公司关系密切），C公司是一家民营企业。B公司的业务人员通过关系联系到C公司，双方商定进行A公司的焦炭末粉生意；双方商定：B公司从A公司购买焦炭末粉每吨1440元，加价10元钱，1450元卖给C公司，合同量是1000吨，B公司利润是一万元，合同送到B公司，B公司的财务总监认为B公司利润太少，这时B公司业务人员提示财务总监：“C公司可以提前付清货款，全部是现金，而B公司可以付给A公司承兑汇票。”最后财务总监勉强同意了这笔生意，但仍然以利润少为理由，没有给业务人员提成。所有搞财务管理的人员都清楚这样一种潜规则：承兑汇票的贴现率是6%，这单生意的价值应该是十几万。一个月后，B公司希望给C公司继续供货

41、，而A公司已经将焦炭末粉提高价格至1500元一吨，但是A公司为了快速回笼资金，给出一项优惠政策：如果用现金付货款焦炭末粉可以降5%，降至1425元一吨。这时C公司得知了这一消息，感觉受到极大的伤害，不愿意继续与B公司合作，甚至于B公司想把价格降到1440元一吨，都不愿意再继续合作。以上这个故事是真实的，他说明现金流价值是真实存在的，企业的财务管理人员，如果不去认真的学习现代协同管理理念，必将被市场所淘汰，我们现在不得而知B公司的财务总监是“真傻”还是“装傻”？如果是“真傻”这个企业可能在生意场上坚持不了几年就会倒闭，如果是“装傻”，这个业务人员和那家C公司永远不会再与这个B公司做任何生意。不论

42、财务总监是“真傻”还是“装傻”，财务总监最终伤害的是B公司的根本利益。数据挖掘是一个新兴的产业世界500强很多企业养着专门的团队在研究该项工作，他的工作基础来自与数据，而数据来自于各种报表，而报表中的数据来自于各种系统的流程设计（ERP、HR、CRM、KM、SCM、OA等等）。一个优秀的数据挖掘工作者所给企业带来的经济效益价值是不可估量的，少则几十万，上百万，多则上亿元。很多企业的数据挖掘工作是由财务人员慢慢带过来的，因为很多数据和报表的流向最终沉积在财务部门。因此初级的数据挖掘工作大多由财务人员兼任。但是真正的数据挖掘人才应具备以下素质：对数字和数据高度的敏感 有数理统计的经验 有ERP的背

43、景和经历 有很强的中层管理经历 有调查学的背景 有很强的工程基础 有协同管理思想 有咨询师的经历 有财务核算的经历 熟悉数据结构之间的关系和编码原则。当然这些素质条件并不是绝对的，更多的是要靠数据挖掘工作人员的不断实践和摸索，最主要的是在于数据挖掘人员对数据挖掘工作的无比热爱和眷恋。数据挖掘工作说白了就是通过对历史数据巡查和对比，发现异常数据背后的潜在问题和潜在的风险，同时还要洞察出各数据群之间的“内在关联性”以及需要挖掘这些“内在关联性”背后所“隐藏”着巨大的商业价值。而数据挖掘工作在前者起到“管控”作用，而后者能带来更大的创新经济效益。从数据挖掘的深度来看我们可以把它分成三个阶段：初级阶段

44、、中级阶段、高级阶段。初级的数据挖掘工作大都可由高级财务人员经过适当的培训，以及相关部门的协同配合，以业务人员为主，角色协同完成，其数据来源大多为企业内部，有些数据需根据项目需要，重新设计数据流程，有些经验值要依靠“知识管理”体系中的知识积累来完成，初级数据挖掘工作大都应用于节能减排、控制消耗指标、原燃辅料分析、安全库存分析、运输消耗分析、磅差分析等项目中，所立项目大多为“节流”性工作，它的管控目标一般比较单一，其金额标的一般不大，但小账不可细算，小溪流水可汇集成江河湖泊。我们就拿最简单，也是最常规的我们就拿最简单，也是最常规的“电耗电耗”为例：为例：大多数企业在电耗控制方面比较粗框，一般只控

45、制到车间一级或者叫终端电表级，这种做法只能称它为：交通警察式的“管理”，而非“管控”所为，一旦进行考核主管领导只能拍脑袋给个数拉倒，当有积极思维心态的人提出：我们能否把消耗落实到产品时；马上会有消极人士会说：“那是根本不现实的事情。”于是乎企业该怎么样，还是怎么样，没有任何改变。这是一个多么可怕的管理理念和思维习惯，长此以往我们的企业将走向衰亡。也可能是我们的管理人员没有一般的工程知识，也可能以前做过这方面的尝试没有成功，也可能我们主管领导害怕“惹火烧身”有多一事不如少一事的思想，无论怎么说它都是一种借口。其实很简单；我们的“电耗”大约有两个方面，一个是电损，一个是设备消耗，电损影响因素有以下

46、几个方面：管线布局管线使用材料和材料使用时间电力连接器是否选用高效节能产品，是否还起到节能作用用电设备的“静态漏电”状况有无视线以外的“连接”变压器的运行状态。同样设备消耗是由设备“动态漏电”和设备运营状况组成，而设备运营状况与使用人员的使用方法和设备保养有着直接的关系，这样捋下来我们会发现数据挖掘工作并不复杂，复杂的是我们的心态以及我们是否掌握了正确的方法，当然“电耗”的数据挖掘是设备、动力、生产、计财、设备供应商等多部门多单位的“协同”产物，它是“精细化管理”的体现，它是现代财务管理思想与传统财务管理思想的碰撞与冲突。管控的理念决不是“人盯人的防守”，管控工作与传统财务管理工作最大的区别是

47、：重点不在于“管”，而关键是要抓“控”。一个“控”字将财务管理工作无限的延伸到企业的各个角落，同时也把财务管理工作提高到企业“至高无上”的高度。管控工作就好比是部队中在各个路口设立的“明哨”和“暗哨”，各种流程就是各种“事件”要通过的必由之路，系统在各个结点对事件文件进行处理就是一种“盘查”。这就是“管控”的理念。管控的基础是建立在数据采集的精准度之上。如果数据采集不是通过系统来完成，而只是用手工来完成，那就根本谈不上什么“精准”。但是没有手工的实践和试验就不能建立起“消耗”的模型，没有模型也就建立不起来电子数据采集系统。因此说“手工建模”和“数据精准”是数据挖掘中相辅相成的两个方面。中期阶段

48、的数据挖掘工作要比初级的工作更加深入了一步，它既有“节流”性的工作，也有“开源”性的工作。中级阶段的数据挖掘大概有：资本运作、风险管控、投资效益分析、成本分析、原料分析、产成品分析、设备使用率分析、呆滞品分析、品质成本分析、成品滞留资金分析、备品备件分析等等。中级阶段的数据挖掘工作要比初级阶段难一些，他对数据挖掘人员的专业知识和专业工程背景要求更高一些，同时它的数据分析更依赖于客户数据与社会数据的协同，其数据挖掘的目的和目标也有些发散。高级阶段的数据挖掘工作更加深不可测，它是利用一些行业知识的“边缘地带”进行数据挖掘，通过对“边缘”数据的重点关注从而发现数据的微小变化，找出数据变化背后的巨大商

49、机。它完全是“创新开源”的工作，其基础为初级阶段良好的开端和中级阶段可持续的健康发展，他更多的是在企业战略性方面的创新建议，他的数据来源也更加广泛，它更加强调内部历史数据与外部市场数据的“协同”和“结合”，它所给企业的效益报告和商业建议书往往是常人所意想不到的，他的商业价值是巨大的，它的分析是最科学的，最合理的，而且是最具有“创新力”的。银行通过数据挖掘可推出新的储蓄产品而获利，通讯公司可通过数据挖掘发现潜在客户并制定增值服务项目从而获利，啤酒公司通过数据挖掘可找出不同地区不同的年龄段之间存在着“口味”的差异，从而设计出为不同客户所做的新产品，电脑公司通过数据挖掘可发现在不同的人群中对于电脑外

50、形曲线有着相同或不同的喜好，根据这个结论设计新产品。著名的数据挖掘公司根据各超市的数据找出了啤酒和“尿不湿”之间的关系，使得超市生意大增。这就是数据挖掘的魅力所在，当今数据挖掘工作大都在服务行业或第三产业中进行应用，可以相信在制造业中的应用会更加的“扑朔迷离”，“大放异彩”。它可能会将这个产业链中的上下游产品带入一个“毫不相干”的领域中引领潮流，开拓发展。冲突四：传统的安全管理、能源管理与协同管理之冲突四：传统的安全管理、能源管理与协同管理之冲突冲突 去年，笔者以协同专家的身份，被邀请参加某一家大型国有钢铁企业能源管控的优化项目，笔者跟随研发小组在该企业进行了为期三周的调研工作，笔者发现了大量