绩效考核管理工具.doc

《绩效考核管理工具.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核管理工具.doc（385页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、绩效考核管理工具第一章 员工胜任素质词典7SZ001：全局观念（OVV）7SZ002：信息分析（INF）8SZ003：战略思考（STG）8SZ004：制度构建（PRP）9SZ005：创新（INV）10SZ006：市场导向（MKO）11SZ007：学习发展（LRN）12SZ008：以客户为中心（CMF）13SZ009：激励（MTV）14SZ010：培养他人（DEV）15SZ011：授权（ATH）16SZ012：团队整合（TMI）17SZ013：公关能力（PLR）18SZ014：沟通协调（CMC）18SZ015：计划推行（PLP）19SZ016：业务支持（BSS）20SZ017：成就导向（ACH）

2、21SZ018：内省（LIS）22SZ019：系统思维（SYT）23SZ020：自律（DSP）24SZ021：责任心（RSP）25SZ022：组织认同（CMT）26SZ023：诚信（HNR）27SZ024：弹性与适应（FAA）28SZ025：行动力（ACT）29SZ026：自信（SEC）30SZ027：经验开放性（OPN）30SZ028：前沿追踪（FTT）31SZ029：进取心（IMP）32SZ030：敬业（DVT）33SZ031：同理心（EMP）34SZ032：人际交往（PEC）35SZ033：条理性（ORD）36SZ034：分析判断（ANJ）37SZ035：感召力（CVC）38SZ036：

3、关注细节（DTO）39SZ037：绩效导向（PMO）39SZ038：排除疑难（PLS）40SZ039：识人用人（STF）41SZ040：市场分析（MAA）42SZ041：统率（CMD）43SZ042：团队合作（TMW）44SZ043：语言表达（PRS）45SZ044：执行（EXE）46SZ045：指导与监控（GNM）47SZ046：制度优化（OPT）48SZ047：专业化（PRO）49SZ048：资源整合（RSI）50SZ049：计划制订（PLN）51SZ050：以人为本（HMB）52第二章 绩效考核指标53指标001：平衡计分卡指标财务类53指标002：平衡计分卡指标客户类55指标003：平

4、衡计分卡指标内部营运类57指标004：平衡计分卡指标学习与成长类65指标005：财务会计KPI66指标006：生产管理指标67指标007：成本控制指标68指标008：市场营销指标69指标009：质量管理指标70指标010：人力资源指标71指标011：采购供应指标72指标012：产品技术设计指标73指标013：仓库库存指标74指标014：副总指标汇总表74指标015：刚性否决指标83指标016：部门指标汇总表85第三章 绩效考核合同91合同001：总经理业绩合同91合同002：副总经理业绩合同94合同003：总会计师业绩合同97合同004：总经济师业绩合同101合同005：总工程师业绩合同106

5、合同006：办公室主任业绩合同109合同007：财务部经理业绩合同113合同008：计划预算部经理业绩合同117合同009：开发部经理业绩合同120合同010：销售部经理业绩合同123合同011：企业管理部经理业绩合同126合同012：营销总监岗位绩效责任协议书129合同013：营销总监助理岗位绩效责任协议书131合同014：营销主管岗位绩效责任协议书133合同015：销售人员绩效考核协议书135合同016：部门年度绩效承诺书137合同017：个人绩效承诺书（主管人员）139合同018：个人绩效承诺书（员工）142第四章 绩效管理制度145制度001：集团员工绩效考核实施办法145制度002：

6、集团公司高级管理人员绩效考核办法152制度003：企业高管绩效管理办法160制度004：业绩合同管理办法171制度005：中高层人员目标考核与述职报告制度177制度006：中基层员工PBC绩效考核办法181制度007：新员工综合考核管理办法189制度008：研发部门绩效考核制度193制度009：技术研发人员绩效考核方案201制度010：市场部绩效管理制度205制度011：市场部人员绩效考核办法208制度012：销售部绩效考核方案214制度013：销售人员绩效考核方案216制度014：生产工厂绩效考核实施方案221制度015：生产车间员工绩效考核方案228制度016：计件（时）工人绩效管理办法2

7、34制度017：品管部绩效管理制度242制度018：品管人员绩效考核办法246制度019：物控部绩效考核办法253制度020：采购人员绩效考核管理办法254制度021：仓管员绩效考核管理办法257制度022：行政部绩效考核办法259制度023：人力资源部绩效考核办法263制度024：财会人员绩效考核管理办法269第五章 中高层管理人员绩效考核方案277方案001：董事长绩效考核方案277方案002：总经理级绩效考核方案280方案003：生产部经理绩效考核方案284方案004：采购部经理绩效考核方案287方案005：营销部经理绩效考核方案289方案006：市场部经理绩效考核方案292方案007：

8、销售部经理绩效考核方案294方案008：大区销售经理绩效考核方案296方案009：财务部经理绩效考核方案298方案010：审计部经理绩效考核方案302方案011：人力资源部经理绩效考核方案305方案012：技术部经理绩效考核方案309第六章 绩效管理表格313表格001：高层管理人员关键绩效指标分解指引表313表格002：高层管理人员年度工作承诺书314表格003：高层管理人员承诺兑现计划表316表格004：高层管理人员_年_月绩效考核表317表格005：高层管理人员综合评议表（年中/年末）319表格006：中高层管理人员关键绩效季度考核表321表格007：中高层管理人员追加绩效季度考核表32

9、2表格008：_年（上、下）半年度关键绩效指标考核表323表格009：_年（上、下）半年度追加绩效指标考核表325表格010：高层管理人员综合素质评价表327表格011：高层管理人员素质评价表成就导向（ACH）328表格012：高层管理人员素质评价表培养人才（DEV）329表格013：高层管理人员素质评价表服务精神（CSO）331表格014：高层管理人员素质评价表灵活性（FLX）332表格015：高层管理人员素质评价表监控能力（DIR）333表格016：高层管理人员素质评价表影响能力（IMP）334表格017：高层管理人员素质评价表诚实正直（ING）335表格018：高层管理人员素质评价表主动

10、性（INT）336表格019：高层管理人员素质评价表关系建立（RB）337表格020：高层管理人员素质评价表献身组织精神（OC）338表格021：高层管理人员素质评价表领导能力（TL）340表格022：高层管理人员素质评价表自信（SCF）341表格023：高层管理人员素质评价表合作精神（TW）343表格024：高层管理人员绩效管理总评表344表格025：下一个述职周期关键绩效指标承诺表345表格026：高层管理人员绩效改进计划346表格027：年终述职考评表（管理岗位）347表格028：中高层管理者述职评议表（考核责任人用表）352表格029：中高层管理者述职评议表（评议人用表）354表格03

11、0：非高管人员季度/年度工作计划表357表格031：非高管人员季度/年度工作计划表358表格032：员工个人绩效承诺表（季度）359表格033：员工个人绩效考核表（季度）361表格034：员工个人绩效承诺表（月度）363表格035：员工个人绩效考核表（月度）365表格036：中基层员工PBC绩效考核责任关系表368表格037：季度PBC评估表369表格038：月度PBC考核表371表格039：周PBC考核表375表格040：员工工作业绩评估表377表格041：员工行为评估表（季度评估用表）378表格042：员工工作能力评估表380表格043：员工工作态度评估表381表格044：工作计划完成情况

12、考核表382表格045：个人岗位规范违纪记录单383表格046：个人行政纪律违纪记录单384表格047：个人合理化建议汇总表385表格048：个人量化指标考核表386表格049：同事互评表386表格050：客户评价/绩效记录表387表格051：员工绩效评述表388表格052：绩效计划表390表格053：绩效辅导记录表391表格054：绩效面谈记录表392表格055：员工绩效考核面谈记录表394表格056：绩效评估沟通记录表395表格057：员工绩效意见反馈表397表格058：部门月度员工绩效考核结果上报表399表格059：季度绩效评估汇总表400表格060：部门半年绩效考评汇总表401表格06

13、1：个人年度考核统计表402表格062：部门_年度考核统计表403表格063：员工绩效台账404表格064：绩效评估申诉表405表格065：绩效改进计划书407表格066：员工培育计划书412表格067：员工绩效考核结果处理表413表格068：绩效档案借阅申请表414第一章 员工胜任素质词典SZ001：全局观念（OVV）【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。认清局势：深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。尊重规则：有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破

14、规则和已经建立的平衡与秩序。团结协作：倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。甘于奉献：明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。分级行为描述一级工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，对企业的战略目标理解不够明确，通常只为自己或所在部门的利益考虑。二级工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，对于企业的战略目标理解的比较明确，并以此基础安排工作，能将企业看成一个整体。三级工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，对企业的战略目标有准确的理解，并以此为出

15、发点，安排各项工作；将企业看作一个整体，决策时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。四级从组织整体的角度考虑问题，恪守企业制度；对企业的战略目标了然于胸，并能有详细的实施步骤；倡导团队间精诚合作，为企业无私奉献自己。SZ002：信息分析（INF）【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。信息收集：能够通过网络、报纸杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。信息管理：能够有意识地做好信息的分类、整理和储存，以便在必要时可以迅速调用。信息加工：能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及

16、市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。整合与应用：能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据无限量下载EHS独家精品资料，请咨询“安小应”微信号：ansyingcysafety。分级行为描述一级平时不重视信息的收集，不擅于使用信息搜索工具，没有能力对零散的资料进行加工，认为信息流可有可无。二级能应用一些基础的信息搜索工具，明白信息的重要性，平时会积累一部分信息资源，能对零散的信息进行加工，从而提炼出自己的观点。三级能熟练的掌握和使用信息搜索工具，视信息为资源，认为“掌握了信息就掌握了工作

17、主动”，能经常性地用大量的信息证明自己的观点，能够对零散的资料进行整合，提炼出精华。四级卓越的信息收集能力，精通各种搜索工具，能快速的将原始、零散的资料整理归纳；有卓越的综合分析能力，能够通过信息的整合，提出系统性、指导性的观点和建议。SZ003：战略思考（STG）【定义】深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。战略理解：对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。战略分析：分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。战略实施：结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制订

18、与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。战略评估与反馈：总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议。分级行为描述一级不清楚企业目前发展中将会遇到的机遇与调，自身优势与劣势，战略执行力差，并且对于战略实施成败没有反馈。二级了解组织的战略制定背景、原则，对于企业发展将面临的机会与挑战又较清晰的认识，能够总结一部分企业战略成败的经验。三级具备将战略目标落实为具体行动规划的能力，能够总结战略实施的成败经验，向上作出反馈，促进工作战略的不断调整与优化，对于企业发展所面临的机遇与挑战有着清晰透彻的认识。四级对公司战略理解深刻，具备卓越的战

19、略执行力，能够根据企业具体实际情况将战略落实到实处，同时采取各种方法使得战略的实施得以实现。SZ004：制度构建（PRP）【定义】根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。制度意识：对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解，有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。制度知识：对国内外先进企业的管理制度有广泛的了解，探究各种管理制度的原理、作用及其优劣。系统化：在制定和修订制度时，能够将各种管理与运作制度进行有机整合，保证制度体系的完整性、系统性和一致性。坚持原则：有坚持按制度办事的决心和魄力；同时，使制度得到切实贯彻与执行，而不

20、是流于形式。评估与优化：根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度，及时进行修改或重建。分级行为描述一级对企业管理制度没有全面的了解，对先进企业的管理制度缺少学习；对于企业各方面不能宏观统一的把握；制度实施中，缺乏反馈。二级对企业管理制度有一定的了解，学习过一些先进企业的案例，但理解不够深刻；对于企业各方面宏观有一定的认识，在制度实施过程中，能广发听取意见，并适时对制度加以改善升级。三级力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作；制定某项制度时，能考虑到与其他制度的兼容性；对于企业管理各个方面都有宏观的把握，能够使之相互支持与衔接；对于现代企业管理制度有深入

21、的了解，学习过不过优秀企业的案例，以资借鉴；在制度实施过程中，能根据情况对制度进行升级。四级强烈的制度意识，要求建立公司法来规范企业运作；有数十年的制度建设经验，对于国内外优秀企业的制度模式都非常了解，并且能够结合组织的战略规划与业务流程，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。SZ005：创新（INV）【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。开放性：对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。挑战传统：敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。敢于冒险：敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。危机意

22、识：对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。鼓励创新：积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。分级行为描述一级因循守旧，对任何新事物都抱着敌视的态度；对于上级布置的各项工作，教条、死板的执行；遇到各种问题，习惯用经验来解决，反对创新。二级对新事物抱有无所谓的态度；解决问题时愿意尝试新的方法；对于上级布置的各项工作，会以自己的角度出发，灵活变通的完成；不反对创新。三级对新事物具有良好的接受性；能够作为公司创新精神的创导者；创造性地落实上级布置的各项工作；鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，稳健而不保守，敢于创新但不冒失；提倡创新。四级行业内创

23、新的先驱，热衷于创造性的解决问题；对新事物有强烈的偏好，对旧事物非常反感，积极倡导新思维，决策时比较大胆激进。SZ006：市场导向（MKO）【定义】以市场的发展变化作为自己工作的行动指南。关注市场：密切关注市场经济环境、客户需求的变化、产品技术的发展，渴望对市场信息充分地掌握。把握市场：运用科学系统的分析方法分析影响市场的各种因素、影响过程和影响结果。寻求商机：对市场需求敏感，能够洞察到隐藏的市场机会,并且提出合理的捕捉市场机会的设想。因市而动：对市场变化反应迅速，利用市场信息指导产品、市场营销和建立联盟等决策。引导市场：根据对地区的经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了解，推出新的产

24、品、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘更大的市场空间。分级行为描述一级市场意识淡薄，很少关注市场情况；以自己的主观臆测作为工作的方向标；市场洞察力差，对影响市场各要素理解不深刻；决策时，较少考虑市场要素，而以自身经验为主。二级有一定的市场意识，经常性地会关注市场动向。能以一部分市场因素作为自己工作的方向标；具备一定的市场洞察力，对影响市场的各潜在要素有一定的了解与把握；决策时会考虑到市场因素。三级有明确的市场意识，能够保持对市场的密切关注，持续思考应对策略；以客户需求、技术发展等市场因素作为自己工作的方向标；具备高度的市场洞察力，对影响市场的各潜在因素有深刻的了解与把握；在决策前，总要寻找市场

25、分析依据。四级一切以市场为中心，时刻关注时间动向，有几十年的市场经验；卓越的市场洞察力，对于市场上细微的变动都明察秋毫；卓越的预见能力，通过长时间对市场的观察，对于市场未来的发展趋势一叶知秋SZ007：学习发展（LRN）【定义】通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。学习意识：对新知识、新技能具有强烈的渴求；积极利用多种途径为自己创造学习机会。经验总结：善于总结成功和失败的经验，以寻找提高自己能力的途径。缺口分析：善于分析自身的知识和工作要求的差距，并快速采取行动弥补之。学习过程：善于利用多种途径为自己创造学习机会，不断尝试新的学习方法。学

26、习目标：能够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，并制定相应的学习计划。分级行为描述一级很少主动地学习新知识、新技能，对于公司给与的培训以消极的态度面对；不愿意就自己不明白的问题向上司或是下属请教；很少会总结自己的经验。二级能有意识地学习一些新知识，新技能，也能够接受企业给予的培训；愿意就自己不明白的问题向上司请教；经常性地会总结一些工作经验，认为不断学习是职业生涯中重要的一环三级对新知识、新技术、新领域保持关注，并乐于尝试新方法；以学习为乐，不耻下问，愿意就自己不了解得问题向下属请教；定期对工作做阶段性的总结；在制订业务发展计划时，考虑业务内容对员工知识技能要求的变化，并考虑相关应对措施；当工

27、作内容发生变化时，积极主动弥补自己缺乏的知识与技术；将工作视为重要的学习过程四级有强烈的学者心理，对于新技术、新领域保持高度的热情，提倡在发展中不断学习，在学习中不断促进发展；经常性的总结经验，增加学识，提高技能，为获得未来有利的发展SZ008：以客户为中心（CMF）【定义】关注客户需求和利益，以追求客户满意为组织工作的中心任务。关注客户：深刻理解客户利益与企业利益的关系，利用多种渠道不断了解客户感受，预测客户需求，以此作为改进工作的行动指南。追求客户满意：以赢得客户满意为使命，致力于开发符合客户需求的产品，并持续努力为客户提供快捷、周到和便利的服务。发展客户关系：从客户的角度出发，与客户建立

28、并保持稳固、信任的伙伴关系，在客户中树立良好的企业形象与口碑，以提高客户忠诚度。创造客户价值：关心客户的发展和困难，通过向客户提供可能的支持和帮助，实现企业与客户的双赢。分级行为描述一级客户意识淡薄，不了解客户的真实需求；客户关系管理混乱，缺少必要的客户管理；没能建立起长期的客户关系，客户生命周期短二级有较强的客户意识，渴望去了解客户的真正需求；能够进行客户关系管理，努力提高客户满意度与忠诚度，努力建立起与客户的长期关系三级有非常强烈的客户意识，把“客户的满意度与忠诚是企业重要的无形资产”的理念作为企业的价值观，把客户看作重要的合作伙伴，力求实现双方的共赢，以客户为中心。四级以客户为中心，将企

29、业的组织架构，工作流程按照客户第一的理念再造，将客户视为企业最宝贵的资源；优秀的客户关系管理能力，为客户创造价值，将提升客户生命周期作为自己的努力方向SZ009：激励（MTV）【定义】激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现。激励意识：了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。尊重与认可：能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。鼓励参与：通过职责赋予、制度保证等方法手段，使员工切实参与到企业发展中来，从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。提升与发展：努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间

30、，并对自己及企业的可预见的未来充满信心。分级行为描述一级对于员工所作的工作缺乏肯定，对于员工的进步缺乏经常性的鼓励；遇到问题，首先想到的是下属有没有犯错，对于下属的参与很少给予鼓励二级对于员工的工作成果和努力会做一定的肯定与鼓励，偶尔对于员工的参与会表示鼓励，但在推动员工参与企业运作上还表现得不够积极三级将下属员工的满意度作为考核管理者重要指标；经常性的鼓励和赞扬员工在工作中取得的成就和进步。不抢功诿过，在遇到问题时，总是先从自己身上找问题：将功劳归于团队，把荣誉分给下属，而不是将功劳都揽到自己头上；鼓励员工为公司发展献计献策，并以制度等形式推动员工参与企业运作四级优秀的心理分析能力，掌握第四

31、级管理的方法，能针对不同的员工进行多种类别的激励，达到员工效用最大化SZ010：培养他人（DEV）【定义】有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长。鼓励成长：鼓励下属“与企业共同成长”，容忍失败，给予下属学习实践的时间；能够把下属的成功看成是自己的成功而不是威胁。经验传授：不保守不封闭，愿意与他人分享成败的经验。积极引导：向下属表达积极的期待，告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的目标。拓展空间：重视培训和职业发展通道的设计，为员工实践所学创造更多机会，使得员工有更大的成长空间。建议与反馈：根据他人特点，给予必要的指导和建设性意见，积极提供反馈，帮助他们更快成长

32、。分级行为描述一级认为培养储备干部只是人力资源部门的任务，对于企业内部培训热情不高。从未给现有的员工制定相应的职业生涯；很少给予下属学习与实践机会。二级认识到为企业培养储备干部的重要性；遇到培训的机会，愿意让员工去尝试，会为员工的未来作一些考虑，但是生涯规划较少；会在自己工作的基础上，帮助他人；愿意给下属学习与实践机会。三级将“为企业的明天培养接班人”视为自己必须做好的本职工作；支持员工培训，落实“三高人才”等职业生涯管理方案；愿意通过自己的努力和帮助，使他人做的更好；给下属提供学习和实践机会，并鼓励他们不要害怕错误。四级有着培养他人的强烈意愿和倾向，鼓励员工与企业一起成长；关注员工的潜质与可

33、塑性，注重分类别培养，在实际工作中不断帮助他们成长。SZ011：授权（ATH）【定义】将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工对组织产生承诺、归属感和参与感，提升员工的贡献度，并使自己从日常事物中解脱出来，专心致力于全局性工作。愿意授权：理解“真正的管理者通过别人来进行工作”的理念，把授权作为提升管理效能、激发下属潜能的重要工具。自信与信任：对自己有信心，不会因为担心被取代而不给下属机会；信任下属，相信他们能够在没有自己的干预下取得成功。澄清责权：在授权时，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标；以正式的渠道公告授权内容，以帮助下属获得配合和减少冲突。跟踪指导：授权后，对工作方法给予必

34、要的指导，对成绩给予及时肯定，对问题进行沟通和处理，确保职权不被滥用以及在必要时提供帮助。分级行为描述一级事事亲力亲为，喜欢独断专权；经常干涉下属员工的工作，对下属不够信任，较少授权。二级有一部分权力授权给下属，对下属比较信任，不干涉下属的工作；希望各个下属都能发挥各自的特长，但是职责分配并不好，权责与权力分配的不明确。：三级懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理；能做到“用人不疑”，给予充分的信任，不随便干涉被授权者的工作；通过适当的职责分配，能够让下属每个人都发挥长处；能够让下属有充分的责任感。四级开明的管理者，没有强烈的权力欲，能将各个工作职责和权力赋予相应的个人，提升员工的满意度与忠

35、诚度，并赋予员工强烈的参与感；从而从日常工作中解脱出来，专心于全局性工作。SZ012：团队整合（TMI）【定义】协调团队内部关系，优化人员配置，使组织高效率地运转。慧眼识人：能够识别出员工的才干、优劣势和潜能，对其能否出色完成使命有良好的预见力。优势互补：能够根据团队任务的特点、团队能力的定位，在组建团队过程中，依据个体的才干有意识地进行优势互补性搭配，形成团队合力。建立信任：努力在团队中建设相互合作、相互支援和共同发展的团队信任关系无限量下载EHS独家精品资料，请咨询“安小应”微信号：ansyingcysafety。团队导向：以团队整体任务的出色完成作为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体的行为

36、。分级行为描述一级对下属不了解，不关心，不清楚下属的个性、特长、爱好；不愿意将自己的经验传授给下属；团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标不明确。二级对下属有一定的了解，会偶尔关怀下属，对某些员工的个性、特长、爱好有所了解；会营造团队协作的氛围，团队具有较强的凝聚力，对于目标也比较清楚。三级能帮助下属找准自己的位置，令他们发挥所长；能够有效地识别下属的优势、劣势，对他们的工作表现和风格有一定的预见力；努力营造团队协作的气氛，主张以“开诚不公”的方式解决冲突与矛盾；能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的成功”。四级卓越的团队管理能力，绝对的团队领袖，能够激发出团队强大的凝聚力，并发挥出团队最强

37、的战斗力，使得团队能够战胜一切。SZ013：公关能力（PLR）【定义】有目的、有计划地为改善或维持某种公共关系状态而进行实践活动的能力。形象管理：在工作生活中，以身作则，通过形象的展示，塑造和提升企业在公众中的形象。人际影响力：善于洞察别人的心理，能够根据公关对象的特征和特定的情景，迅速采取行之有效的应对策略，把握主动，占得先机。社会适应性：有较强的情绪控制能力，在为企业争取权益的过程中，能屈能伸,刚柔并济,能够承受较大的心理压力。冲突管理：在复杂的外界压力下，能够迅速抓住症结，分析利害关系，化解危机，使形势向有利于自己的方面发展。分级行为描述一级社交能力不强，与上级、同级、城市相关信息关系一

38、般，从这些方面拓展业务较困难；不善于洞察别人的心理，很少能掌握先机；对于复杂的人际情景缺乏经验。二级有一定能够的社交能力，与上级、同级、城市相关信息保持较好的联系，能为业务发发展提供一定的便利；具备了洞察别人心理的能力，能在较复杂的环境中冲力一部分事情，有一定的关系网络。三级与上级、同级、城市相关信息等建立良性关系，为业务开展赢得更大的空间与机会；能屈能伸，面对压力能够泰然处之；具备较高的社交能力，能够应对各种复杂的人际情景；能够快速处理冲突和矛盾；具有一定的社会关系网络，在社交圈中有一定的地位。四级卓越的公共能力，善于与社会各个层次各种不同人群搞好关系；在外界有着良好的形象，在任何公共场合都

39、是人们眼中的热点，面对复杂的社交场面都能游刃有余，为企业在外面树立了良好的形象，并赢得了很多潜在客户。SZ014：沟通协调（CMC）【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。积极沟通：重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。换位思考：能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。及时反馈：重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时作出调整和回应。机制保证：能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。分级行为

40、描述一级平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维模式；缺少全方位思考，缺少协调与沟通。二级了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时，愿意体谅与理解别人，能及时回复一部分信息；略懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确沟通职责。三级与工作中的各方保持密切联系与良好关系；能够体谅和理解他人，愿意就具体情况作出调整与妥协；愿意就对方疑问作出及时的回应，确保信息的准确表达；倾向于以制度的形式明确沟通职责；懂得倾听的艺术。四级企业内部的桥梁，有着卓越的协调能力，能与上下级作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合。SZ015：计

41、划推行（PLP）【定义】能够有效组织各类资源，通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的支持，以使所做的计划顺利推行下去。说服力：能够做好上行沟通，阐明意义，获得上级对计划的认可与支持，从而为计划的推行创造良好条件。协调力：能够注意做好横向沟通，在计划推行的过程中，得到有关部门及人员的大力配合。推动力：善于组织各类资源，利用数据与事实阐明观点，利用各种方法施加影响，鼓动参与者的热情。监控与反馈：重视结果但也关注过程，建立监控和反馈机制，整体把握计划实施的进程，随时准备应对各种障碍和问题，并根据情况迅速调整策略。分级行为描述一级与上级沟通不够，无法说服上级对计划的认可与支持；横向沟通不畅，无法得到

42、有关部门的大力配合；对参与者的激励不够，往往没能获得参与的热情；过程控制中也无法及时应对各种障碍和问题。二级能做好与上级和其他部门的沟通，能获得上级对计划的认可与支持；计划推行时，也能获得同级部门的一部分支持，但是计划推动力还不够，无法调动好所有的资源，在计划推行的过程中也无法及时地处理各种障碍与问题。三级善于发现利益共同点，能够说到对方心坎里去，赢得对方案的支持，激发参与的热情。能够让每个参与者明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价值；有始有终，完成后给予参与者积极的反馈，从而在下次继续获得他们的支持；熟悉相关部门的业务流程与特点，以便在计划推行时使得阻力最小。四级企业改革中的清道夫，拥有

43、卓越的计划推行能力，能做好各方面的沟通协调工作；强大的说服力，使得员工支持与参与，遇到任何阻碍都毫不留情的破除，甚至不惜牺牲一部分企业的利益。SZ016：业务支持（BSS）【定义】结合企业实际，研究应对预案，提供业务方法技巧方面的指导，相关技术及后勤支持，努力将本部门建设成为下辖各业务单位强大的技术后盾。角色定位：真正将“怎样为下辖各市县分公司提供更好的专业支持”，作为团队的重要工作目标。服务意识：积极引导部门成员树立服务意识，努力提供更积极、更专业、更高效的业务支援，关注下辖相关部门及人员的需求，提升其满意度。钻研业务：关注业内动态，及时进行观念及技术更新，分析预测各种可能出现的新情况，结合

44、本企业实际，研究应对预案，努力将本部门建设成为下辖各业务单位强大的技术后盾。指导与培养：提供方法和技巧方面的指导，使业务得以顺利开展。同时重视经验的传授与分享，将推动下辖相关单位业务骨干的培养和人才储备，作为重要的工作任务之一。分级行为描述一级对业务支持不重视，对于下辖的子公司以及其员工缺乏服务意识；对于业内新的动态新技术更新停留基础层面，很多新技术没有结合公司自身相结合；组织培训目标不明确；对下辖的子公司无法提供业务上技术上最好的支持。二级能初步把握好“管理”、“服务”、“协作”之间的尺度，对业务支持比较重视，对于下辖的子公司有较好的服务意识；努力将公司的战略意图传递给子公司；跟踪前沿，能提

45、供少量的前瞻性技术支持，协助各单位应对挑战。三级明确自己的角色定位，能够把握好“管理”、“服务”、“协作”之间的尺度；能够帮助下辖的各单位领会公司的战略意图，澄清工作重点；能够将“为各地市分公司提供更好的专业支持”作为自己和团队的工作目标；跟踪前沿，能够提供一定的前瞻性技术支持，帮助下辖各单位应对新的挑战；通过组织专业培训等，积极帮助地市分公司培养和储备专业技术力量。四级业务方面的专家，具有十年以上的工作经验,能够结合企业实际，研究应对预案，对下属部门以及子公司提供强大的业务方法技巧方面的指导、相关技术以及后勤支持，使得本部门成为下辖各业务单位的强大技术后盾。SZ017：成就导向（ACH）【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。自我愿景：有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。内激励：成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。行动性：对工作热