您知道如何制定目标并有效达成吗？最全面、最落地.doc

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1、您知道如何制定目标并有效达成吗？最全面、最落地企业操盘手的三件事情企业操盘手的三件事情1、 战略与目标2、 建立管理系统3、 吸引及培养人才以上，均为利润及业绩服务。数字目标设定：数字目标设定：数字目标，即目标数字。当全员的思想无法统一时，至少要统一他们的目标，保证公司目标量化、分解到每一名员工。数字目标，共分三级：数字目标，共分三级：1、 长远战略目标，即企业达到的理想状态；2、 公司年度目标，即 2015 年度需实现的目标；3、 年度分解目标，即分解到每个季度、每月、每个人的目标。数字目标的设定，需参考以下四项因素：数字目标的设定，需参考以下四项因素：1、 企业投资与企业家个人战略2、 国

2、家的经济形势与行业形势3、 公司的团队、市场、人力资源投入4、 行业的发展趋势及我公司的行业地位。例，广州 W 公司，用三天时间制定 2015 年度战略目标。1）背景为：A）股东两名，为夫妻两人，2014 年初接受长松系统辅导。在中国公司年销售 8500 万人民币，从未有周日，每天工作时间超过 12 小时。2013 年销售额 8500 万人民币，利润 670 万人民币； B）生产产品为服装辅料，为典型的岭南型实业生产企业。2015 年度，股东愿望为：2014 年度已在美国开设 GSS 公司，希望在2015 年度实现解放高达 9 个月时间，W 公司销售额达到 9000 万人民币以上，且在此基础上

3、实现美国 GSS 公司高速增长。股东二人，希望在 2015 年度解放的 9 个月时间，充分建设国际化业务及国际化物流，必须从原 W 公司总经理及营销总监的岗位中解放出来。2）对国际及国内形势分析：世界经济在恢复及增长中，其中北美经济、东南亚经济在调整增长，而中国经济处于经济通缩、中国实业产能过剩。在实业工厂基础上，不宜采用大规模固定资产投资，提高现有产能效率，提高利润率及生产产量。W 公司在 2014 年推进“工厂厂长负责制” ，2014 年较 2013 年度单位产品创造的利润空间，50%奖励给厂长，从而造成生产产能提高 3 倍。3）本企业投入分析：2015 年度基本目标要求为初步建立小三 O

4、 结构、形成营销中心体系建立。W 公司出台的机制为：新客户前 2 个月销售利润均奖励给开发客户的业务员，2 个月后提成比例为10%，不再增加新业务员。经改革后，2014 年 10 月份业绩增长324%。4）行业分析：W 公司在本行业内属于知名度高、劳动密集型的实业企业。综上所述，综上所述，W 公司将利润目标制定为：公司将利润目标制定为：冲刺目标1100 万正常目标850 万（2014 年度预计完成利润为 850 万）保底目标600 万股东行为目标为：股东在公司时间低于 2 个月，将小三 O 授权实现，同时对所有中高管人员签订目标责任书 。对应企业目标，组织机构改革为：A） 从原有的总经理负责制

5、，改为小三 O 负责制；B） 由销售额提成制，改为利润提成制；C） 去掉后勤部、企管部，成立员工服务中心；D） 成立计价审计部。（注意：财务总监属于董事会直管，小三 O 为 CEO 管理）如何制定年度目标：如何制定年度目标：年度目标的科学性，源于股东对公司的定位、行业情况、再投资、市场反应。销售额目标分为三级：销售额目标分为三级：1、 保底目标：指公司年度目标中，实现度较高的最低目标。一般情况下可用亏损临界值作为保底目标，或用上年度销售额约 70%作为保底目标；保底目标的用途A）职能管理人员获得分红的起步价；B）引进高管人才时，是引进人才拿到分红的起步价；C）是业绩部门降职的临界值。2、 平衡

6、目标：指公司正常需要的经营目标。计算方式有二：A） 正推法：新年度经营目标=过去三年经营增长信息测算+国家因素+新投资+新市场开发+新平台建立+行业因素例，某培训公司，2012 年度销售额 2 亿、2013 年度 3.6 亿、2014 年度 3.6 亿。经测评，2013 年度增长率 80%、2014 年度增长率 0%，预计 2015 年度增长率 0%-40%之间，按 20%增长进行预测，即 3.6亿*1.2=4.32 亿；再加上新市场投资（0） 、新产品投资（行业研究产品 0.6 亿） ，减去市场反应较差产品（约 0.4 亿） 、国家培训行业下行 20%。则新目标为：（4.32 亿+0.6 亿

7、-0.4 亿）*（1-0.2）=3.616 亿。B） 反推法：指一个公司，有扩张、风险投资、上市或行业要求目标时，必须达到的销售额或利润规定，从而反推公司目标。例，某软件公司，计划 2018 年在香港上市，则必须达到当年销售额26 亿港币。根据过去三年销售额增长，预计 2018 年仅能实现 6 亿销售额。所以，公司要实现 26 亿销售额，必须增加正常经营以外的因素。A） 引进风险投资 1.1 亿港币；B） 引进 PE 私募基金 1.7 亿港币；C） 并购国内同行业软件公司超过 5 亿港币市场销售额，其中 2.8 亿投资以股换股形式实现；D） 2018 年实现 26 亿销售额，反推为：2017

8、年 13 亿、2016 年 7亿、2015 年 3.5 亿。2014 年预计销售额 2 亿。注意：以上方法，仅能选择一种，做为企业目标制定的方法。实业型公司，慎重选用风险投资、PE。如果选用，必须建立中性的企业目标（即不要急进） 。PE 死亡法：企业本身发展良好、利润空间足以实现幸福生活；老板不根据自己的知识体系及能力制定目标，而是受 PE 影响制定目标，设定为：行业前几名、国际前几名、何时上市等，将自己的命运托 PE 接管；PE 单方面对公司的股价进行评估，一般以低于实际价值 4 倍以下价格投入，投资额一般在 2 亿以下；PE 将对企业年度目标进行重新设定，以上市为终点制定，因 PE 的赢利

9、方式为让企业上市从而获利退出；PE 进行疯狂扩张，如并购、扩店，导致老人才流失、企业价值观变形、以数字为导向、造假报表，一切以上市为目的；由于老员工的流失及公司原始文化的缺失，导致顾客满意度下降，顾客开始抛弃企业、公司开始亏损；要么上市、PE 退出；要么公司死亡、PE 退出。3、 冲刺目标：指公司的最佳经营状态时，所达到的理想目标。实现度一般在 10%-15%，是员工晋升、额外奖励、公司授权解放的临界值。【目标实现与关键人才分配的关系】：如，W 公司将利润目标制定为：冲刺目标1100 万正常目标850 万（2014 年度预计完成利润为 850 万）保底目标600 万于是，公司规定：A）凡年度利

10、润目标低于 600 万，行政、财务分红取消，其它人员分红降低 40%；B）绩效考核表的目标，为平衡目标。绩效考核系数与分红挂钩；C）公司超过 1100 万利润时，超过冲刺目标部分的利润公司总分红比例增长一倍，即 51%。对应的各岗位人员分红均增长一倍。产品分析与利润行为分析：企业的产品，分为：1、 新品突破：追求市场占有率和销售额，而不一定追求利润；2、 公司利润产品：多为公司后端产品，产生公司的核心利润；3、 方案营销式产品：公司为顾客提供多种产品（解决方案式产品） ，从而实现利润；4、 教育性产品的教育营销：公司需要对顾客做教育才能实现成交，则公司必然采用主动营销方式获得利润。企业操盘手，

11、要让所有员工有利润意识。销售利润：公司的销售额-公司正常经营成本-国家税金消费利润：公司的销售额-预收款（即实际消费后的销售额）-公司正常经营成本-国家税金80%的中国民营企业，如果按消费利润，公司为亏损，因为消费利润采用双重减值法（即减去预收款、应收款） 。一家公司的财务核算，应同时计算出销售利润和消费利润。利润额行为，指让每个操盘手关注业绩销售，减少行为开支与成本开支。最好的办法为：增加财务部核算功能，让销售部、采购部、生产部、行政部等各部门，每月了解公司经营的利润指标，从而主动性节约开支、增加业绩、增大创新。利润行为：指员工的所有行为，包含两部分：利润行为、无效利润行为。利润行为，指完成

12、此项工作，对利润有直接或间接的创造。通过团队的工作，从而实现有净产值的利润。企业操盘手，应砍掉员工 2015 年度所有无效利润行为，如无效的晚会、庆祝、招商会、培训会、旅游、答谢会、投资、招待。2015 年度口号为：创造利润、追求真实效益。产品销销比：将公司所有产品进行分类，选择出三类产品，即利润产品、无效利润产品、新品培养产品。2015 年度目标为：砍掉无效利润产品、关注利润产品与新品。将企业产品分为 9 分以下、10 分、11 分产品。9 分以下产品顾客满意度差、无转介绍、无利润；10 分产品顾客满意度好、有利润、但复购率低；11 分产品顾客满意度好、利润高、能产生大量的转介绍与复购。企业

13、应砍掉 9 分及以下产品。四级营销的企业扩张模式：企业扩张有逻辑定律，只有遵循规律，企业扩张方能强壮。企业扩张，最难的是前四家，前四家的扩张，一定要有节奏、要有商业模式。其扩张步骤为：道生一，开第一家公司，解决产品问题（产品利润率较高、经得起市场考验、对顾客有价值、并保证整洁卫生、原料合理） ；一生二，开第二家公司，解决业务流程问题（将公司的销售问题，用合适的业务流程、营销团队进行扩张，而非老板营销） ；二生三，开第三家公司，解决系统机制问题（公司的分红、考核、晋升、职位责任、股权结构等，在前三家公司进行系统化、且实践有效） ；三生四，解决人才培养问题（必须探索人才复制的扩张模型、培训班、训练

14、模式） 。以后的扩张，由职业经理人全盘扩张、老板不得参与。在扩张过程中，我们将市场分为四级市场，分别为：一级市场，即利润市场；二级市场，即未来利润市场；三级市场，即一般利润市场；四级市场，即新市场。错误的做法为：仅有中心市场与周边市场。客户转介绍：1、 一个老客户，转介绍成本为新客户开发成本的 1/6。所以，复购与转介绍要求对顾客有较高的价值；2、 其原则为：把新产品卖给老客户、把老产品卖给新客户；3、 客户复购或转介绍的办法为：A） 积分制复购或转介绍：如复购或转介绍的客户均进行积分，积分额可兑换本公司产品；B） 获利式复购或转介绍：当有复购或转介绍后，直接兑换成现金；C） 增值式复购或转介

15、绍：顾客产生复购或转介绍，对顾客进行特殊服务，提供 VIP 级服务，使顾客获得增值；D） 荣誉式复购或转介绍：顾客复购或转介绍后，变成公司的纽带顾客或荣誉顾客，颁发证书、奖状、锦旗、参加公司活动，升级消费身份，且设定绿色通道；E） 期权奖励式复购或转介绍：对于复购或转介绍较高的顾客，出台政策，将复购或转介绍的消费额，换算成积分后，再换算成期权，进行奖励。预算误差率：很多公司，非常能赚钱、但公司无钱，源于公司乱投资、公司管理的高成本、公司无节俭意识。解决的办法为：把成本分为利润成本、无利润成本，实行全员预算制，且预算误差率不得超过 5%。运营费用：指行政、财务、后勤、人力资源等非利润部门的开支总

16、和。新市场开发与市场规划实现率：根据公司利润要求，启动新市场。新市场操盘手培养步骤有四：1、 测评与评估操盘手能力（业绩能力=40%爱公司文化+50%业绩证明+10%岗位潜力） ；2、 设定机制，签订授权书、目标责任书，进行新市场投资，配备基本团队，做到责、权、利清晰，切忌无本条；3、 启动市场时，由榜样人才、榜样客户进行推动，有新品政策，同时做好数据清晰化；4、 根据市场经营情况，调整考核目标，对新团队进行培训，从而做到授权、评估、训练、检查四大步。关键人才：指对企业利润有直接影响的人才。企业关键人才数量的多少，决定了企业持续利润的能力。培养关键人才，有如下特征：1、 一个人，一年只能培养

17、2 个人；2、 一个管理者，一年有 2 个人的培养任务；3、 对人才培养能力最快的办法为，将其放到培养的岗位，并签订清晰的责任目标；4、 员工成长最快的办法为，对该项事务有极大的热情，并主动愿意学习，从而产生结果。企业建系统：一个企业无系统，有三大原因：1、 方案做不出来解决办法：通过学习及复训，形成初步方案；若经多轮学习后依然不能形成方案，可求助长松咨询。2、 文化不统一解决办法：让企业人员参加相应的管理系统学习；企业改革者的引领与改革坚持力度；3、 无导入师解决办法：企业应至少培养 2-3 名做为系统导入师。比以上三种原因最可怕的，是老板的思维状态与行为状态，在改革中未发生变化。中国的公司

18、，为什么在三五年内会产生一个明星，却过几年这个明星就会消亡。其原因有：1、 失去本来发展的节奏（发展过快或过慢，多为发展过快） 。此原因，为最重要原因。一个公司的节奏，应由老板的知识体系与公司的能力决定。2、 投资者和经营者都非常关注利润目标，而不关注企业成熟度。所以，为追求高利润，失去专注度，追求很多挣钱的渠道，造成失控。 （Intel 公司账面盈余资金 600 亿美金，占全球芯片市场 95%份额，其公司办公楼为租的、大巴车为租的、培训室为租的）3、 公司优势无法成为顾客价值的第一选择，因公司投入研发精力太少、关注顾客价值太少、关注眼前收益过多。以上解决的方法为：在考核与责任中，增加利润与管

19、理成熟度的双重考核指标，平衡各项权重，从而使企业及员工均衡发展。指标分类及权重说明：考核指标分为三大类，分别为：业绩指标、管理成熟度指标、职能固有指标。1、不同阶段的企业指标侧重性：创业期的企业，以业绩指标为主导、管理成熟度及职能指标为辅；发展期企业，以业绩指标和管理成熟度指标为主导、职能指标为辅；成熟期企业，以业绩指标为辅，管理成熟度与职能指标为主导。2、不同类型人员指标侧重性高层人员，以战略指标为主，关注核心六大指标；中层人员，以平衡指标为主，包含公司业绩指标、管理成熟度指标、本职工作指标；基层人员，以目标指标为主，关注单一性指标。成本（直接生产成本）与扩张亏损：化妆品与保健品，成本如果高

20、于 10%，公司扩张后亏损；辅料与配件产品，成本如果高于 35%，公司扩张后亏损；房地产企业，成本如果高于 30%，公司扩张后亏损；知识教育业、律师业等，成本如果高于 40%，公司扩张后亏损；餐饮业、服务供应业，成本如果高于 50%，公司扩张后亏损。关键人才培养八步法：1、 梳理公司战略，将战略责任分配给每个关键岗位；2、 梳理关键岗位能力，并形成工作分析表 ；3、 为该岗位匹配合适的种子，制定种子的选拔标准（管理人员以培养为主，技术人才以引进培养为主） ；4、 制定标准能力的培训教材，形成基础培训文件；5、 举办培训班，包括三类：A）榜样复制班；B）动作分解班；C）公共知识培训班。6、 对员工进行通关、认证，并持证上岗；7、 对员工进行考核，重新梳理欠资格上岗能力；8、 将能力的结果，与收益挂钩，并规划员工新的数字目标。数字责任系统：1、 通过简表或框架表，梳理企业 2015 年度目标；2、 将目标分解至各岗位；3、 制定绩效考核表；4、 制定目标责任书 ；5、 签订目标责任书 。企业分红的目标，为对内管理建立利益共同体，再建立梦想共同体。